CC BY
380
УДК 316.46
лидерство как стремление, или исторические тенденции понимания феномена лидерства
Е. Г. Ксенофонтова
Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова E-mail: eksen@mail.ru
Рассматривая исторические тенденции понимания феномена лидерства, особенно значимые для XXI в., автор показывает, что сущность феномена лидерства авторами совершенно различных концепций фактически связывается со способностью лидера увлечь последователей движением к достижению более «высоких» целей.
Ключевые слова: современные концепции лидерства, исторические тенденции понимания феномена лидерства, эффективность управления организацией, управленческие компетенции, уровни развития группы и лидера, стили руководства и лидерства.
Leadership as an Aspiration: Historical Trends in understanding of Leadership
E. G. Ksenofontova
Considering the historical trend of understanding of leadership, especially important for the twenty-first century, the author shows that the essence of leadership phenomenon the creators of completely different theories explain by the leader's ability to captivate followers to the movement towards a more «high» purposes. Key words: modern concepts of leadership, historical trends of understanding leadership phenomenon, effectiveness of management, managerial competence, levels of development of the group and leader, leadership and management styles.
DOI: 10.18500/1818-9601 -2016-16-2-142-147
В настоящее время лидерство часто воспринимается как ведение людей вверх, к более трудным и заманчивым высотам. Фактически современное понимание лидерства все больше связывается с движением, причем с движением если не к заоблачной высоте, то в любом случае к чему-то более лучшему, более мощному, чем могло бы быть у конкретной группы людей... если бы не их лидер.
Само слово «лидерство» происходит от английского глагола to lead - вести за собой, опережать. Однако изначально этот глагол применялся к обозначению свинцового грузила1 в рыбной ловле, обеспечивающего движение вниз, а не вверх! Тем не менее, и здесь речь идет о движении, которое возглавляется лидером. А за лидером уже устремляются остальные.
Другой образ движения связан с развитием по спирали. Развивается потенциальный лидер, развивается окружающая среда, и на каждом
новом витке спирали лидерство связано уже с иными ценностями, ожиданиями последователей и т. д. Но спиральное развитие - это тоже движение вверх, подчеркивающее только то, что отрыва от прошлого полностью не происходит и динамика ценностей, идей, форм взаимодействия и т. д. проявляется в некоем возврате к старому, но уже на ином, более высоком витке понимания.
Итак, лидер стремится вперед, вверх, достигает успехов и так ярко и красиво это делает, что остальные увлекаются его идеями и вовлекаются в это движение, объясняя это влиянием чего-то загадочного, особой «харизмы», как называл это, цитируя греков, Макс Вебер. А некоторые еще и увлекаются его личностью, говоря о сформировавшемся авторитете лидера или о том, что он «заряжает их энергией действия». Первые при этом могут трезво оценивать степень своей зависимости от такого центра притяжения, вторые иногда могут, а иногда уже и нет. «Ведомые» -переводят с английского роль тех, кто идет за лидером. «Нет - лучше говорить последователи», - уточняют специалисты по организационному поведению.
Политологи тоже активно исследуют действия и влияние лидера. Хорошо чувствуя, что для какой-то группы людей важно, лидер зажигает стремлением к лучшему большие массы людей, многие из которых его даже никогда и не видели, не говоря уже о том, чтобы он каждого из них знал лично. Но в любом случае, он придает им импульс движения: или «заражая» своей страстью, или «толкая», умело и бесстрастно манипулируя чужими страстями, не уважая, но чувствуя себя выше этих людей. Таким образом, любой лидер является, говоря современным языком, «мотиватором» или мотивирующим, т. е. мастером управления мотивацией, хотя иногда даже «не ведает, что творит».
Могут ли быть лидеры «страшно далеки от народа»? Бывает. Особенно в политической сфере, хотя и в небольших организациях это может встречаться. Они видят несколько своих «вовлеченных» последователей, продолжают действовать в том же духе и не очень «отслеживают», что там происходит за границами ближайшего круга, да и не изменилось ли что в этом круге внутри. А иногда и не хотят видеть, будучи убежденными (что иногда подогревается представителями ближайшего окружения), что там все настолько же (как было раньше) увлечены и вовлечены.
