CC BY
17
Попова А.В., кандидат психологических наук, доцент
доцент кафедры государственного управления и кадровой политики Московский городской университет управления Правительства Москвы
Россия, Москва
ЛИДЕР НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ: ПОНИМАНИЕ СЕБЯ И КОМАНДЫ ЧЕРЕЗ МЕТОДОЛОГИЮ И. АДИЗЕСА
Аннотация, в статье рассматриваются основные подходы к феномену лидерства, классифицируются теоретические подходы; определяется проблемное поле - эффективность функционирования лидера организации через его стиль управления, рассматриваемое в контексте методологии И. Адизеса; описывается практическое исследование, нацеленное на изучение стиля управления руководителя организации, его сотрудников и ключевых подразделений организации, реализованное на базе управы района Новопеределкино ЗАО города Москвы; формулируются основные выводы.
The article considers the main approaches to the phenomenon of leadership, classified theoretical approaches; determined the problem field - the performance of the leader of the organization through its management style, considered in the context of the methodology I. Adizes; It describes practical research aimed at studying management style head of the organization, its staff and key parts of the organization, implemented on the basis of the district council; with the main conclusions.
Ключевые слова: лидер, лидерство, стиль управления, методология И. Адизеса, код PAEI, управление персоналом.
Keywords: leader, leadership, management style, methodology I. Adizes, code PAEI, personnel management.
Проблема лидерства является одной из самых распространенных - ею интересуются представители социологии, психологии, менеджмента и других наук, она рассматривается в рамках различных образовательных курсов, полки книжных магазинов, торгующих литературой по менеджменту, ежегодно пополняются новыми книгами по лидерству. Разнообразие существующих подходов позволяет, с одной стороны, определить наиболее важный подход с точки зрения практики менеджмента, с другой - увеличивает риск «необязательности» рассмотрения и изучения существующих теорий, так как проблемное поле лидерства зачастую представляется обширным и неупорядоченным.
Рассмотрим основные направления, присутствующие в настоящее время в науке по проблеме лидерства. Наиболее распространенными являются так называемые «классические теории лидерства» - теория лидерских качеств (traits theory); поведенческие подходы (работы Р. Лайкерта [11], Р. Блейка и Дж. Моутон [5]), делающие акцент на процессном аспекте лидерства; ситуационные модели (Ф Фидлера [8], концепция «путь -цель» Р. Хауза, модель П. Херси и К Бланшара [10]); теория обмена (leader-member exchange) Дж. Грэна, модель многосторонней связи (multiple-linkage
model) Г. Юкла [13]; теория когнитивных ресурсов, описанная в книге Ф. Фидлера и Дж. Гарсиа и ряд других.
В последние десятилетия в области лидерства появился ряд новых исследований, в основном американских, изучающих данный феномен как на уровне индивидуума, так и на уровне организации. К первым относится, например, теория эмоционального интеллекта Д. Голмана [6], концепция «первичного» лидерства Д. Голмана и Р. Бояциса [7], теория «внутреннего стимулирования» лидерства К. Кэшмана. Ко вторым можно отнести теорию опосредованного лидерства Р. Фишера и А. Шарпа [9], теорию «двигателя лидерства» Н. Тичи [3], концепцию «трубопровода лидерства», идею «распределенного» или «распределяемого» (shared) лидерства, теорию связующего (connective) лидерства и концепцию «горячих групп» Дж. Липман-Блюмена [12].
Наглядно и более полно существующие теории представлены в работе С.Р. Филоновича [4] (рис. 1).
ПОЗИЦИЯ
Рис. 1. «Карта» теорий лидерства В ее основе лежит схема «личность - группа - организация - внешняя среда», представленная как система концентрических вложенных кругов. Также обозначены две оси - ось «позиция - процесс», позволяющая расположить теории лидерства в зависимости от большей или меньшей ориентации конкретной теории на позицию лидера или процесс осуществления лидерства. Вторая ось - «нормативный (универсальный) подход - ситуационный подход)» аналогично позволяет выстроить
соответствующие теории в зависимости от близости к тому или иному полюсу.
