CC BY
231
И.Н. ДРОГОБЫЦКИЙ ПРИКЛАДНАЯ КОНФЛИКТОЛОГИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
В статье доказывается объективная природа непродуктивных коммуникаций и конфликтов в комплементарной команде менеджеров, призванной обеспечить результативную и эффективную динамику управляемой системы в текущий момент и в обозримой перспективе. Рассматривают -ся необходимые и достаточные условия успешного разрешения возникающих конфликтов, которые
образуют доверительные и уважительные отношения между членами команды, ее надлежащая энерговооруженность и развитая корпоративная культура. Знание причин и природы конфликтов, возникающих в неоднородной команде менеджеров, позволит лидеру выработать преверентные меры и/или перевести конфликт в конструктивное русло.
Организационный менеджмент, комплементарная команда, симбиотические отношения, конструктивные и деструктивные конфликты, синергия, энергетика организационного управления.
С позиций системного анализа организационное управление можно интерпретировать как цепь последовательных целе направ ленных управленческих решений, призванных «удержать» управляемую систему на желательной траектории развития [1, 2]. Принятие и реализация управленческих решений в современных условиях осуществляются комплементарной командой менеджеров, члены которой являются носителями различных стилей управления [3, 4]. Эго обусловливает неэффектиные коммуникации и конфликты, которые приходится решать на протяжении всего жизненного цикла системы. В настоящей статье анализируется природа управленческих конфликтов и вырабатываются рекомендации по их преодолению.
Изменчивость и непредсказуемость являются пос-тоянными спутниками человеческого бытия. Любое изменение порождает проблемы, которые требуют решения, а реализованные решения вызывают еще больше изменений. И чем быстрее и масштабнее текущие изменения, тем многочисленнее и сложнее будущие проблемы (рис. 1).
Понимая сложившееся спиралеподобное развитие ситуации, многие люди, религиозные движения и политические партии стремятся законсервировать текущее положение вещей и противостоять изменениям. С большими трудностями и на короткое время им кое-что удается сделать. Но остановить прогресс никто не в силах. Следовательно, необходимо научиться жить в
условиях постоянных изменений. А чтобы успешно справляться с изменениями, надо не замедлять их темпы, а быстро решать порождаемые ими проблемы.
В рамках определенного класса систем многие изменения проходят по шаблонным схемам (паттернам), что позволяет с большой долей вероятности предсказывать появление тех или иных типичных проблем. Другие изменения имеют спонтанный харак-тер и предсказать их появление (возникновение и проявление) не представляется возможным. В этой связи роль менеджмента заключается в устранении (разрешении, растворении) типичных и нетипичных проблем управляемой системы на каждом текущем этапе ее жизненного цикла и подготовке к устранению аналогичных проблем на всех последующих его этапах.
Для устранения проблем, возникающих в результате изменений, необходимо принимать решения, которые должны быть такими, чтобы помимо непосредственного устранения проблемы они обеспечивали результативность и эффективность управляемой сис-темы в текущий момент времени и долгосрочной перспективе [5-8]. В современных условиях выработку и реализацию таких решений может обеспечить комплементарная команда, т.е. команда взаимно дополняющих друг друга специалистов, сила которой заключается в единстве их различий [9, 10].
Комплементарностъ команды по определению подразумевает различие стилей управления. Как известно, последние обусловлены превалированием той или иной базовой функции управления, по Адизе-су, в PAEI-кодах её членов. Напомним, что Ицхак Адизес выделил четыре базовые функции (доминанты управления) - исполнение (Performing), администрирование (Administering), предпринимательство (Enter-preneuring) и интеграцию (Integrating), а PAEI-код менеджера представляет собой комбинацию больших и малых букв, отражающих степень доминирования той или иной из перечисленных функций в индивидуальном стиле менеджера. Например, код pA_i означает, что менеджер может великолепно справляться с администрированием, более-менее успешно осуществлять исполнительскую и интегрирующую функции, но абсолютно не способен креативно мыслить, генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь, что ассоциируется с предпринимательской функцией.
Различия в стилях управления обусловливают недоразумения и конфликты между членами команды. Их появление неизбежно, и команда должна научиться их успешно преодолевать. Особенно эта наука нужна лидеру, который должен уметь сглаживать противоречия, неизбежно возникающие в любой неоднородной группе, и направлять их развитие в конструктивное русло. А для этого необходимо научиться идентифицировать возникающие противоречия, анализировать их содержание, прогнозировать развитие и извлекать выгоду из различий.
Естественная природа управленческих конфликтов. Известно, что управление представляет собой процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему и ее ближайшее окружение с целью устранения проблем, препятствующих ее функционированию и развитию по намеченному миссией стратегическому пути [11]. Структурно управление состоит из отдельных управленческих актов, каждый из которых, в свою очередь, включает два подпроцес-са: принятие решения и реализацию решения (рис .2).
Принятие \ / Реализация
решения / \ р ешения '
Решениегенерирующая Г \ (интеллектуальная) ) 1 Р еше н и ер е ал изующая г ] (управляемая) /
\ система 1 \ система |
Рис. 2. Структура управленческого акта
Первый подпроцесс - принятие решения - имеет информационно-знаниевую природу и совершается в некоторой наделённой интеллектом (коллективным или индивидуальным) системе. Другой подпроцесс -реализация решения - является материализацией первого в реальные действия, осуществляемые в рамках некоторой управляемой системы, в которой возникла подлежащая решению проблема.
