Маркетинговый анализ бизнес-портфеля компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОМПАНИИ

Соловьева Дина Витальевна,

к. э. н., профессор кафедры маркетинга и коммуникаций, Университет ИТМО (197101, Санкт-Петербург,

Кронверкский проспект, д. 49)

[email protected]

Емцова Марина Геннадьевна,

старший преподаватель кафедры маркетинга, Санкт-Петербургский государственный экономический

университет (191023, Санкт-Петербург, улица Садовая, д. 21)

[email protected]

В статье рассмотрены и систематизированы различные подходы к описанию бизнес-портфеля компании, предложен комплексный и структурный метод описания бизнес-портфеля в контексте многофакторной рыночной системы. Метод основан на принципах маркетингового подхода и проактивного развития бизнес-деятельности и позволяет решать стратегические и тактические задачи по управлению бизнес-портфелем компании как в целом - на уровне бизнес-единиц, так и на уровне ассортимента.

Ключевые слова: маркетинговый анализ; структура бизнеса; бизнес-портфель; структура рынка.

ВВЕДЕНИЕ

В ситуации высокой рыночной неопределенности, для снижения риска предпринимательской деятельности компаниям важно на регулярной основе анализировать свой бизнес, в частности, в рыночном контексте. В данной статье систематизируются существующие концепции и модели описания бизнес-портфеля и предлагается авторский метод структурного анализа бизнес-портфеля в контексте рынка, апробированный в научных дискуссиях и на практике.

Метод основан на принципах маркетингового видения и проак-тивного развития бизнеса и направлен на их операционализа-цию и практическое воплощение. Метод представляет собой оперирование моделью «Сектор рынка/сегмент рынка» в целях проектирования, анализа и планирования развития бизнес-портфеля компании. Также в рамках метода предлагается ряд авторских моделей трактовки структуры биз-

нес-портфеля и определения направлений его развития.

К основным аналитическим возможностям данного метода отнесем следующие:

♦ системное описание рынка в разрезе секторов и сегментов, отражающих соответственно структуру предложения и спроса;

♦ системное описание бизнес-портфеля в соответствии со структурой рынка компании;

♦ характеристику бизнес-портфеля в терминах широты и глубины охвата рынков, насыщенности, уровня дифференцированности по сегментам и диверсифициро-ванности по секторам;

♦ определение направления развития бизнес-портфеля путем выхода на новые сектора или сегменты, в том числе принципиально новые.

Метод позволяет решать задачи анализа рынка и бизнес-портфеля компании как укрупненно — на уровне стратегических бизнес-единиц, так и более детально — на

уровне ассортимента — и дает полезную информацию для подготовки практических решений по стратегическому управлению бизнес-портфелем. Метод может использоваться компаниями, функционирующими в разных отраслях, для подготовки своих маркетинговых решений, а также консалтинговыми фирмами, оказывающими услуги по анализу бизнеса заказчиков.

МАРКЕТИНГОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ

АНАЛИЗА БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ:

ОСНОВНЫЕ ПОСЫЛКИ

Маркетинговый анализ мы рассматриваем как деятельность (процесс и набор процедур в рамках этого процесса), связанную с исследованием рыночных объектов (компаний, их конкурентов, партнеров и потребителей, товаров, брендов и т. д.), направленную на оценку и интерпретацию характеристик данных объектов и выполняемую с целью информационного обеспечения и интеллек-

туальной поддержки управленческих решений, касающихся стратегии и тактики деятельности компании на рынке [1].

Объектом маркетингового анализа в данном случае выступает бизнес, под которым в контексте этой статьи мы понимаем деятельность компании по разработке, производству, продвижению и сбыту товаров на рынке, направленную на достижение поставленных компанией целей. При решении различных маркетинговых задач по анализу бизнеса предметом исследования может являться:

♦ структура бизнеса (бизнес-портфель, организационно-функциональная структура, производственно-сбытовая структура);

♦ корпоративный профиль (совокупность характеристик компании, описывающих ее бизнес многоаспектно);

♦ компетенции и ресурсы компании (технологии, ноу-хау, конкурентные преимущества, различные виды ресурсов);

♦ деятельность компании (цели, стратегия и тактика, бизнес-процессы компании);

♦ контрагенты компании (потребители, партнеры, акционеры) и взаимодействие компании с ними при осуществлении бизнеса;

♦ влияние на бизнес рыночной микросреды компании (реальных и потенциальных потребителей, конкурентов, партнеров, контактных аудиторий);

♦ влияние на бизнес рыночной макросреды компании (экономических, социальных, технологических, правовых и прочих факторов глобального порядка). Таким образом, бизнес представляет собой сложную систему, которая может быть структурирована и описана по-разному в зависимости от интересующих аналитика аспектов и поставленной цели

исследования. Под структурой бизнеса понимается упорядоченная совокупность логически выделенных и взаимосвязанных между собой элементов, которые осуществляют определенные функции и/или направления деятельности компании. В качестве таких элементов могут рассматриваться подразделения (выделяются в рамках организационно-функциональной структуры бизнеса), бизнес-единицы (выделяются как объекты стратегического управления бизнесом, в совокупности образующие бизнес-портфель), звенья производственно-сбытовой цепи (выделяются как элементы бизнес-деятельности, определяющие этапы преобразования ресурсов в товары). Возможны и другие подходы к структурированию бизнеса в зависимости от стоящей задачи. Цель структурирования бизнеса заключается в повышении эффективности управления компанией на основе упрощения решения задач анализа, целеполагания, планирования, организации и контроля деятельности в привязке к отдельным элементам бизнес-структуры и в обобщении этих элементов в систему.

