CC BY
40
При этом суммирование всех необходимых для решения подзадач ресурсов позволяет выявить все ресурсы, необходимые для решения основной задачи.
Библиографический список:
1. Справочник финансиста предприятия. - М.: ИНФРА - М, 1996.
2. Федеральный закон РФ " О несостоятельности ( банкротстве )" от 8 января 1998 г., № 6 - Ф.
3. Игнатущенко В.В. Оценка качества прибыли // Деловой партнер. - 2000. - №7.
4. Карпова Т. П. Основы управленческого учета. -М., 1998.
5. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. - М.: ЮНИТИ, 1997.
6. Крупнов Ю.С. Актуальные проблемы управления финансами // Финансы.- 1999.-
№ 4.
УДК 664
С.В.Дохолян, М.-П.А.Саидов
МАРКЕТИНГ И ЕГО ЗАДАЧИ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Doholyan S. V., Saidov M.-P.A.
MARKETING AND HIS(ITS) PROBLEMS IN STRATEGIC MANAGEMENT BUILDING ENTERPRISE
Рассматриваются проблемы стратегического управления строительным предприятием в нестабильных условиях современного рынка, показана роль маркетинга в его реализации. Предложена методика проведения маркетинговых исследований в стратегическом управлении строительным предприятием.
Ключевые слова: строительное предприятие, стратегическое управление, маркетинг.
The problems of strategic management building enterprise are Considered in sloppy condition modern market, is shown role of marketing in his(its) realization. The Offered methods of the undertaking the marketing studies in strategic management building enterprise.
The Keywords: building enterprise, strategic management, marketing.
Анализируя влияние маркетинга на эффективность стратегического управления, прежде всего, следует определить, что представляет собой сам маркетинг, так как обычно под этим понятием подразумевают рекламную политику или, в более широком смысле, политику продвижения произведенной товарной строительной продукции на рынке. Однако это всего лишь часть, хотя и очень важная, современной концепции маркетинга. Маркетинг - это источник данных для организации эффективного управленческого процесса, посредством которого ресурсы всего строительного предприятия используются для удовлетворения потребностей выбранных групп заказчиков, чтобы достигнуть целей, удовлетворяющих обе стороны. То есть, маркетинг, в соответствии с дословным переводом, нужно рассматривать как ориентированный на рынок аспект управления предприятием. Он заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение
определенных устойчивых преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий[1].
Грамотные, обоснованные маркетинговые решения невозможны без предварительного анализа ситуации, который производится на основе сбора и обработки необходимой информации об экономической среде строительного предприятия. Данный первичный этап обычно и называют маркетинговыми исследованиями. Существует обширная литература, посвященная методам сбора и первичной обработки маркетинговой информации. Однако, с точки зрения стратегического управления менеджмент больше интересует следующий этап, связанный с принятием решений, основанных на результатах маркетинговых исследований. Этот этап получил название планирования маркетинга, именно он в основном и влияет на эффективность стратегического управления.
Следует заметить, что в общем случае планирование маркетинга представляет собой формирование логической последовательности действий, ведущей к постановке целей маркетинга и составлению планов для их достижения. При этом основной целью маркетинга являются сбор и обработка данных, используемых для обеспечения и поддержки конкурентных преимуществ строительного предприятия на рынке.
Планы маркетинга могут различаться по уровню охвата производственного процесса и окружающей строительное предприятие экономической среды. Так, производители строительной продукции часто используют отдельные планы маркетинга для каждого вида планируемых к производству строительных объектов. При этом может существовать и единый, интегрированный план маркетинга всего строительного предприятия, включающий всю строительную продукцию или общий бизнес-план с разделом, посвященным маркетингу. Взаимодействие плана маркетинга, бизнес-плана и корпоративного плана можно представить в виде следующей схемы:
Корпоративный план ^ Бизнес-план ^ План маркетинга.
При этом корпоративный план включает корпоративные цели и стратегии, производственные цели и стратегии, финансовые цели и стратегии, планирование прибылей и убытков, баланс и т.д.
Бизнес-план включает производственный план и учет необходимых для его реализации ресурсов.
План маркетинга основан на анализе рынков, поведения заказчиков и конкурентов.
Одним из ключевых понятий в планировании маркетинга является Стратегическая Бизнес-Единица (Strategic Business Unit — SBU)[2]. Каждая отдельная бизнес-единица (SBU) представляет собой экономически самостоятельное производственное
подразделение в рамках строительного предприятия, отвечающее за конкретный вид строительной деятельности или товарную строительную продукцию одной группы, с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в единую стратегию. Обычно SBU соответствует понятию товарного дивизиона в многопрофильной строительной фирме, построенной по дивизионному принципу. Для строительного предприятия SBU может формироваться в виде достаточно самостоятельного экономически производственного подразделения, функционирующего по правилам арендного или бригадного подряда. При этом SBU имеют следующие общие признаки:
-точную целевую группу потребителей;
-одного из руководителей маркетинга строительного предприятия во главе;
- контроль над своими ресурсами;
- собственную стратегию;
- определенных конкурентов.