В сфере политики, так же как и в сфере легализованного управления большими группами, в том числе и в работе руководителей организаций, лидерством могут называть любые формы власти - не только харизматической (личностной), но и традиционной (ролевой), и легальной (официальной). Однако интересно, что если последователь чувствует некую власть лидера над собой (будь то власть авторитета, или кнута, или совета старейшин), то одновременно с этим он чувствует осознаваемый или чаще не осознаваемый страх, позиционируя его, лидера, над собой, а себя где-то внизу. Поэтому даже если под руководством такого лидера люди и достигают трудных высот, то себя они продолжают считать недостаточно дееспособными: «С ним - да, а куда мы без него, пропадем...».
Бывает и иначе. Лидер может стремиться и вести вверх, находясь не выше своих последователей. Они ощущают себя равным ему, но он уже сделал несколько успешных шагов по преодолению того, что им пока казалось почти непреодолимым, и они начинают верить, что в таком случае и им это будет под силу. В таком случае после трудного пути они радуются: «Мы сделали это!», не помня даже иногда влияния лидера на старте большого пути. И лидеры, не стремящиеся к власти и статусным выгодам, тоже поддерживают такие выводы: «Да, сделали! И сделали сами! И теперь можно сделать еще больше.». Люди начинают верить в себя и помогают поверить в себя следующим, пока не почувствовавшим азарта «дерзать».
А что же с руководителями подразделений организаций - так называемыми «формальными лидерами»? Не многие из них являются одновременно и неформальными лидерами. «Харизмы не хватает», горюют они. Но, как правило, работают над собой и развивают разнообразные управленческие компетенции2, важнейшими составляющими которых являются, во-первых, «умение показать подчиненным значимость задачи и заинтересовать процессом ее выполнения», а во-вторых, «умение и понимание важности разнообразными организационно-координационными способами еще и приводить их к успеху». А не только, как некоторые думают: а) поставить задачу, б) воодушевить - стимулировать - подтолкнуть и в) проконтролировать - оценить - поощрить/наказать для облегчения своей работы на будущее.
Можно называть руководителей лидерами, можно доказывать обратное, но результатом, по большому счету, интересующим всех, является то, насколько производительно и качественно, а стало быть, и стабильно 1) будет работать «его» группа и 2) будут достигаться стоящие перед ней цели. Причем не только сегодня, но и завтра. Не только в присутствии, но и при длительном отсутствии данного человека. За что в таком случае должен испытывать ответствен-
ность лидер - за «количество выловленной рыбы в отчетный период» или за «умение его команды применять опыт максимизации эффективности при любых обстоятельствах»?
Итак, в первом случае ответственность за результаты работы группы несет руководитель, а во втором ответственность берет на себя группа. Распределенное или разделенное между участниками лидерство, говорят. А можно ли нести ответственность за результат, не имея возможности серьезно влиять на процессы его достижения? Нет. Стало быть, лидер не просто развивает свою группу, которая начинает все более походить на команду, но он еще и делится с ней своими полномочиями. Передавая ответственность вниз и снимая ее с себя? Нет. Но теперь он уже отвечает за стабильное качество и эффективность работы группы на долгий период вперед, включая и конкретные стоящие перед ней задачи на текущий момент. Сможет ли и захочет ли группа брать на себя ответственность за задачу, если она недостаточно вдохновлена этой задачей и желает, скорее, избавиться от нее, нежели сделать ее с удовольствием и красиво? Очевидно, что не захочет. Вдохновляет ли персонал бизнес-организации необходимость обеспечения отдачи на вложенный инвесторами капитал? Нет, людям нужны более высокие задачи! И современные лидеры чувствуют это, устремляя людей на развитие - в процессе совместного решения все более трудных, но интересных задач. А что делают руководители, не чувствующие себя лидерами и не считающие важными все эти нюансы? Они стимулируют. Контролируют. Поощряют. Иногда достигают больших результатов. Но со временем им приходится удерживать персонал все более весомыми «компенсационными пакетами». И всегда они пребывают в большом огорчении, что «делегировать некому» и все приходится решать им самим. А тем, кто «вырывается» из привычного хода событий, в задаваемой таким стилем руководства (не лидерства) компании не говорят: «Здорово! В тебе проявляются зачатки лидерства!». Нет, здесь чаще всего говорят: «Чего тебе не сидится на месте?! Тебе что, больше всех надо?».