В данной статье рассмотрим структурирование бизнеса в разрезе бизнес-портфеля. Выделяют несколько подходов к определению бизнес-портфеля и составляющих его бизнес-единиц. В соответствии с управленческим подходом под бизнес-портфелем понимают совокупность подразделений компании, действующих в определенных отраслевых и/или рыночных границах, обладающих большей или меньшей автономностью, самостоятельностью, функционирующих в соответствии с четко поставленными целями и преследующих определенную стратегию. Такой подход акцентирует внимание на принципах управления бизнес-

портфелем через организацию деятельности бизнес-единиц. В рамках инвестиционного подхода бизнес-портфель рассматривается как набор активов предприятия, направлений вложения средств, и внимание уделяется вопросам оптимизации инвестиций для получения наибольшего экономического эффекта в соответствии с поставленными целями предприятия. В данной статье мы будем придерживаться маркетингового подхода, в основе которого лежит посылка «товар для рынка». Бизнес-портфель с этой точки зрения рассматривается как набор продуктово-рыночных комбинаций (ПРК) — логически сгруппированная совокупность товаров, ориентированных на определенные рынки.

Развитие концепции ПРК мы видим в последовательном применении принципа маркетингового видения бизнеса и в операциона-лизации принципа проактивного развития бизнеса.

Принцип маркетингового видения бизнеса сформулируем следующим образом: компания предлагает на рынке не просто продукты (результаты производственной деятельности), а средства удовлетворения потребности — маркетинговые предложения, которые могут получать то или иное вещественное (товарное, организационное) оформление с учетом как возможностей компании (технологий, ресурсов, компетенций), так и сложившегося рыночного контекста (конкурентной ситуации, взаимодействия с партнерами, влияния макросреды).

Принцип проактивности декларирует, что компания рассматривает товар не просто как отклик на существующую потребность, а прогнозирует, предвосхищает развитие рынка и, опираясь на это, генерирует новые идеи, разраба-

тывает/использует новые технологии, предлагает новые товары, новые форматы торговли и обслуживания, соответствующие ее стратегическим целям. Такой подход актуален ввиду высокой динамичности современной рыночной среды во всех ее ипостасях — потребительской, конкурентной, инфраструктурной, технологической. Следование принципу про-активности требует рассмотрения маркетинговых предложений в расширительном плане: и как ответа на существующие запросы, и как заявки на развитие — для удовлетворения рождающихся потребностей, и как инициативы развития — для стимулирования появления новых потребностей. Таким образом, проактивный принцип подразумевает, что компания не только реагирует на среду, но и сама ее формирует — в соответствии со своими стратегическими целями, ценностями, видением своего бизнеса.

Основываясь на названных принципах, при структурировании, описании и анализе бизнес-портфеля будем рассматривать следующие группы детерминирующих факторов:

1. Факторы, характеризующие рынок в его настоящем и будущем:

♦ сложившиеся сегменты потребителей и возможная трансформация или реконфигурация сегментов,

♦ текущее состояние потребностей потребителей и их эволюция,

♦ сложившаяся структура и характер конкуренции, изменения конкурентной среды,

♦ сложившаяся партнерская среда, инфраструктура рынка и их развитие,

♦ состояние отрасли и направление изменения отрасли,

♦ состояние макросреды и вектор ее изменения.

2. Факторы, характеризующие бизнес в его настоящем и будущем:

♦ стратегические цели и видение компании,

♦ имеющиеся у фирмы компетенции, ресурсы, технологии и возможности их развития. Таким образом, примем, что

структура бизнес-портфеля и направление его развития определяется, с одной стороны, целями, способностями и ресурсами компании, а с другой — состоянием и вектором эволюции рынка компании. Принципы маркетингового видения и проактивного развития бизнеса положим в основу предлагаемого метода структурного анализа бизнес-портфеля. При формировании метода будем опираться на идеи П. Друкера (P. Drucker), Т. Левитта (Т. Levitt), Д. Абеля (D.E. Abell), И. Ансоффа (H./.Anso/f), М. Портера (MPorfe/), Ж.Ж. Ламбена (J.J. Lambin), Х. Вис-семы (J.G. Wissema).

ИДЕИ П. ДРУКЕРА И Т. ЛЕВИТТА КАК БАЗИС МАРКЕТИНГОВОГО ПОДХОДА К АНАЛИЗУ БИЗНЕСА

Классиком стратегического менеджмента П. Друкером предложено видение бизнеса как института удовлетворения потребностей потребителей. Поставить во главу угла потребителя, построить бизнес таким образом, чтобы он был ориентирован на решение проблем потребителя — вот, с точки зрения Друкера, основной принцип стратегического управления: «Потребитель — это основа бизнеса, и от потребителя зависит его существование» [2]. Развивая

этот взгляд, Т. Левитт [3] предложил рассматривать бизнес через призму «ядерных услуг», подразумевая под этим предложение потребителю не товаров, а «функциональных полезностей», решения проблем. С точки зрения Левитта, главная задача бизнеса — это выявление и удовлетворение базовых (родовых) потребностей целевых потребителей. Поскольку базовые потребности постоянны, а способы их удовлетворения изменчивы, товары могут принимать разные формы, совершенствоваться с развитием технологий, но при этом решать одни и те же проблемы потребителей.

Таким образом, трансформация базовой потребности в характеристики товара выглядит следующим образом: базовые потребности находят конкретное выражение в виде требований потребителей к товару, требования предопределяют набор функций товара, а функции воплощаются посредством технологий. Требования со временем меняются, равно как меняются и технологии удовлетворения потребностей, но базовые потребности и ожидаемая ядерная полезность остаются неизменными. В интересах фирмы определить свой бизнес в терминах ядерной услуги, а не в терминах определенной технологии, что обеспечит ей возможность стабильного функционирования на рынке при регулярном обновлении технологий. Схематически логика перевода потребностей потребителей в товар показана на рисунке 1.

