CC BY
29
ции. При детальном рассмотрении, абсолютное большинство изменений конкурентной среды находит отражение в динамике рыночных долей конкурентов, темпах роста и рентабельности рынка, что подтверждает практика конкуренции.
Для удобства проведения сравнительного анализа интенсивности конкуренции на различных рынках и оценки их привлекательности представляется полезным оперирование обобщенной характеристикой интенсивности конкуренции.
Обобщение частных показателей ^ Uтр, Up с учетом их мультипликационного характера можно произвести на основе средней гео-
где - UК - обобщенный показатель интенсив-
0 < и „ < 1
ности конкуренции, _ К ~ .
Таким образом, представленная формула расчета позволяет дать агрегированную, об-
щую оценку активности конкурентной среды предприятия.
Библиографический список
1. Абалонин С.М. Конкурентоспособность транспортных услуг. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2004. - 172с.
2. Корчагин В.А. Маркетинг на автотранспорте, Липецк, 1997. - 228 с.
3. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. - М.: Издательство «Познавательная книга». - 1999. - 592 с.
Marketinq activity at the transport services market
V.I. Belykh, S.G. Polkovnikova
The analysis of the marketing activity at the motor transport enterprises was made with the glance at the market condition. There were determined the rate of the market segments sharing between competitors and the rate of the competition intensity.
Статья принята 28.04.08г
метрической:
УДК 339.138
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР НА ТРАНСПОРТЕ
А.В. Терентьев, канд. экон. наук Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)
Аннотация. Приведена общая структурно-логическая схема разработки конкурентной стратегии деятельности предпринимательских структур на транспорте. В современных условиях целью является обоснование стратегических проблем, с которыми могут столкнуться предприятия транспорта. Разработка маркетинговых стратегий деятельности предпринимательских структур на транспорте является одной из основных методических концепций в процессе познания и практического овладения реальной действительностью. Стратегический маркетинг-план используется для перехода предпринимательской структуры из современного состояния в будущее.
Ключевые слова: конкурентные стратегии, предпринимательские структуры транспорта, методика разработки стратегии, факторы маркетинговой стратегии, прогнозирование
Введение
Несмотря на важность анализа существующих сил конкуренции на рынке, необходимо представлять, что это является лишь констатацией сложившейся ситуации. Конкурентная ситуация развивается постоянно, и зачастую она
может изменяться в бесперспективных направлениях. Каждый рынок находится в постоянном состоянии динамических изменений. Для разработки маркетинговой стратегии всегда полезно знать, какие силы вызывают важные изменения в конкурентной ситуации. Рынок и конкурентные
условия изменяются, поскольку силы находятся в движении, которое и создает стимул к их изменению. Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса систематизированы по четырем различным направлениям и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукция, рынок, положение предпринимательских структур внутри отрасли и технология. Стратегия концентрированного роста включает стратегии, связанные с изменением продукции и (или) рынка и не затрагивают два других элемента. Конкретными видами этой стратегии являются:
• стратегия усиления позиции предпринимательских структур на рынке;
• стратегия развития рынка обслуживания;
• стратегия развития продукции.
Маркетинговая стратегия интегрированного
роста предполагает расширение предпринимательских структур путем добавления новых организационных элементов. Обычно предпринимательская структура на транспорте может прибегать к осуществлению такой стратегии, если она находится в сильном бизнесе, но может осуществлять маркетинговые стратегии концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит её долгосрочным целям.
Методика разработки стратегии
Объективная необходимость выбора миссии предпринимательских структур общепризнанна. Отдельные руководители предприятий определяют миссию для получения максимальной прибыли. Следует отметить, что при всей важности этого показателя в условиях рынка прибыль может быть главной, но не глобальной целью. Цели предпринимательских структур на транспорте формулируются на основе миссии и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство [1, 3]. При этом цели должны быть ориентированными во времени, конкретными и достижимыми. Далее следует диагностический этап процесса - оценка и анализ внешней среды предприятия. Внешняя среда анализируется с точки зрения возможностей и угроз:
• определения и учета изменений, воздействующих на разные аспекты стратегии предприятия;
• выявления факторов риска для текущей деятельности предприятия.