А-
Понятие SBU было введено фирмой «Дженерал Электрик» в 1971 г. (сейчас на этой фирме действуют около 30 SBU, производящих широкий спектр товаров от реактивных двигателей до бытовой техники) для того, чтобы выявить подразделения, имеющие наибольший потенциал, и предоставить им необходимые для роста ресурсы. SBU находятся под постоянным контролем, и в случае необходимости, не оправдавшие себя SBU, закрывают или продают. План маркетинга должен разрабатываться для каждой SBU, стремящейся укрепить свои рыночные позиции.
Заметим, что в современной литературе понятие SBU существенно изменилось. Сейчас SBU определяются не только как функциональные или производственные отделы строительного предприятия, но и как конкретные целевые группы потребителей или как сочетание «товар - потребитель». Тем самым фактически произошло сближение понятия SBU с другим классическим понятием теории маркетинга - сегмент рынка, под которым традиционно понималась смычка «строительная товарная продукция - целевая группа потребителей».
Планы маркетинга различаются также по длительности реализации и вытекающих из них целевых функций. Стратегический план маркетинга, определяющий долгосрочные цели и задачи SBU, в современной литературе предлагается разрабатывать на 3-5-летний период, хотя еще 10 лет назад допускался 15-летний стратегический план маркетинга. Однако в силу высокой нестабильности современного рынка планирование на 15-летний период стало нецелесообразным.
В общем случае, длительность стратегического плана маркетинга существенно зависит от отрасли, в которой действует SBU. Для строительных предприятий тактический (краткосрочный) план маркетинга обычно является годовым и более детализированным, чем стратегический план. Стратегический же план маркетинга строительных предприятий целесообразно формировать на 3 -5 лет исходя из сроков реализации производимой ими товарной строительной продукции.
При разработке планов маркетинга строительных предприятий необходимо соблюдать следующие основные принципы:
1. Сначала надо развивать стратегический план маркетинга. Стратегический план должен охватывать период в 3—5 лет, и только после его разработки и утверждения должен разрабатываться годовой план маркетинга. Не рекомендуется писать сначала годовой план, а затем заниматься его экстраполяцией, т.к. достоверно предсказать закономерности современного рынка практически не представляется возможным.
2. Для достижения целей планирования маркетинга необходимо расположить его как можно ближе к потребностям заказчиков. Необходимо организовать действия предприятия больше вокруг групп заказчиков, чем вокруг функциональных направлений его деятельности и обеспечить планирование маркетинга для каждой группы. Другими словами, необходимо сегментировать рынок производимой товарной продукции по признаку «оптимальное соотношение качества и стоимости» для каждой группы потребителей.
3. Для эффективного планирования маркетинга необходимо обеспечить непрерывный процесс сбора и обработки информации о внешней экономической среде и о состоянии стратегических единиц бизнеса предприятия ^Ви), которые должны стать основой маркетинговой информационной системы.
4. Информация должна обобщаться в SWOT-анализе. Полученная таким образом информация является основой для аудита маркетинга, на базе которого и формируется план маркетинга. Информация должна быть соответствующим образом структурирована и проанализирована для использования в планировании при принятии решений.
5. Менеджеры должны поощряться за использование в своих отчетах основных инструментов маркетинга, таких как матричные модели, PLC-анализ, СУР-анализ и т.д.
Вестник Дагестанского государственного технического университета. Технические науки. № 23, 2011 4. -\-
Опираясь на приведенные выше принципы, процесс планирования маркетинга можно реализовать согласно следующей методике.
1. Провести аудит и анализ экономической среды для определения места строительного предприятия на рынке товарной продукции в сравнении с основными конкурентами.
2. Разработать на основе результатов аудита реалистичный набор количественно заданных маркетинговых и финансовых целей, совместимых с общими целями предприятия.
4. Сформировать сценарии возможных тенденций развития экономической среды.
5. Определить стратегии, согласованные с общей стратегией строительного предприятия и обеспечивающие достижение поставленных целей в соответствии с различными сценариями возможных тенденций развития экономической среды.
6. Определить наиболее вероятный на данный момент времени сценарий развития экономической среды и сформировать план реализации соответствующей ему стратегии.
7. Разработать детальный тактический план действий, способный обеспечить выполнение выбранной стратегии и достижение поставленных целей.
8. Наблюдать происходящие в экономической среде изменения. Если происходят несущественные изменения, то в соответствии с ними скорректировать выбранный стратегический и тактический планы достижения поставленных целей. В случае смены сценария развития экономической среды перейти к п. 6.
Следует заметить, что существенное влияние на стратегическое управление строительным предприятием оказывает сложившаяся на нем культура производства. Культура предприятия технократического типа, превалировавшая до недавнего времени, и господствовавший стиль менеджмента основывались на принятии решений и контроле над их исполнением. При этом стратегические усилия фокусировались на осуществлении радикальных перемен для повышения эффективности и устойчивости работы предприятия, в которые оказывались вовлеченными специалисты-управленцы высшего звена, ответственные, прежде всего, за штабные функции.