П

Характеристики сегмента потребителей

Базовая (родовая) потребность

й

Требования потребителей к товару

Ядерная услуга (полезность)

п

Рис. 1. Логика перевода базовой потребности в товар

Исходя из концепции Левитта, при структурировании бизнеса прежде всего нужно определять, кому и что предлагать, и только во вторую очередь решать технологические вопросы — как производить. В соответствии с этим подходом бизнес-портфель может быть представлен следующим образом (рис. 2).

Таким образом, опираясь на идеи Друкера и Левитта, во главу угла при структурировании и анализе бизнес-портфеля положим принцип: каждое товарное предложение, входящее в состав портфеля, должно быть ориентировано на определенный сегмент потребителей и нацелено на удовлетворение его потребностей, для чего должна быть сформулирована адекватная потребности функциональная полезность, которая воплощается в товаре путем использования доступных компании технологий, преобразования имеющихся у нее ресурсов и посредством задействования необходимых компетенций. С практической точки зрения данный подход интересен и важен определением четких ориентиров в управлении бизнес-портфелем компании и смещением акцентов в сторону определения структуры базовых потребностей целевых потребителей как основы формирования товарного предложения.

ПОДХОД Д. АБЕЛЯ: СТРУКТУРИРОВАНИЕ БИЗНЕСА НА ОСНОВЕ КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИИ БАЗОВОГО РЫНКА

Подход Абеля [4] развивает маркетинговое видение бизнеса и заключается в структурировании бизнес-портфеля посредством очерчивания базового рынка компании в трех измерениях: ♦ функции — потребности, нуждающиеся в удовлетворении (мо-

гут быть трактованы в терминах проблем потребителей, искомых выгод или требуемых «функциональных полезностей»),

♦ потребители — носители потребностей,

♦ технологии — способы удовлетворения потребностей (адекватные потребностям товарные предложения, инструменты решения проблем).

На основании анализа базового рынка в разрезе функций, потребителей и технологий определяется и структура бизнес-портфеля в терминах способов удовлетворения потребностей целевых потребителей. Конфигурация бизнес-портфеля может быть представлена визуально путем соединения точек на осях, символизирующих

сегменты потребителей, их потребности и способы удовлетворения (рис. 3).

Каждый треугольник, спозиционированный в этом рыночном пространстве, символизирует определенное товарное предложение. Данная модель позволяет установить связи «многие ко многим» и описать весь бизнес-портфель компании как совокупность таких тройственных товарных предложений, причем могут быть представлены как имеющиеся в бизнес-портфеле товарные предложения, так и перспективные. Анализ развития бизнес-портфеля может проводиться в разрезе потребителей (выход на новый сегмент), функций (предложение новых функциональных полезно-

Бизнес-

портфель

Товарное предложение 1

Функциональная полезность товара

I

Функции товара

I

Характеристики товара

I

Технологии

Сегмент потребителей 1

Характеристики потребителей

I

Потребность потребителей

I

Требования потребителей к товару

Товарное предложение 2

Сегмент потребителей 2

Товарное предложение п

Сегмент потребителей п

Рынок

Рис. 2. Структура бизнес-портфеля в соответствии с концепцией Левитта

Функции

Потребители

Технологии

Рис. 3. Модель Д.Абеля «Функции - потребители - технологии» и пример конфигурации бизнес-портфеля в терминах модели

о

о

о

стей), технологий (новые способы решения проблем потребителей). Однако, данная модель скорее очерчивает направления развития бизнеса на концептуальном уровне, чем в плоскости конкретных решений.

При формировании и анализе бизнес-портфеля компании модель «Функции — потребители — технологии» позволяет также проводить сравнительный анализ с портфелем конкурентов, для чего в одном пространстве отображаются товарные предложения всех интересующих исследователя игроков. Модель позволяет:

♦ определять вид конкуренции между игроками: прямая (в случае полного сходства потребителей, потребностей и технологий) или косвенная (если компании работают на одном сегменте, но удовлетворяют одну и ту же потребность разными способами);

♦ оценивать реальную и потенциальную опасность конкурентов на основе сходства товарных предложений по тем или иным параметрам и определять направления развития и усиления конкурентных преимуществ на основе проведенного анализа;

♦ делать выводы о стратегии охвата сегментов, реализуемой игроками рынка: концентрированный подход (работа с одним сегментом потребителей), дифференцированный подход (разным сегменты — разные товарные предложения) или массовая стратегия (многим потребителям — недифференцированное товарное предложение), на основании чего делать вывод о целесообразной конкурентной стратегии компании. Таким образом, модель Абеля

направляет аналитические изыс-

кания и стратегические решения

по следующим ключевым векторам:

в отношении структуры потребительского рынка:

♦ с какими потребителями компания работает;

♦ с какими сегментами взаимодействуют конкуренты (прямые и косвенные);

♦ по каким сегментам компания конкурирует с другими игроками рынка;

♦ какие сегменты остаются неохваченными существующими товарными предложениями;

♦ на какие сегменты компания может выйти;

♦ какие сегменты являются более перспективными для компании, где она может быть более конкурентоспособной;

в отношении структуры и специфики потребностей целевых потребителей:

♦ какие потребности значимы для целевых потребителей (каковы их искомые выгоды, требования к товару, желаемые функциональные полезности);

♦ какие потребности целевых потребителей компания удовлетворяет;

♦ в предложении каких функциональных полезностей компания пересекается с конкурентами;

♦ какие потребности целевых потребителей на текущий момент остаются неудовлетворенными;