Итак, лидерство - это сильная мотивированность. Этот состояние увлеченности. Это «состояние постоянного стремления», состояние азарта, если для этого вообще подходит слово «состояние». А вот слово «джаз» подходит. Поскольку в нем есть импровизация, радость. и радость в том числе от постоянно сменяющих друг друга лидеров. В 2001 г. в Москве по приглашению молодой компании, известной сейчас как «Топ-Менеджмент Консалт», состоялась открытая лекция норвежского специалиста по лидерству и менеджменту Харальда Кнудсена. Ну и что? Много ли таких лекций было и будет? Продолжаем: в «лекции» принимал участие джаз-банд Владимира Лебедева. А сам лектор не
только говорил, но и играл на трубе. Вот тогда можно было за очень короткое время увидеть, услышать, прочувствовать, что лидерство — это создание состояния увлеченности у группы (даже впервые увиденной) и у окружающих эту группу людей3.
Итак, лидер способствует появлению у людей желания сделать что-то большее, чем привычно, причем содержание самого намерения иногда может даже не исходить от лидера. От него исходит именно «драйв» или стремление делать!
Обсудим в этой связи краткую историю понимания феномена лидерства взглядом из настоящего в прошлое, иллюстрируя ее отдельными примерами и не ставя перед собой задачи изложить все хронологически настолько точно4, чтобы можно было сказать: «Нет, это не N взял идею у F, а наоборот, поскольку учился у него, слушал его лекции и формировал собственное видение. Однако он "вырвался в лидеры", просто раньше опубликовав работу на соответствующую тему. Даже более того, мы точно знаем, что лидерство в этой идее относительно природы лидерства принадлежит лидеру учебно-исследовательского центра, в котором они, собственно, и встретились.».
2000-2020 годы. Рассмотрим развитие уже обозначившихся тенденций, допуская вероятность появления новых интересных идей относительно сути лидерства до окончания данного периода. Основной тенденцией, на наш взгляд, в этот период является понимание того, что «лидерство конкретного лидера развивается», причем высший уровень лидерства - это создание условий развития лидерских свойств и лидерского поведения у других членов небольшой группы, большой организации, общественного движения, нации.
Лидеры больших бизнес-организаций являются предпринимателями с особо тонким «чутьем» и умением вывести свои организации в лидеры рынка. Устойчивость лидерского положения этих организаций была бы невозможна без «лидерских амбиций» и «лидерского поведения» «команды лидеров организации». В настоящее время некоторыми ставится под сомнение однородность образа лидера крупной организации и лидера маленького начинающего стартапа: с одной стороны - «формулы великого лидерства» известных «бизнес-героев», представляющих и развивающих компании, «построенные навечно»5, а с другой - «стиля лидерства в молодой ищущей себя группе». Однако многим эти различия кажутся несущественными на фоне главного - умения лидера «построить вдохновляющее видение будущего» и передать всему своему окружению это же видение и эту же вдохновленность.
Более того, в XXI в. практики обсуждают идею аутентичного лидерства, отличающего-
ся вниманием и уважением лидера ко всем, кто его окружает (выстраивая взаимовыгодное сотрудничество и руководствуясь принципом win-win: выиграть должен каждый), ориентацией на обеспечение устойчивости развития группы, организации и общества в целом и большей заинтересованностью в удовлетворении от смысла работы и гармонии работы и личной жизни (как у себя, так и у своих подчиненных). Если экономическая ситуация или другие окружающие такого человека лидеры не позволяют ему реа-лизовывать ценности аутентичного лидерства, он может уволиться, перестав быть руководителем и выбрав стратегию «дауншифтинга» (полного отказа от карьеры), хотя и в этом случае за ним иногда устремляются другие. Но он может и пытаться построить другую организационную культуру в другой организации, привлекая туда своих единомышленников, разделяющих его взгляды на лидерство и на то, к чему стоит в жизни стремиться. В любом случае мы видим здесь те же ценности - развития, уважения к людям и важности обеспечения их интереса и понимания ими смысла той деятельности, которой приходится заниматься.