Стратегические решения в этом случае зачастую исходили из прогнозов вероятных тенденций, на основе которых и формулировались экономические цели. При этом стратегические решения принимались по следующей схеме:
«Формулировка целей ^ Выработка стратегии или нахождение путей достижения целей ^ выбор средств для реализации стратегии».
Принятие решений по данной схеме привело к тому, что стратегия оказалась привилегией высшего руководства. В этих условиях наиболее типичная задача состоит в том, чтобы, опираясь на прогнозы и другие результаты значительной «мыслительной работы», выполняемой в основном консультантами и плановиками, предпринять эффективные и в то же время разнообразные меры при существенных изменениях ситуаций экономической среды. Целые поколения дипломированных специалистов в области управления экономикой следовали подобной стратегической логике. Как отмечал Роберт Хэйс, стратегическое планирование было скорее картой, служившей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных ситуациях. Подобный подход к стратегии, безусловно, отражает господствовавшую в тот период концепцию предсказуемости окружающей среды.
Хэйс писал: «С тех пор как 30 лет тому назад я приступил к исследованию американской промышленности, произошла целая революция в науке и практике управления, и, в первую очередь, изменилась роль выдающихся и профессионально подготовленных специалистов по стратегическому планированию. Пока сотрудники
А-
штаб-квартир процветали, а вопросы стратегии завоевывали ключевые позиции в практике и теории бизнеса, наши предприятия неуклонно сдавали свои позиции перед лицом конкурентов в других странах, где стратегический подход не был в таком почете и где «профессионализация» менеджмента не зашла столь далеко».
Современная же стратегия должна зиждиться на предприимчивости большинства. Проникновение в суть условий, в рамках которых работает отрасль, осознание задач, стоящих перед строительным предприятием, способствуют возникновению самых разнообразных проектов его развития. Эти проекты обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который может принести строительному предприятию экономические выгоды и устойчивое состояние. Таким образом, стратегическое мышление получает на строительном предприятии все более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости весьма низок.
В последнее время менеджмент стал остерегаться применять стратегические планы как инструмент стратегии. Стратегический план теперь рассматривается скорее как препятствие на пути стратегического мышления, потому что строительное предприятие превращается в «заложника» решений, принимаемых верхними эшелонами управления, вместо того чтобы обрести интеллектуальную свободу, которая так необходима для развития собственной инициативы на нижних уровнях управления. Стратегическое планирование способствует усилению позиций бухгалтеров, т. е. людей, которые сравнивают результаты с поставленными целями. Стратегический менеджмент, напротив, стоит на службе исполнителей, т. е. тех, кто проявляет инициативу не только на этапе мыслительной работы, но и на этапе производственной деятельности.
Таким образом, в настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, сегодня, к сожалению, постоянно можно наблюдать в действиях российских предприятий отсутствие стратегии деятельности, что и приводит к их поражению в конкурентной борьбе.
Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих основных формах[3].
Во-первых, когда строительное предприятие планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы представляет собой очень важную составляющую стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяцию существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует то, что строительное предприятие должно делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что экономическое окружение является нестабильным и в связи с этим потребуются изменения в деятельности строительного предприятия. При стратегическом управлении, как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия строительного предприятия в настоящее время, обеспечивающие ему определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что предприятие должно будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически будет стабильным.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов строительного предприятия. При таком подходе очень часто оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей заказчиков, а также от поведения конкурентов, которые меняются во времени. Все, что может предприятие определить на основе анализа своих потенциальных возможностей, это выявить какой объем работ оно может освоить и какие издержки при этом оно может понести. Какое же количество заказов оно получит, и по какой цене, определит только рынок. Поэтому начинать планировать деятельность строительного предприятия следует с проведения анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы, что означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.
Следует также иметь в виду, что возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не является универсальным для любых ситуаций и любых задач.
В-третьих, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Принимаемое в стратегическом управлении желаемое будущее состояние строительного предприятия представляет собой не детальное описание его внутренней среды и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий того, к чему оно должно стремиться в будущем, какую позицию оно должно занимать на рынке и в бизнесе, какую должно иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли предприятие в будущем в конкурентной борьбе или нет.
В-четвертых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление представляет собой:
- симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к достижению стратегических целей;
- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь строительного предприятия с внешней средой, обновление строительного предприятия и его продукции, а также реализацию текущих планов;
- активное включение всех работников в решение задач предприятия, в поиск наилучших путей достижения его целей.
В-пятых, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы на строительном предприятии начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных для исполнения в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и обеспечивающих эффективное взаимодействие строительного предприятия с внешней средой. При этом службы маркетинга, приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
В-шестых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты,