♦ какие новые / дополнительные потребности компания может удовлетворять;

♦ какие новые/дополнительные потребности могут сформироваться у потребителей в будущем;

♦ какие решения должны быть приняты, чтобы успешно превосходить конкурентов в удовлетворении потребностей целевых потребителей;

в отношении технологий формирования товарного предложения как способа удовлетворения текущих и перспективных потребностей:

♦ какие технологии целесообразно использовать для удовлетворения потребностей потребителей, какие ресурсы для этого необходимы;

♦ какие конкуренты предлагают аналогичные способы удовлетворения целевых потребителей;

♦ что нужно сделать в плане совершенствования технологий и использования ресурсов, чтобы превзойти конкурентов. Соответственно, и структура

бизнес-портфеля компании должна формироваться, совершенствоваться, конфигурироваться, чтобы соответствовать этим ключевым аспектам как применительно к текущей рыночной ситуации, так и на перспективу. Данный принцип также положим в основу предлагаемого нами подхода к структурированию и анализу бизнес-портфеля.

ПОДХОД И. АНСОФФА: СИНТЕЗ ПОРТФЕЛЬНОЙ И КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Комплексный подход к описанию бизнес-портфеля в контексте рынка требует не только концептуального видения бизнеса как совокупности усилий по удовлетворению потребностей потребителей, оформленных в соответствии с возможностями фирмы, но и учета влияния конкурентного окружения, что можно трактовать как дополнительные ограничения, накладываемые на бизнес. Такой подход продвигает И. Ансофф [5]. По Ансоффу, бизнес-портфель компании формируется на основе выбора стратегических бизнес-областей рынка, в рамках каждой из которых компания может

добиться определенной рентабельности, имеет определенные перспективы и возможности роста и должна использовать особый конкурентный подход. При этом портфельная стратегия строится на основе выбора конфигурации бизнеса на текущее время и на перспективу в трех разрезах (рис. 4):

♦ география рынка — определяет дислокацию бизнеса и его масштаб с точки зрения охвата рынка на настоящий момент и на перспективу (захват новых географических рынков),

♦ рыночная потребность — определяет сосредоточение бизнеса на определенных потребностях целевых потребителей (текущих или перспективных) в терминах желаемой функциональной полезности,

♦ технология как способ предоставления функциональной полезности и соответствующая технология производства товара/оказания услуги (используемая в настоящее время и возможная к развитию).

Имеющийся на настоящий момент бизнес-портфель отображается в пространстве «география рынка текущая — рыночная потребность текущая — технология текущая», а перспективы развития

бизнес-портфеля могут быть определены по любому из трех векторов, как отдельно, так и в различных комбинациях: «география рынка новая», «рыночная потребность новая», «технология новая».

Однако, по мнению Ансоффа, планируя бизнес-портфель, невозможно ограничиться только выбором его внешней конфигурации (структуры), необходимо также рассматривать содержательный вопрос о конкурентных преимуществах, которые компания должна и способна иметь в каждой бизнес-области, что позволит определять конкретное наполнение бизнес-портфеля и воплощение товарных предложений, а также оценивать возможность и целесообразность развития в определенном направлении. Для определения базы формирования конкурентных преимуществ Ан-

софф предлагает исследовать профиль способностей фирмы, а для выявления и оценки степени конкурентного превосходства — сравнивать способности компании с соответствующими профилями конкурентов.

Под профилем способностей компании Ансофф понимает совокупность основных навыков, ресурсов и компетенций, определяющих возможности фирмы по достижению поставленных целей, которые должны быть сформулированы по всем функциональным направлениям деятельности компании в раскладке по видам и областям проявления компетенций и применены для анализа каждой бизнес-единицы (табл. 1).

Способности компании, находя воплощение в различных аспектах функционирования бизнеса, аккумулируются, синергетически наращиваются и взаимно усилива-

текущая / новая

Рис. 4. Структура и перспективы развития бизнес-портфеля по И.Ансоффу

Таблица 1

Профиль способностей фирмы по И.Ансоффу

Функциональные направления работы фирмы Навыки, способности и ресурсы фирмы

Площади и оборудование (материально-технические ресурсы) Навыки персонала (профессиональные компетенции) Организационные навыки (наличие ресурсов для построения эффективной организации) Управленческие навыки (возможности для выработки, принятия и реализации эффективных решений)

Управление и финансы

Исследования и разработки (НИОКР)

Оперативная деятельность (производственно-сбытовой процесс)

Рыночная деятельность (продвижение и распределение)

ются, что обеспечивает качественные скачки развития компании — внедрение новых технологий, предложение новых товаров, выход на новые рынки.

Анализ конкурентного профиля, в трактовке Ансоффа, предполагает сравнение профиля способностей фирмы с аналогичными профилями других игроков рынка, причем необходимо принимать во внимание не только прямых конкурентов, но и косвенных, ориентирующихся на те же целевые сегменты, а также — в разрезе бенчмаркинга — прочих операторов, сравнение с которыми может дать компании полезные стратегические размышления и выводы о направлениях совершенствования своего корпоративного профиля и бизнес-портфеля, что также повлечет развитие компании.

Таким образом, при выборе конфигурации бизнес-портфеля, воплощении товарных предложений и определении направлений развития портфеля компании необходимо опираться на сравнение способностей компании с другими игроками рынка, что расширяет маркетинговое видение бизнеса до ориентации на конкурентов, а не только на потребителей. Кроме аналитической составляющей, которая заключается в более широком взгляде на структуру детерминирующих бизнес компании факторов, данный подход подразумевает достаточно детальный прикладной анализ конкурентов компании, как прямых, так и косвенных, что, безусловно, повышает степень осведомленности компании о своем базовом рынке и, как следствие, степень обоснованности решений по формированию структуры бизнес-портфеля. Данный тезис также примем во внимание при формулировании

предлагаемого подхода к структурированию и анализу бизнес-портфеля компании.