Противоположным подходом может восприниматься и может стать подход нейроменеджмен-та. Опубликованная в 2009 г. книга Ч. Джекобса со вторым названием «Почему методы кнута и пряника больше не работают?» стала бестселлером в США. И интерес в данном случае вызван не только доступными объяснениями человеческой нейрофизиологии, но и потребностями части лидеров и менеджеров совершенствоваться в индивидуальном подходе к своим подчиненным с целью более тонкого управления ими. Аналогичные намерения связываются начинающими манипуляторами и с уже далеко не новой технологией нейро-лингвистического программирования (НЛП). Несмотря на то, что сама технология является квинтэссенцией работы выдающихся психотерапевтов так называемого гуманистического направления (В. Сатир, М. Эриксона и К. Роджерса), имеющего целью, прежде всего, развить и усилить самодостаточность и саморегуляцию своих клиентов (не пациентов!), менеджеры-манипуляторы, пользуясь четкими алгоритмами технологии, пытаются стать мощными лидерами. Но почему-то не получается. Не хватает общения «на равных», поскольку они думают, что лидировать - это воздействовать «сверху вниз».
Интересно, что те, кто предпочитает писать о лидерстве, уделяют особое внимание сензитив-ной (связанной с высокой чувствительностью к нюансам) и эмоциональной составляющей «управленческой компетентности». Те же, кто предпочитает писать о руководстве, осуществляемом лидерами или менеджерами, уделяют больше внимания технологиям отстраненного, «рационального» управления. Тем не менее, ми-
ровая тенденция, сформировавшая даже термин «лидермент», демонстрирует внимание именно эмоциональным и «человеческим», а не статусно ролевым отношениям, создающим важнейшее условие эффективности лидерства - доверие.
Еще одна начавшая свое активное продвижение в последнее десятилетие идея так называемого интегрального лидерства основывается на концепции спиральной динамики К. Кована и Д. Бека, а также работе К. Кована и Н. Тодоро-вич (2005), берущих начало от концепции развития К. Грейвза (представленной в его книгах и лекциях 1959-1970-х гг.). Помимо важнейшего утверждения о том, что на каждой ступени развития организации и лидера требуется свой особенный стиль лидерства, этот подход также ориентирован на интеграцию ценностей и интересов всех контрагентов организации во имя достижения, хотелось бы надеяться, взаимовыгодных стратегий развития. Сторонники этого подхода активно разрабатывают и продвигают различные аббревиатуры как часть своего метода, ориентируясь, возможно небезосновательно, на то, что со временем всем захочется не отставать от пионеров/лидеров, уже освоивших и начавших применять «метод ХХХ» или «стратегию YYY».
Одной из достаточно часто цитируемых идей в наше время является идея о пяти уровнях лидерства, которым посвятил целую книгу Д. Максвелл в 2011 г., написавший до этого несколько «лучших бизнес-книг года», в том числе и книгу «Выигрывать вместе с людьми» (2005). А Дж. Коллинз еще в 2001 г. обращал внимание на особенности лидеров высшего уровня: сочетание сильной профессиональной воли и личностной скромности, почти незаметности. Такая трактовка лидера высшего (пятого) уровня многое объясняет в обеспечении успешного решения группой стоящих перед нею задач и в развитии членов группы, находящихся в равных и доверительных отношениях с лидером, имеющих следствием, а потом и причиной новых успехов удовлетворенность всех членов группы.
Однако не каждый «практикующий лидер», считающий себя прагматичным лидером, прочувствовал и принял для себя эту идею как идеал лидерства. Под лозунгом обеспечения прагматичности предлагается обучение, не ограничивающееся освоением какой-либо одной концепции и технологии лидерства, а пытающееся освоить все то полезное, что есть в разных концепциях.
Ведущие бизнес-школы мира, поддавшись когда-то модному «тренду», ведут МВА-программы с названием «Лидерство». Но одни уже не могут более заставлять студентов качественно и «полно» разобраться в концепциях лидерства, другие стараются вычленить из этих концепций и передать обучающимся «способы развития лидеров», третьи вообще не теоретизируют, а организовывают такую практическую ак-
тивность обучающихся, что не стать лидером по окончании этих программ кажется практически невозможным. Тем не менее, сами руководители таких программ констатируют критическую стадию в этой сфере образования6.