Диагноз внутренних проблем предприятия представляет собой выявление его сильных и слабых сторон. На основе оценки и анализа внешней среды и внутренних возможностей вырабатывается соответствующая стратегия
предприятия путем рассмотрения ряда альтернативных стратегий. Прогнозируемые изменения конкуренции предпринимательских структур предопределены возможностями рыночных условий:
а) увеличение или уменьшение долгосрочного спроса на продукцию является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производственной мощности предпринимательских структур. Интенсивный подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые предпринимательские структуры на рынок, а, наоборот, ожидание спада соблазняет покинуть его. Таким образом, колебания спроса в сторону роста или падения являются причиной для количественных изменений, потому что они воздействуют на баланс между предложением и потребительским спросом, характеризуя интенсивность конкуренции;
б) изменения численного состава потребителей генерируют совершенствование удовлетворения потребностей, увеличение или уменьшение используемых предпринимательских способностей и изменение тактики обслуживания клиентуры;
в) совершенствование обслуживания может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих предприятий. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового или улучшенного содержания обслуживания, то это не только дает представление о новой продукции, но и влияет на методы её производства, эффективные масштабы обслуживания, затраты, каналы распределения;
г) частые и важные технологические новшества в методах обслуживания клиентуры могут существенно изменять удельные издержки на продукцию, размер инвестиций, мощность предприятия, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение эффекта жизненного цикла;
д) предпринимательские структуры предлагают рынку новые формы обслуживания, пользуясь новыми путями и способами, стараясь возбудить потребительский интерес, подтолкнуть спрос, дифференцировать обслуживание и (или) уменьшить затраты. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции предприятий - соперников;
е) когда крупные, пользующиеся известностью предпринимательские структуры из ведомственных инфраструктур принимают решение войти в новый рынок, это обычно означает, что они имеют какие-то идеи о применении своих предпринимательских способностей, на этом
рынке. Выход также означает новый этап конкурентной борьбы: перераспределение клиентуры и выделение новых сфер обслуживания. Другими словами, выход этих предприятий изменяет структуру рынка, уменьшая число рыночных лидеров, усиливая доминантную роль оставшихся и провоцируя существующие на рынке предприятия к захвату лидерства;
ж) при появлении в регионе высокоэффективной отрасли, крупные предпринимательские структуры получают неоспоримое преимущество и могут принудить другие организации к маркетинговой стратегии «форсирования роста». Тенденция к росту выступает в этом случае как дополнительная движущая сила;
з) иногда растущее число клиентов решает, что стандартная продукция массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяет их вкусам и предпочтениям так же, как и услуги с повышенными ценами, дающие возможности выбора. Такой поворот в потребительском спросе может стать чьим-то шансом в конкурентной борьбе. Такое развитие событий может стать настолько доминантным, что ограничит свободу выбора каких-либо других стратегий, кроме ценовых. С другой стороны, когда предприятия могут предоставлять специализированную продукцию, предлагая клиентам новое качество или содержание услуг с богатым выбором и удобством, создавая собственный имидж через рекламу.
Прогнозирование показателей деятельности предпринимательских структур на транспорте разбивается на три действия: первое -получение прогнозных оценок спроса на транспортную продукцию; второе - прогноз состояния рынка транспортной продукции; третье -прогнозирование величины собственных провозных способностей в стратегическом планировании [2]. При такой постановке предполагается, что достижение прогнозных оценок всегда осуществимо, т.е. не рассматриваются возможные ограничения, которые могут возникнуть на интервале прогнозирования. В этой связи прогноз провозных способностей помимо количественных оценок должен включать в себя характеристику возможных ограничений, препятствующих осуществлению прогноза.
Представленные выше ситуации изменений в конкурентной среде вызваны маркетинговыми стратегиями предпринимательских структур, которые могут вступать в «столкновение» друг с другом с разной степенью интенсивности и часто бывают трудно прогнози-
руемыми. По крайней мере, есть много убедительных фактов, когда предпринимательская структура неожиданно перестраивает свою стратегию и начинает развиваться в ином направлении, диверсифицируя свою деятельность. Трудность анализа движущих сил заключается в том, что они сами по себе различны, и, кроме того, их действия различаются в зависимости от обслуживаемой отрасли, и в пределах данной отрасли они сами изменяются во времени.
Маркетинговую стратегию предпринимательской структуры на транспорте можно охарактеризовать тремя принципиальными компонентами: скоростью роста, дифференцированием рынка обслуживания потребителей и дифференциацией транспортной продукции.
Скорость роста показывает, какие мероприятия будут обеспечивать будущий рост предприятия. В начале прошлого века задумываться об источниках роста не было необходимости. Но, начиная со второй половины ХХ века во многих отраслях и их инфраструктурах рост спроса на транспортную продукцию значительно замедлился, и предпринимательским структурам пришлось прибегнуть к специальным действиям по его ускорению (рисунок 1). При определении стратегии решаются две задачи: сначала определяются варианты, способные привести предпринимательскую структуру к успеху в рассматриваемой стратегической области бизнеса, а затем выбираются наиболее подходящие из них.
Вторая часть стратегии - дифференцирование рынка обслуживания потребителей, которое показывает, как предпринимательская структура будет отличаться от конкурентов в глазах своих клиентов, а также относительную долю рынка, которую она стремится занять.