Таким образом, к настоящему времени сформировался большой пласт исследований, рассматривающий проблему лидерства в различных аспектах.
Описывая представленные выше теории лидерства, мы не обозначили их проблемного поля. Остановимся на одном из таких вопросов - проблеме стиля лидерства подробнее, опираясь на одну из популярных в последние годы теорию функционального лидерства И. Адизеса. Почему именно на нее? Во-первых, она считается чрезвычайно практичной. Ее можно использовать как основу для тренингов, предназначенных для руководителей всех уровней. Говоря «руководитель», мы считаем, что в современных организациях дихотомия «лидер - руководитель» уходит в прошлое: в наши дни эффективный руководитель должен быть еще и лидером. Концепция И. Адизеса также может эффективно использоваться для самообразования и самостоятельной отработки конкретных приемов менеджмента. Во-вторых, показана практическая эффективность данной концепции. Теория И. Адизеса используется около 30 лет в 48 странах в компаниях, «объем продаж которых составлял от миллиона до 15 миллиардов долларов, при стоимости активов до 120 миллиардов долларов, а численность сотрудников варьировалась от 15 человек до сотен тысяч» [2, с. 16]. Эта практика показала, что представленная И. Адизесом теория стилей управления верна в любой из них и может использоваться в организациях вне зависимости от культурной среды.
Итак, для успешного функционирования организации как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе, как утверждает Ицхак Адизес, в ее руководстве должны быть представлены следующие типы руководителей: «Производитель», «Администратор», «Предприниматель» и «Интегратор» [1, 2].
• P - производитель качества (producer) - производит выдающиеся результаты работы.
• A - администратор (administrator) - организует оптимальный порядок в процессах.
• E - предприниматель (entrepreneur) - генерирует инновационные идеи, новые тенденции.
• I - интегратор (Integrator) - гармонизирует отношения в коллективе и развивает связи.
По начальным буквам этих четырех английских слов, харктеризующих стиль управления, образуется аббревиатура - PAEI.
Табл. 1
Четыре доминанты управленческого стиля и их направленность
(по методологии И цхака Адизеса)
Название Что привносит в организацию На что нацелена Временной эффект
«Р» - Производитель Функциональность Потребности Краткосрочный
клиента
«А»- Администратор Систематизацию Оптимизацию Краткосрочный
«Е»- Предприниматель Проактивность Будущие потребности Долгосрочный
«I»- Интегратор Органическое единство Оптимизацию Долгосрочный
Качества, присужие руководителям разного типа (Р, А, Е, I), противоречат друг другу, поскольку, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов, и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе [2, с. 118].
Таким образом, руководить организацией должен не человек, сочетающий в себе все эти качества, а команда профессионалов, каждый из которых олицетворяет собой различный тип и неплохо разбирается во всем остальном. Подход Адизеса объясняет руководителям как выявить свой стиль управления и как управлять людьми другого типа, как наладить правильное взаимодействие в коллективе для успешного развития организации.
Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от сферы деятельности, культуры и масштабов.
Наблюдая большое количество примеров успешного использования теории И. Адизеса в бизнес-структурах, мы задались вопросом возможности использования ее на государственной гражданской службе. Так было организовано практическое исследование, целью которого являлось:
• определение стиля управления руководителя органа исполнительной власти (ОИВ),
• определение стиля управления сотрудников из его ближайшего окружения;
• определения стиля управления ключевых подразделений ОИВ.
В процессе трудовой деятельности у каждого руководителя формируется некоторый строго индивидуальный «почерк», действия которого повторить в деталях практически невозможно. Каждый руководитель создает такой стиль управления, который он применяет на практике. Учитывается при этом множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Однако этот процесс можно оптимизировать, дав возможность руководителю осознать его, увидеть возможности своего роста. Помимо
этого, понимание выраженности менеджерских стилей других сотрудников будет способствовать эффективной расстановке кадров в организации.
Определение стиля управления подразделений организации представляло для нас особый интерес. И. Адизес считает, что управление на любом уровне, будь то команда, отдел, компания, семья или даже страна, можно описать четырьмя основными функциями. По его мнению, если в организации представлены все четыре этих роли, она будет успешна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Поэтому руководству чрезвычайно важно понимать эти функции и уметь развивать их в организации [1, с. 58].