Итак, в рассмотренный нами период появились и еще будут появляться очень влиятельные идеи относительно сущности лидерства. Многие из них здесь не упомянуты7, однако для понимания тенденций этого будет достаточно и имеет смысл рассмотреть предыдущий, не менее влияющий на нас до сих пор период с громадным количеством интересных идей.
1980-1999 годы. Написанная в 1995 г. и переведенная на русский язык в 2005 г. книга Д. Го-улмана «Эмоциональный интеллект»8 перевернула представления многих о том, какие качества руководителя определяют эффективность его лидерства. Оказывается, дело не в классическом «коэффициенте интеллекта», измеряемом в процессе решения разнообразных тестовых задач, а в способности «чувствовать» людей, понимать важность их эмоционального состояния и влиять на их интересы, мотивацию и эмоции. Но за что самого Д. Гоулмана критикуют сторонники этой идеи? За осуществленное им упрощение при популяризации тех идей, которые разрабатывались до него многими авторами9.
Аналогична и судьба другой «старой» публикации10 - в 1990 г. Дж. Вумек с коллегами представил результаты исследования особенностей японской производственной системы, хорошо изучив, в частности, систему работы компании Toyoda. Так же, как для облегчения произношения носителями других языков была заменена буква (d-t) в названии компании и марки производимых ею машин, название описанного западными исследователями подхода в менеджменте было переведено на русский язык наиболее «легким для понимания», но несколько упрощающим суть концепции словосочетанием - «бережливое производство». Этот подход помогает стать компании лидером на рынке, однако существенной особенностью культуры такой компании является «культура постоянного совершенствования» или «кай-дзен», вовлекающая всех сотрудников компании в постоянный поиск способов минимизации «всех видов потерь». Коллективное развитие и эффективность достигаются не столько за счет единичных сильных лидеров, сколько благодаря всеобщему и постоянному стремлению к совершенствованию и совершенству. А как же стремление «угодить» вышестоящему? Вышестоящий желает, чтобы желание подчиненного «угодить» клиенту (и «внешнему», и «внутреннему» - в лице представителя следующего по бизнес-процессу подразделения) было сильнее, чем желание угодить ему, т. е. руководителю!
На опыт японцев опирается также и подход MBWA - Management by Walking around или
by Wandering around, вошедший в «современный менеджмент» с легкой руки Т. Питерса и Р. Уотермана, использовавших этот термин в своей работе 1982 г.11, когда США и Великобритания переживали шок от победы на собственных рынках некогда побежденных ими японцев. Исследуя «лидерские» - наиболее эффективные на тот момент американские компании, они искали ответ на вопрос: как работают «лидеры» - руководители этих компаний и чему должны научиться руководители остальных, чтобы сделать свои компании более сильными в непростой на тот момент экономической ситуации. Среди прочего они обнаружили, что успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих сотрудников. Так же как и отметили особенный стиль руководства-лидерства, напоминающий некоторыми признаками не столько «классический менеджмент», сколько «японский стиль». С этим стилем связан и термин MBWA.
Перевод главного слова в определении MBWA - ходить или бродить. Руководитель, не договариваясь о датах контроля и, более того, даже не планируя их для себя, «непреднамеренно, стихийно» посещает рабочие места своих подчиненных, устанавливая с ними неофициальные мягкие контакты, интересуясь, тем не менее, как идут дела в направлении продвижения к цели. Одни выделяют в этом стиле главное желание осуществлять контроль как бы непреднамеренно, чтобы подчиненные не успели к нему подготовиться «в лучшем виде». Другие, наоборот, говорят о зачатках технологии контроллинга, обеспечивающей эффективность руководства-лидерства самоконтролем (осуществляющимся самими работниками) соответствия текущих результатов четко разработанному плану. Третьи используют для объяснения еще одно японское слово - «гемба». Оно означает то место, где, собственно, и происходит основной процесс производства продукта компании. Почему важно руководителю посещать гембу? Чтобы не оторваться в высоких кабинетах от реальности. Зачем посещать? Многие «наши» думают, чтобы «воздействовать напрямую», минуя слои и этажи искажающих информацию (идущую и сверху вниз, и снизу вверх) промежуточных лидеров. А японцы говорят: «Не-е-е-т! Чтобы быть понимающим и адекватным лидером, он должен тихохонько стоять в этой гембе, никому не мешать и пытаться понять и пропитаться процессами, обстоятельствами и проблемами, которые там происходят и решаются». То есть лидеру нужно больше слышать и видеть, чтобы адекватно думать о реальности.