ПОДХОД М. ПОРТЕРА: РАСШИРЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ СОПЕРНИЧЕСТВА КАК ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ ПОРТФЕЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ

Портер [6], солидаризируясь сЛевиттом, призывал избегать близорукого подхода в определении бизнеса и, аналогично Ансоф-фу, считал необходимым рассматривать его в широком контексте рыночной конкуренции за удовлетворение целевых потребителей. С точки зрения Портера, компании, делая свои товарные предложения, соперничают как с прямыми, так и с косвенными конкурентами, а, рассматривая вопрос конкуренции стратегически, необходимо принимать во внимание не только настоящих конкурентов, но и потенциальных. По мнению Портера, при формировании товарных предложений и выборе конфигурации бизнес-портфеля важно учитывать влияние широкого круга рыночных субъектов — наряду с потребителями и конкурентами, также поставщиков и партнеров. Такой подход, в логической увязке с рассмотренными выше, также требует формулирования товарных предложений в терминах функциональных полезностей, чтобы можно было их сравнивать с предложениями других игроков и учитывать их влияние в широком смысле при выборе конфигурации бизнес-портфеля.

Опираясь на концепцию расширенного соперничества Портера, выделим следующие направления анализа и проектирования структуры бизнес-портфеля:

1. Анализ давления со стороны конкурентов в отрасли: ♦ оценка давления со стороны

существующих прямых конкурентов;

♦ сравнение товарных предложений с предложениями прямых конкурентов и оценка их конкурентоспособности и перспективности.

2. Анализ давления со стороны

новых игроков в отрасли:

♦ оценка потенциальных угроз со стороны возможных новых игроков рынка;

♦ оценка конкурентоспособности и перспективности товарного предложения в разрезе потенциальной прямой конкуренции.

3. Анализ давления со стороны

субститутов:

♦ оценка давления со стороны существующих косвенных конкурентов;

♦ сравнение и оценка конкурентоспособности и перспективности товарных предложений с товарами-субститутами в терминах функциональных полезностей;

♦ оценка потенциальных угроз со стороны новых косвенных конкурентов;

♦ оценка конкурентоспособности и перспективности товарного предложения в разрезе потенциальной косвенной конкуренции.

4. Анализ давления со стороны

поставщиков:

♦ оценка давления со стороны поставщиков и возможности компании ему противостоять применительно к данному товарному предложению;

♦ оценка конкурентоспособности и перспективности товарного предложения с учетом давления поставщиков и возможности ему противостоять.

5. Анализ давления со стороны потребителей:

♦ оценка возможности компании быть привлекательной для потенциальных и реальных целевых

потребителей и противостоять их давлению применительно к данному товарному предложению;

♦ оценка конкурентоспособности и перспективности товарного предложения с учетом давления потребителей и возможности ему противостоять.

В вышеописанном ключе необходимо анализировать каждое товарное предложение и их объединения на уровне бизнес-единиц и бизнес-портфеля в целом с целью принятия решений следующего рода:

♦ решение о структурировании бизнес-портфеля (по каким признакам, в какие группы можно объединить товарные предложения) — с целью понимания, с какими субъектами компания соперничает в рамках каждой СБЕ;

♦ решение о включении товарных предложений в бизнес-портфель, их совершенствовании, развитии или элиминации — с учетом конкурентоспособности и перспективности товарных предложений / СБЕ в широком смысле;

♦ решение о развитии бизнес-портфеля на основании анализа конкурентной ситуации в широком смысле.

Подчеркнем, что анализ целесообразно проводить как на текущий момент, так и на перспекти-

ву, принимая во внимание вектора совершенствования и развития как товарных предложений компании, так и других игроков рынка. Понимание источников конкурентного давления в широком смысле позволит компании управлять конфигурацией бизнес-портфеля, как фокусируясь в базовых отраслях, так и диверсифицируясь в новые. Таким образом, делаем вывод, что, анализируя структуру базового рынка и накладывая на нее структуру бизнес-портфеля, нужно рассматривать широкий круг участников рынка, осуществляющих влияние на компанию и ее товарные предложения.

ПОДХОД Ж.Ж. ЛАМБЕНА:

ГРАНИЦЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ

РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

В ТЕРМИНАХ «РЕШЕНИЯ»

В развитие маркетингового подхода Ж.Ж. Ламбен [7] предлагает более объемный взгляд на бизнес с акцентом не только на его текущей и потенциально возможной конфигурации, но и на стратегическом анализе границ и перспектив развития бизнеса, подчеркивая при этом необходимость учета внешней среды (конкурентного давления, влияния партнеров, воздействия макросреды рынка). Аналогично ранее рассмотренным концепциям, Ламбен считает

необходимым анализировать бизнес не в технических или функциональных терминах («что мы производим?»), а в терминах «решения» («какие проблемы потребителя мы решаем, какую пользу ему приносим?»). Ключевые вопросы для описания бизнеса, по мнению Ламбена, должны быть сформулированы не только в отношении того, что компания делает, но и того, каким бизнесом компании следует заниматься и каким не следует.

Подход Ламбена к структурированию бизнеса и определению его границ и перспектив развития мы описали в таблице 2.