Третья часть - дифференциация транспортной продукции демонстрирует принципиальные отличия от продукции конкурентов.
Используя данные, приведенные на рисунке 1, можно структурировать конкурентную стратегию, выбирая в каждой из трех частей один или несколько последовательных компонентов. На рисунке приведены два примера. Первый, выделенный жирной линией, представляет собой классическую успешную стратегию, предлагаемую теорией микроэкономики. Нетрудно заметить, что она заключается в «захвате наибольшей доли рынка и предложении недифференцированной продукции по наименьшей цене».
Рис. 1. Факторы маркетинговой стратегии предпринимательской структуры
Другая маркетинговая стратегия, состоящая из элементов, соединенных пунктирной линией, носит название «конкурентной стратегии конкретного предприятия». Суть ее заключается в том, что сегментация рынка, завоевание наибольшей доли своего сегмента, высокий уровень сервиса, хорошие технические характеристики и надежность, создание имиджа, исключительности, комфорта.
Эти два примера раскрывают важное положение: составляющие элементы эффективной стратегии должны быть последовательными и взаимодополняющими. Например, на сформировавшемся рынке транспортной продукции предпринимательские структуры транспорта с низкими темпами роста производства не может рассчитывать на то, что ей удастся завоевать наибольшую долю рынка. Другой пример - сложно или невозможно одновременно нацелиться на дифференцирование рынка транспортной продукции с помощью низкой цены и достичь с помощью инноваций высокой степени дифференциации продукции.
Можно говорить о том, что стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижения. Поскольку цели и характер использования ресурсов влияют на перспективное развитие предпринимательских структур на транспорте, стратегическое планирование ориентировано в будущее.
Применение маркетинговых стратегий создает важнейшие преимущества в функционировании предпринимательских структур транспорта:
• подготавливает к изменениям во внешней среде маркетинга;
• увязывает ресурсы с изменениями внешней среды;
• проясняет возникающие производственные проблемы;
• координирует работу различных структурных подразделений;
• совершенствует систему контроля деятельности предпринимательских структур.
Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие «стратегическое планирование» и определяют его так же как способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом. Если стратегия предпринимательских структур транспорта представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом места и роли предприятия на рынке транспортной продукции, то стратегическое планирование - это конкретное указание на способ достижения этого состояния.
Оно базируется, с одной стороны, на решении задач, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой - на прогнозах по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология, демография, экология и т.д.). Таким образом, можно констатировать, что планирование маркетинговых стратегий - это процесс моделирования эффективной деятельности предпринимательских структур транспорта на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями. Подчеркивая значимость стратегического планирования, можно отметить, что последующей реализации маркетинговых стратегий присущи высокая степень неопределенности, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования.
Стратегии служат основой для всех видов планирования деятельности предпринимательских структур на транспорте. Они предназначаются для создания и поддержания стратегического соответствия между целями предпринимательских структур на транспорте, потенциальными возможностями и меняющимся спросом на потребительском рынке. Анализ результатов выполненного исследования позволил систематизировать уровневое взаимодействие основных компонентов методики стратегического планирования предпринимательских структур транспорта.
Вывод
Оценка существующего положения в условиях ценовой конкуренции предпринимательских структур на транспорте свидетельствует о неоднозначности возможных вариантов маркетинго-
вых стратегий в зависимости от производственных возможностей товаропроизводителей. Степень неопределенности в отечественных предпринимательских структурах на транспорте обусловлена нестабильностью политики, экономики, несовершенством рыночных отношений и законодательных актов, касающихся производственно-хозяйственной деятельности.
Библиографический список
1. Бенсон Д., Уайтхед Дж. Транспорт и доставка грузов: Пер. с англ. -М.: Транспорт, 199о. -279 с.
2. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок / Пер. с англ. В.А. Гольдича и А.И. Оганесовой; Науч. ред. и авт. вступ. ст. Б.А. Соловьев.- М.: ООО «Издательство АСТ», 2006.- 272 с.
3. Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны.-СПб.: Питер, 2007.- 256 с.
The marketing strategys of activity at the business transport structure
A.V. Terentiev
The general logically structured management plan for competitive enterprise strategy in cargo transportation is given in this research. With present-day conditions in mind we aim to give proof of strategy problems, which transportation companies may face. To develop marketing enterprise strategy in cargo transportation is one of the main methodological concepts in the course of perception and practical mastering of the reality. Strategic marketing plan is used for enterprise transition from present condition to the future.
Статья поступила 26.05.2008г
Таблица 1 - Основные виды стратегического планирования__________________________
Ориентация Про- шлое Настоя- щее Буду- щее
Ретроспек- тивная + - -
Текущая - + -
Перспективная - - +
Интерактив- ная -/+ -/+ -/+