1960-1979 годы. Основные элементы модели лидерства к этому времени уже выявлены, и исследователи как за рубежом, так и в СССР, обсуждают их взаимосвязь. Так, Б. Д. Парыгин, считающийся некоторыми не только создателем советской теории социальной психологии,
но объединителем идей иногда автономно работавших московской и ленинградской психологической школ, в этот период (публикации 1965, 1971, 1973 и последующих лет) показывал разные формы лидерства, сходного и отличного от руководства. Говоря современным стилем, он отвечал на вопросы: Что? Как? Когда? Что делает лидер? Один преимущественно вдохновляет, другой - организовывает исполнение, третий делает и то, и другое. Как? Авторитарным, демократическим или опять же объединяющим оба стиля способом. Когда? Один ситуативно -иногда, другой (универсальный лидер) - всегда, в любой ситуации. А коллега Парыгина по Ленинградскому университету Ю. Н. Емельянов в работе 1971 г., посвященной проблемам руководства коллективом, характеризует множество различных лидерских ролей, являющихся, с одной стороны, производными от преобладающих, т. е. наиболее развитых качеств - умений руководителя (один больше эксперт, другой администратор и т. д.), с другой стороны, зависимых в своих проявлениях от особенностей ситуации и особенностей подчиненных12.
Впрочем, «лидерство в исследовании стилей лидерства» и качеств руководителей передавалось в нашей стране не только от Москвы к Ленинграду и наоборот. Оно иногда уходило и в Курск, Кострому и другие учебно-научные центры. Так, в 1967 г. Л. И. Уманским была опубликована книга «Организаторские способности и их развитие», давшая концептуальную основу не только дальнейшим многочисленным исследованиям стадий развития коллектива в связи с действиями и развитием организаторских способностей формального и неформального лидера, но и практической работе с молодежными и взрослыми, в том числе производственными группами.
Можно сказать, что и качества потенциального лидера с единообразным или меняющимся стилем лидерства, и особенности членов группы, и ситуация, характеризующаяся задачами группы и историей взаимодействия членов группы с лидером и между собой (психологический статус, властные полномочия, удовлетворенность членов группы и т. д.) рассматриваются в этот период уже как элементы единой системы. Хотя и тогда, и сейчас, и, скорее всего, далее будут находиться желающие доказать, что единственным, основным первоисточником или первопричиной успешности лидерства является. та переменная, которой исследователь или популяризатор чьих-то идей будет невероятно увлечен13.
А что происходило в это же время на Западе? В 1967 и 1971 гг. вышли работы Ф. Фидлера, произведя эффект «луча света в темном царстве». Благодаря чему? Благодаря именно системному взгляду и отказу от поиска «единственно верной и все объясняющей переменной». Однако в XXI в., когда идея «сопряженности переменных» воспринимается как идея первоначального разде-
ления, а потом уже их соотнесения между собой, критики формулируют практическую невозможность даже первичного вычленения и оценки рассматриваемых Фидлером а) особенностей лидера и б) особенностей ситуации в не новом для лидера окружении - как исходно независимых друг от друга переменных. Однако хотелось бы обратить внимание на то, что исследователь искал критерии оценки эффективности работы лидера, полностью берущего ответственность за результаты работы группы на себя.
В 1966 г. Д. Макгрегор и Массачусетский технологический институт опубликовали работу «Лидерство и мотивация», доказывая и теоретически, и практически, что уважение к подчиненным и развитие самоуправляемых команд способны стимулировать развитие потенциала подчиненных и давать очевидный скачок производительности. А П. Друкер в это же время и ранее говорил о феноменах отчуждения, непреодолимых без эффективной персональной работы руководителя, главной задачей которого является не освоение демократического стиля, а четкое ведение и приведение (!) организации к намеченным целям. Фактически он создал основы современной системы управления результативностью с помощью так называемых KPIs14, опять же связывая воедино ситуационные требования, возможности группы и способность руководителя-лидера решать главные на данный момент задачи.