Ламбен, опираясь на продвигаемое им видение маркетинга как синтеза стратегических и операционных усилий, предлагает следующую логическую последовательность формирования и анализа бизнес-портфеля:

♦ определение потенциального рынка компании в разрезе потребностей потребителей;

♦ макросегментация потенциального рынка и выявление перспективных целевых сегментов, для которых компания может предложить адекватное и конкурентоспособное решение проблем;

♦ микросегментация перспективного рынка, определение наиболее привлекательных сегментов

Таблица 2

Бизнес как «решение» по Ж.Ж.Ламбену

Вопрос Расшифровка вопроса в терминах «решения»

Каким бизнесом компания занимается? Каким потребителям компания адресует свои товарные предложения? В чем состоят потребности целевых потребителей, как выражаются эти потребности, каковы требования к товарам и как они должны быть удовлетворены? Какими технологиями, компетенциями, ресурсами компания обладает и как использует их для создания товаров как «решений»?

Каким бизнесом компании следует заниматься? Что компания должна делать исходя из своих возможностей и способностей (наличия компетенций, владения технологиями, возможности использования ресурсов), а также исходя из ситуации на рынке (чего хотят реальные и перспективные потребители, какие действия реализуют конкуренты, с какими партнерами компания может и должна сотрудничать, способна ли компания адекватно реагировать на релевантные тенденции макросреды)?

Каким бизнесом компании не следует заниматься? Чем компании не стоит заниматься исходя из своих возможностей в настоящее время, потенциала их развития, а также рыночных перспектив? В каких бизнес-областях не следует работать, т. к. они не являются перспективными, или компания не способна конкурировать в них (с учетом давления всех субъектов рынка и влияния макросреды)?

и их требований к товару как способу решения проблем;

♦ определение способов решения проблем, опираясь на возможности компании (компетенции, технологии, ноу-хау, ресурсы);

♦ формирование бизнес-портфеля, как совокупности товарных предложений, формулируемых в терминах «решения» и конкретизируемых на операционном уровне в разрезе 4Р (продукт, цена, продвижение, сбыт);

♦ определение границ бизнес-портфеля, за которые компании не следует выходить, учитывая ее компетенции и ресурсы, а также рыночный контекст;

♦ определение возможных и целесообразных направлений развития бизнес-портфеля в перспективе, учитывая способности компании и рыночный контекст. Подобный подход, а также логика анализа рыночного контекста компании и принимаемых на основе этого анализа стратегических решений, может быть применена при формировании нового бизнеса или в случае выхода компании на новые потребительские рынки, в ситуациях, когда необходимо более широко анализировать структуру и специфику рынка.

Подход Ламбена также примем во внимание при формировании метода структурирования и анализа бизнес-портфеля.

ПОДХОД Х. ВИССЕМЫ: РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КАК ОТРАЖЕНИЕ РАЗВИТИЯ РЫНКА

Х. Виссема [8], работая над проблематикой стратегического управления бизнесом, рассматривает бизнес-портфель с позиций управленческого подхода и делает акцент в своих изысканиях на необходимости децентрализации управления и распределении его по бизнес-единицам, дифферен-

цированным по продуктово-ры-ночному принципу — с четкой направленностью каждой СБЕ на свой целевой рынок (рис. 5). Таким образом, принципиальная основа подхода Виссемы — это маркетинговая ориентация бизнеса. Передача максимальных стратегических полномочий рыночно-ориентированным СБЕ, с его точки зрения, усилит предпринимательскую составляющую, обеспечит соответствие бизнеса современным вызовам рынка и повысит ответственность каждой СБЕ за экономические результаты.

Обоснованность такого подхода к структурированию и управлению бизнес-портфелем Виссема видит в радикальных изменениях среды и принципиальном повышении ее динамичности, что требует гибкости в системе управления бизнесом, а значит и распределения стратегических решений по центрам ответственности.

Основываясь на выводах Виссе-мы и дополняя их, в качестве наиболее важных изменений рынка отметим следующее:

1. Изменения в технологии, что влечет за собой:

♦ сокращение жизненных циклов продуктов и брендов;

♦ увеличение доли исследований и разработок в продукте вследствие повышения значимости инноваций в конкурентной

борьбе (за счет снижения доли трудового компонента);

♦ появление новых форм конкуренции, основанных на индивидуализации и дифференциации товара и сервиса;

♦ рост значения мелкосерийного производства и снижение роли массового (стандартизированного, унифицированного) производства;

♦ развитие производства уникальных товаров с особыми характеристиками и свойствами, ориентированными на узкие сегменты;

♦ компьютеризацию и интернетизацию бизнеса, приводящие к появлению новых товарных категорий, новым способам взаимодействия компаний с потребителями, новым формам конкуренции, партнерства.

2. Изменения в потребительской среде, что выражается в следующем:

♦ ускорение темпа жизни и осознаваемое стремление потребителей этому темпу соответствовать;

♦ повышение требовательности потребителей к качеству товаров и сервиса, к индивидуальной удовлетворенности;

♦ усиление потребительского самосознания и готовности отстаивать свои права;

♦ появление новых форм взаимодействия потребителей и компа-

Управление продуктовой группой 1

Разработки

4.

Производство

4.

Сбыт

4. т

Рынок 1

Управление продуктовой группой 2

Разработки

4.

Производство

I

Сбыт

Управление продуктовой группой п

Разработки

I

Производство

4.

Сбыт

4. т

4. т

Рынок 2

Рынок п

Рис. 5. Подход Х. Виссемы к структурированию бизнеса по принципу рыночной ориентации

ний, характеризующихся высокой вовлеченностью потребителей (построение отношений с брендом, краудсорсинг);

♦ высокая мобильность потребителей — не только внешняя, отражающаяся на стиле жизни, но и внутренняя: готовность к инновациям, открытость к изменениям;

♦ проявление социокультурной дифференциации потребителей (норм, ценностей, стилей жизни и культуры);

♦ стирание границ между странами, глобализация и интернационализация в потреблении.