Практическое исследование было проведено в управе района города Москвы. Метод исследования - тест MSI, основанный на концепции И. Адизеса. Тест Адизеса предназначен для функционально-ролевого анализа деятельности руководителя и для формирования оптимального состава управленческой команды [2, с. 77].
В результате тестирования главы управы района был выявлен его стиль менеджмента - PaEI (рис.2), где преобладающим является стиль Р -«производитель». Это говорит о том, что данный руководитель ориентирован на удовлетворение потребностей клиентов - жителей района в краткосрочной перспективе, способен эффективно решать их запросы (Р), способен к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает работу его организации результативной в долгосрочной перспективе (Е), и, кроме того, может обеспечить интеграцию, то есть создать такую систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе (I).
80% 70% 60% 50°% 40°% 30% 20% 10% 0%
Наличие такого кода однозначно демонстрирует главу управы как сильного менеджера, способного эффективно управлять органом
Результаты тестирования главы управы района на определение менеджерского стиля по методолгии Адизеса
75%
68% 67%
33%
P A E I
Рис. 2. Результаты тестирования главы управы района
исполнительной власти как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.
Далее мы протестировали личного секретаря главы управы. В результате было выявлен код - pAei, где преобладающей является функция A- «администрирование». Данный вариант является примером эффективного взаимодополнения в команде главы управы. У руководителя стиль А выражен меньше всего, следовательно необходим в ближайшем окружении сотрудник, который возьмет на себя функции администрирования управленческих процессов. Именно на плечах секретаря лежит весь документооборот главы управы. Он внимателен к деталям, хорошо организован, напоминает главе управы о важных событиях, датах. Для руководителя крайне важно иметь рядом с собой такого подчиненного, так как руководитель оценивает ситуацию в целом, а личный секретарь помогает держать все его личные дела в порядке, оперативно и четко отвечать на поступающие запросы, контролировать распорядок дня руководителя. Такой сотрудник является незаменимым помощником в организации и упорядочивании рабочего процесса.
Помимо определения особенностей взаимодействия руководителя и секретаря, в ходе тестирования были выявлены типичные характеристики основных подразделений управы. Это было сделано с целью выявления преобладающих качеств у сотрудников различных отделов. В работе каждого отдела требуются люди разного темперамента, с разными способностями, мыслящие по-разному, с преобладанием разного менеджерского стиля. Глава управы осознает необходимость поставить сотрудника на подходящую ему должность, чтобы он в полной мере смог проявить свои способности и был полезен организации. Именно поэтому он тщательно подбирает себе команду людей, с которыми ему будет комфортно работать и которые помогут ему в достижении целей организации. В подтверждение гипотезы о важности соответствие менеджерского стиля сотрудника и отдела, в котором он работает, были протестированы сотрудники различных отделов тестом-индикатором менеджерского стиля по И.Адизесу.
Определение менеджерского стиля подразделения управы района показал следующие их характеристики.
• Бухгалтерия - рАЕг Сотрудникам бухгалтерии необходима внимательность и усидчивость, что характеризуется преобладанием у них функции «администрирование». У некоторых сотрудников выраженным оказался стиль «предприниматель». Это можно объяснить тем, что бухгалтерия следит за тем, чтобы организацией эффективно расходовались финансовые средства, сотрудники заботятся о финансовом благополучии организации в долгосрочной перспективе.
• Юридическая служба - рАЕг Сотрудникам этого отдела необходимо обладать качествами Администратора и Предпринимателя. Юристы должны четко отслеживать ошибки в документации, следить, чтобы
все действия выполнялись четко по регламенту и в соответствии с законом. Юридический отдел также настроен на долгосрочную перспективу развития организации, они анализируют и следят за изменениями в законодательстве.
• Кадровая служба - рАег Сотрудникам данного отдела приходится выполнять ежедневную кадровую работу по администирированию личных дел персонала организации, внимательная работа с личными делами сотрудников свидетельствует о ярко выраженной функции Администратора.