Но почему тогда «лидер работ по исследованию лидерских компаний» - Т. Питерс - признался через несколько десятилетий, что одним из его главных стремлений было доказать, что П. Друкер не совсем прав?! Питерсу не хватало в концепции Друкера признания именно «драйва» и важности личностной энергетики лидера. И один, и другой названы мощнейшими лидерами или «гуру» менеджмента. Всех времен и народов? Представителей многих народов, но несколько разных ситуаций, этапов развития и времен...
Примечания
1 Родственным словом к глаголу «to lead», предположительно произошедшему от кельтско-ирландского слова «свинец», является слово «load», обозначающее в современном английском языке «груз».
2 Ксенофонтова Е., Пехова Н. Социология компетентности и модель компетенций как области научного и практического интереса // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 18. Социология и политология. 2014. № 1. С. 194-206.
3 Спасибо всем, кто откликнулся тогда на наше предложение и в разных ролях участвовал в этом необычном мероприятии! (См.: КсенофонтоваЕ. Лидерство и джаз. URL: www.tmconsult.ru / Компания / Статьи. - 2001).
4 Для общей пользы пытаться создать подробную хронологию также весьма интересно. Поэтому те, кто обладает и интересом, и хорошим знанием привязан-
ных к конкретному времени первоисточников, могут присылать свои «хроники» и другие материалы по адресу leadershipseems@yandex.ru, не опасаясь потери авторских прав.
5 Речь идет о крупнейших компаниях мира, описанных в исследовании Дж. Коллинза и Дж. Порраса в книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением». 2-е изд. М. : Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2014. (Первое издание на английском языке -1994 г.).
6 См.:SnookS., KhuranaR., NohriaN. Teaching Leadership : What We Know // Harvard Business School, 2012.
7 Рассмотрению теорий лидерства посвящены также другие публикации автора 2015 г См., например: Ксенофонтова Е. Г. Лидерство в организации // Организационное поведение : учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. С. А. Баркова. М. : Юрайт, 2015. С. 114-137. (Сер. Бакалавр. Академический курс.)
8 См.: Goleman D. Emotional Intelligence. N. Y. : Bantam Books, 1995.
9 См.: Белова О. Зачем компании эмоциональная компетентность менеджера? // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 4. С. 64-68.
10 См.: Womack J. P., JonesD. T., RoosD. The Machine that changed the World. The story of lean production. Rawson Associates. Collier Macmillan. Canada, N.Y., 1990.
11 См.:РеГега T. J., WatermanR. H. In Search ofExcellence : Lessons from America's Best Run Companies. N. Y. : Harper & Row, 1982.
12 Интересно, что ленинградские психологи, а также ярославские и мурманские лидировали в то время в исследованиях руководства производственными коллективами. Появившийся в Москве в 1971 г. Институт психологии АН СССР был создан выходцем из Ленинграда Б. Ф. Ломовым и объединил в себе представителей разных научных школ разных городов и республик СССР. Лаборатория социальной психологии этого института начала исследования психологии управления и эффективности разных стилей руководства производственными коллективами (А. Л. Журавлев и др.).
13 Доказывая, что сущность феномена (но не первопричина) лидерства заключается в сочетании личного стремления лидера и способности его увлечь движением к цели других людей, мы соединяем все компоненты модели лидерства воедино: цель и ее значимость для социума, готовность группы достигать значимую для нее цель в конкретной ситуации, свойства лидера не только успешно достигать цели, но и делать это настолько увлеченно, что это становится уже заразительно для других. Если чего-либо из этих элементов в конкретной ситуации будет не хватать - потенциальный лидер (умения и индивидуальная увлеченность) не станет реальным лидером в конкретной группе или ситуации.
14 Key Performance Indicators, или Ключевые показатели результативности (КПР или КПЭ). Впоследствии эта концепция была развита А. Шнайдерманом (1987), Р. Капланом, Д. Нортоном и другими (1990 и далее) до концепции BSC. Первичный ее вариант, связываемый с именем П. Друкера, называют у нас УПЦ (Управление по целям) или MBO (Management by Objectives).