Указанный вектор развития рынка, появление и формирование новых тенденций, как в потребительской среде, так и в структуре предпринимательской деятельности; взаимное влияние потребителей и бизнеса; усиливающееся многообразие рынка с точки зрения его структуры, особенностей субъектов, характера взаимодействия субъектов и вариативности этого взаимодействия, — должны находить и соответствующее отражение в управлении бизнес-портфелем.

АВТОРСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРУКТУРИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ В КОНТЕКСТЕ РЫНКА

Опираясь на рассмотренные выше идеи, сформулируем предлагаемую нами концепцию формирования и анализа бизнес-портфеля в контексте рынка с целью принятия стратегических решений и выбора инструментария реализации стратегии следующим образом:

♦ бизнес-портфель, в соответствии с принципом маркетингового видения, должен определяться конфигурацией и факторами рынка, т. е. структура бизнес-портфеля диктуется структурой рынка,

♦ бизнес-портфель, в соответствии с принципом проактивно-го развития, должен учитывать процессы изменения рынка, т. е. структура бизнес-портфеля должна быть гибка настолько, чтобы подразумевать, предвидеть трансформацию рынка и, более того, предоставлять простор для инноваций в бизнесе, являющихся рычагом для развития рынка. Под структурой рынка в рамках данной концепции будем понимать его внутреннее строение, совокупность элементов рыночной системы, выделенных по тем или иным признакам, и связанных в той или иной логике. Рынок, являясь сложной системой, может быть структурирован по-разному, в зависимости от решаемой задачи и принятого взгляда на объект. Наиболее обобщенным и применимым при решении множества аналитических задач является структурирование рынка на две подсистемы: предложение и спрос. Подсистемапредложения, соответственно, подразделяется на субъекты, так или иначе сгруппированные, которые обеспечивают

на рынке предложение товаров — производителей и их партнеров по разработке, производству, продвижению и сбыту товаров. Логичным является группировка производителей по отраслям экономики или, более широко, по секторам социально-экономического комплекса, включающего как сферу производства, так и сферу услуг. Подсистема спроса представляет собой совокупность сгруппированных определенным образом субъектов, обладающих потребностями и предъявляющих (или потенциально способных предъявить) их к удовлетворению. Таким образом, подсистема спроса дезагрегируется на сегменты потребителей, выделенные по тем или иным критериям, значимым для решения поставленной задачи. Итак, в основу предлагаемой концепции положим структурирование рынка на подсистемы предложения и спроса, выделяя в первой — сектора, а во второй — сегменты рынка.

Представим описанную концепцию на рисунке 6.

Развернем концептуальные посылки подробнее:

Внешняя среда компании

Макросреда рынка Мезосреда рынка Микросреда рынка

РЕЭТ-факторы Смежные рынки Субъекты базового рынка

4. 1 1

Анализ структуры рынка и оценка влияния внешних факторов

Предложение (сектора рынка) Спрос (сегменты рынка)

На текущий момент В будущем На текущий момент В будущем

4. 4. 4. 4.

Структура бизнес-портфеля

т

т

На текущий момент

В будущем

Товарные предложения компании целевым сегментам потребителей

Анализ внутренних факторов и оценка возможностей компании

т т т

Компетенции Технологии Ресурсы

Компания

Рис. 6. Концептуальная модель формирования и анализа структуры бизнес-портфеля в контексте рынка

♦ для структурирования бизнес-портфеля компании необходимо структурировать рынок, руководствуясь при этом стратегическими целями компании и спецификой бизнеса компании, что означает: логика «нарезки» рынка на сектора и сегменты, дробность выделения секторов и сегментов, содержательные аспекты трактовки секторов и сегментов зависят от того, каким бизнесом компания занимается, каким бизнесом планирует/должна заниматься, каким бизнесом не планирует/не должна заниматься;

♦ при структурировании стороны предложения необходимо абстрагироваться от физических характеристик товара и формулировать предложение в терминах удовлетворяемой потребности («функциональной полезности»), что отражает маркетинговый принцип «потребители покупают не товар, а средство решения проблемы»;

♦ при структурировании стороны спроса необходимо сегментировать потребителей не по формальным (поверхностным) характеристикам, а по критериям, напрямую связанным с потребностями потребителей, которые должны быть удовлетворены соответствующим товарным предложением;

♦ при структурировании и анализе конфигурации рынка необходимо принимать во внимание не только очевидные процессы взаимодействия производителей и потребителей «предложение — спрос», но и влияние на эти процессы других субъектов рынка, в том числе создаваемое на рынке конкурентное давление, взаимодействие с партнерами и контактными аудиториями разных видов, влияние факторов, связанных со смежными рынками (ме-зосредой), и факторов глобального порядка (макросреды);

♦ рынок не статичен, он постоянно перестраивается вслед за изменением технологий (а значит, и появлением новых видов товара и — шире — новых секторов), трансформацией потребностей и поведения потребителей (а значит, и изменением границсегмен-тов), следовательно, структурируя рынок, необходимо видеть вектор его развития и формулировать сектора и сегменты таким образом, чтобы в эту структуру вписывалась возможности развития бизнеса;

♦ компания при формировании своего бизнес-портфеля преследует стратегические цели и действует в своих предпринимательских интересах, а значит должна не только адаптироваться к рынку, но и способствовать его развитию,

формировать рынок «под себя», предлагая инновации, следовательно, бизнес-портфель должен отвечать стратегическим перспективам и вектору развития компании.