• Организационный отдел - рАе1. Сотрудники данного отдела выполняют много работ, связанных с людьми (организация публичных слушаний, работа с запросами граждан, внутренняя коммуникация с коллегами по хозяйственным вопросам). Они также занимаются выборами в органы муниципальной и городской власти, что в свою очередь требует внимательности к деталям и хорошее знание законодательства. Все это объясняет преобладание функция Администратора и Интегратора у сотрудников отдела.
• Отдел социального развития - pAeI. Работа в данном отделе требует хороших коммуникативных навыков, так как идет частое взаимодействие с жителями района. У некоторых сотрудников данного отдела также преобладает функция Администратора, что свидетельствует о необходимости проявлять внимание при выделении льготных билетов, детально проверять списки ветеранов и т. д.
• Отдел ЖКХ и благоустройства - PaEi. Сотрудники данного отдела должны обладать чертами Предпринимателя. Им необходимо оперативно решать возникающие запросы на территории района, ежедневно следить за надлежащим качеством выполнения своих обязанностей рабочего персонала, задействованного в уборке и благоустройстве территории, оперативно реагировать на возникновение аварийных ситуаций. Кроме того, сотрудникам данного отдела важно генерировать новые идеи по улучшению жизни в районе, ремонту и благоустройству территорий, позволяющие развивать ее в долгосрочной перспективе.
• Служба по вопросам строительства, транспорта, имущественно-земельных отношений - pAEi. Сотрудники этого подразделения обладают чертами Администратора и Предпринимателя, так как в их работе важны внимание к деталям при согласовании строительства объектов на подведомственной им территории и введение инноваций по улучшению транспортной ситуации в районе.
• Отдел экономики и потребительского рынка - PaeI. Сотрудники данного отдела много взаимодействуют с владельцами бизнеса в районе, именно поэтому у них хорошо должны быть развиты навыки, соответствующие Интегратору. Сотрудники отдела также настроены на получение результата в краткосрочной перспективе, что объясняет наличие функции Производителя.
Таким образом, проведенное исследование показало, что в каждом отделе управы и на каждом рабочем месте необходим сотрудник с ярко выраженной той или иной менеджерской ролью. Глава управы подобрал себе команду специалистов, личные и профессиональные качества которых соответствуют необходимым условиям для эффективной работы в том или ином отделе.
Обсуждение полученных результатов с главой управы показало важность проведенной работы. Руководитель управы сказал о том, что существующий ныне коллектив управы создавался им несколько лет, многие люди успешно работают на определенной позиции, были и рекрутерские ошибки. Глава управы признал, что подход И. Адизеса и использованный тест позволил бы оптимизировать процесс подбора сотрудников, позволил бы совершать более эффективную расстановку кадров. Таким образом, опираясь в практике на модель И. Адизеса, руководитель может отчетливее понимать свои предпочтения в отношении стиля руководства, научиться быстро выявлять предпочтения других людей и строить с ними такие взаимоотношения, которые приводят к эффективному решению групповой задачи.
Использованные источники:
1. Адизес И.К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. - М.: Альпина Паблишер, 2015.
2. Адизес И.К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - М.: Альпина Паблишер, 2014.
3. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. - М.: Экономика, 1990.
4. Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте // Российский журнал менеджмента - 2003 - № 2 - с. 3-24.
5. Blake R. R., Mouton J. S. The Managerial Grid. Gulf: Houston. 1964.
6. Fiedler F. E. A Theory of Leadership Effectiveness. McGraw-Hill: N. Y. -1967.
7. Fisher R., Sharp A. Lateral Leadership: Gone When You Are Not the Boss. HarperColins Business: London. - 1998.
8. Hersey P., Blanchard K. H. 1993. Management of Organizational Behavior. 6th ed. Prentice-Hall: Englewood Cliffs. 1964.
9. Likert R. The Human Organization: Its Management and Value. McGraw-Hill: N. Y.1967.
10. Lipman-Blumen J. Connective Leadership: Managing in a Changing World. -Oxford University Press: Oxford. - 2000.
11. Yukl G. Leadership in Organizations. Prentice-Hall: Englewood Cliffs. - 1981.