Подобный обобщенный подход к анализу бизнес-портфеля в контексте рынка позволяет компании существенно повысить уровень осведомленности о структуре и специфике не только текущего базового, но и перспективных рынков, принимать стратегические решения по формированию, планированию и управлению бизнес-портфелем, решать оперативные задачи по адаптации товарного предложения под потребности целевых потребителей более эффективно, чем конкуренты, в условиях динамики и неопределенности рыночной среды.

МОДЕЛЬ «СЕКТОР РЫНКА / СЕГМЕНТ РЫНКА» КАК ИНСТРУМЕНТ ОПЕРАЦИОНАЛИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОГО ПОДХОДА К СТРУКТУРНОМУ АНАЛИЗУ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ Для операционализации изложенной концепции предлагается использовать модель «Сектор рынка/сегмент рынка», формализованную в удобном для практического применения матричном виде и дополненную характеристиками структурных единиц (рис. 7).

Сегменты рынка (сторона спроса) Сектора рынка (сторона предложения)

Сектор 1 Сектор 2 Сектор т

Характеристика сектора 1 Характеристика сектора 2 Характеристика сектора т

Сегмент 1 Характеристика сегмента 1 Описание бизнес-области 1.1 и/или бизнес-единицы 1.1

Сегмент 2 Характеристика сегмента 2

Сегмент п Характеристика сегмента п

Рис. 7. Матричная модель «Сектор рынка / сегмент рынка»

В данной модели, в соответствии с описанной выше концепцией, рынок рассматривается как двуединая сущность — совокупность предложения и спроса. Сторона предложения представлена набором секторов, сторона спроса — набором сегментов. Сектора и сегменты могут быть выделены по разным признакам — в зависимости от того, какой критерий структурирования признается значимым для данного бизнеса на текущий момент или может открыть новые возможности для его развития в будущем. Вариативность

структурирования рынка по секторам и сегментам касается как содержания, так и масштаба (широты/глубины охвата). Каждый из секторов и сегментов может быть качественно охарактеризован или количественно оценен (экспертно или фактологически) тем или иным набором характеристик, позволяющим сделать выводы о привлекательности, перспективности, целесообразности работы с соответствующим сектором/ сегментом и учесть эти соображения при формировании и развитии бизнес-портфеля.

Модель «Сектор рынка/сегмент рынка» подтвердила свою практическую ценность, пройдя многократную апробацию в рамках маркетинговых проектов, выполненных под руководством авторов. Модель получила достаточно широкое распространение на практике в силу того, что является простым, удобным, наглядным и продуктивным инструментом структурного описания и анализа бизнеса. Более подробно данная модель и способ ее применения при решении практических маркетинговых задач будут описаны в следующей статье.

ИСТОЧНИКИ

1. Соловьева, Д.В. Категориальный аппарат маркетингового анализа / Д.В. Соловьева // Маркетинговое и проектное управление организациями: сб. науч. тр. / СПбГИЭУ. СПб, 2010. Вып. 4.

2. Drucker, P.F. The Practice of Management / P.F. Drucker. New York: Harper & Row. 1954.

3. Levitt, T. Marketing myopia / T. Levitt. Harvard Business Review: July-August, 1960.

4. Abel, D.E. Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning / D.E. Abel. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 19В0.

5. Ansoff, H.I. The New Corporate Strategy / H.I. Ansoff. New York: Wiley, 19ВВ.

6. Porter, M. On Competition / M. Porter. Harvard Business Review Book, 199В.

7. Lambin, J.J. Le Marketing strategique. Une perspective europeenne / J.J. Lambin. Ediscience International, 1994.

В. Виссема, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / X. Вис-сема. М.: Финпресс, 2000. 271 с.

Marketing Analysis of Business Portfolio of a Company Solovyeva Dina Vitalyevna,

PhD, professor of the department of marketing and communications, ITMO University; Kronverkskiy prospekt, 49, St. Petersburg, 197101, Russia ([email protected])

Emtsova Marina Gennadyevna,

Senior lecturer of the chair of marketing Saint-Petersburg State University of economics; Sadovaya st. 21, St. Petersburg, 191023, Russia ([email protected])

In this article the various approaches towards description of business portfolio of a company are studied, a structured method to describe the business portfolio in the context of a multifactor market system is suggested. The method is based on the principles of a marketing approach and proactive development of business activities and allows to solve the strategic and operational tasks of business portfolio management both on the level of business units and on the level of the product range.

Keywords: marketing analysis; business structure; business portfolio; market structure. REFERENCES

1. Solovieva, D.V. (2010) Kategorialniy apparat marketingovogo analiza [Categorial apparatus of marketing analysis]. Marketingovoe i proektnoe upravlenie organizatsiyami: sborniknauchnikh trudov[Marketing and project management of organizations: compendium of scientific articles]. SPSUEE, Saint-Petersburg, 2010, issue 4.

2. Drucker, P.F. (1954) The Practice of Management. NY, Harper & Row.

3. Levitt, T. (1960) Marketing myopia. Harvard Business Review, July-August, 1960.

4. Abel, D.E. (1980) Defining the Business: The Starting PointofStrategic Panning. Englewood Cliffs, NY, Prentice-Hall, 1980.

5. Ansoff, H.I. (1988) The New Corporate Strategy. NY, Wiley, 1988.

6. Porter, M. (1998) On Competition. Harvard Business Review Book, 1998.

7. Lambin, J.J. (1994) Le Marketing strategique. Une perspective europeenne. Ediscience International, 1994.

8. Wissema, H. (2000) Strategicheskiy menedzhmentipredprinimatelstvo: vozmozhnostidlya budushchegoprotsvetaniya [Strategic management and entrepreneurship: possibilities for future prosperity]. In Russian. Moscow, Finnpress Publ., 2000, 271 p.