Определяющим в этом двуедином акте несомненно является подпроцесс принятия решения, т.е. некий мыслительный процесс, связанный с анализом текущей ситуации и генерированием (синтезом) нового знания в виде конкретного управленческого решения. Суть последнего заключается в таком способе воздействия на возникшую проблему, который позволяет устранить её с пути функционирующей и/или развивающейся системы управления или, по крайней мере, уменьшить степень (силу) ее противодействия. Поэтому в дальнейшем процесс управления будем ассоциировать с подпроцессом выработки и принятия управленческого решения.
Руководствуясь принципом многомерности мыс -лительных процессов [12, 13], анализ природы конфликтности управления будем проводить в разрезе четырёх характеристических переменных (приоритет-
ность, фокус, скорость и алгоритмичностъ), которые в совокупности определяют отмеченные ранее четыре доминанты выработки и принятия управленческих решений. Каждую характеристическую переменную будем интерпретировать как двухполюсник, имеющий континуальный характер. На полюсах размещены крайние (полярные) значения, приписываемые данной переменной, которые оказывают существенное (знаковое) влияние на поведение менеджера, середина шкалы (точка перехода) отмечает уровень, при котором поведение менеджера претерпевает качественное изменение, а вся шкала включает последовательности плавной трансформации одного полюсного значения характеристики в его противоположность (другое полюсное значение).
Так, переменная «приоритет» содержит перечень значений, отражающих плавную трансформацию ориентации менеджера от точки «ориентирован исключительно на результат» до точки «ориентирован исключительно на процесс»; переменная «фокус» отражает изменение «высоты обозрения» от локального взгляда на отдельные детали до глобального видения проблемы; переменная «скорость» отражает изменение скорости принятия решений от медленной, характерной для представителей бюрократического стиля (А), до мгновенных решений, характерных для предприимчивых людей (Е), и, наконец, переменная «алгоритмичностъ» отражает трансформацию подходов к выработке решений от применения творческих неструктурированных методов до использования строго структурированных пошаговых процедур.
Для визуализации основных моментов конфликтности управления совместное действие отмеченных выше факторов-переменных спроецируем на плос-кость. При этом следует понимать, что они образуют некое силовое поле, в пределах которого осуществляется упорядочение организационного менеджмента по стилям управления. Известно, что любое инородное образование в новой среде (а именно так следует интерпретировать отмеченное поле) стремится принять форму, обеспечивающую ему минимальное контактирование с внешней средой. Следуя этому принципу, наше четырёхмерное поле вполне «закономерно» трансформировалось в квадрат (рш.3), в рамках которого под воздействием силовых линий «выкристалли-зировались» и заняли свои законные ниши четыре агрегированных стиля руководства - исполнительный (Рае), административный (рАе1), предпринимательский (раЕг) и интеграционный (рае1). Отметим, что на рисунке в образовавшихся квадрантах зафиксированы только доминантные базовые функции. Отмеченные четыре стиля нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте. Наличие способности к успешному выполнению одной функции из перечня РАЕ1, как правило, снижает способность к успешному выполнению другой.
структуриро-
ванный
алгоритм:
>м> ▼
Нн с тр укгур 1фО -ванный
ЩШ {ю>
резугпнмт +----щлсрптег -----------------► проще'!:
Рис.З. Рассредоточен не базовых функций в силовом поле орган изационн ого управления
Нетрудно заметить, что функции, выполнение которых предполагает наличие противоположных качеств, расположены по диагоналям квадрата. Так, предприниматель (раЕг) видит глобальные перспективы и целостную картину, думает и действует стремительно, отличается неструктурированным мышлением, а принимая решения, ориентируется на результат. Администратор (рАе1), напротив, имеет узкий кругозор, действует методично и неторопливо, фокусирует свое внимание на деталях и процессах. Таким образом, во время совместной работы предприниматель и администратор ориентируются на разные приоритеты, принимают решения с различной скоростью, фокусируют внимание на разных моментах, по-разному обмениваются информацией, что приводит к непониманию и конфликтам.
Ничуть не лучше ладят между собой исполнитель (Раег)о, интегратором (рае1). Исполнитель (Рае1) стремителен, видит только локальные проблемы, структурно мыслит и сфокусирован на задачах, деталях и результатах. Интегратор (рае1) ориентирован на процесс, нетороплив, обладает неструктурированным мышлением, воспринимает вещи глобально, видит целостную картину и может легко меняться, приспосабливаясь к обстановке. Стремительный и целеустремленный исполнитель, как правило, не отличается обаянием и чуткостью. Эю огорчает интегратора, который желает всеобщей гармонии. (рае1) считает (Рае1) бездушным существом, безразличным к чувствам и душевным пристрастиям людей. В свою очередь, (Рае1) убежден, что (рае1) медлительный и без -вольный субъект, который удовлетворяет свои амбиции и не интересуется текущими делами. В результате между исполнителем и интегратором отсутствует взаимопонимание, часто возникают трения, которые нередко перерастают в конфликты.
Соседствующие по горизонтали и вертикали доминанты управления также несовместимы, но их несовместимость менее радикальна. Так, исполнительская
доминанта Р несовместима с предпринимательской доминантой Е, поскольку первая требует быстрой отдачи, а вторая стремится обеспечить результативность в отдаленной перспективе. Следовательно, исполнитель (Раеі) всегда предъявляет претензии предпринимателю (раЕі) по поводу непрекращающихся изменений и уточнений, вносимых в конструкторскую документацию и задерживающих производственный процесс. В свою очередь, предприниматели негодуют по поводу претензий исполнителей и считают последних роботами, не способными понять всю прелесть и значимость постоянных инноваций.
Несовместимы также исполнительская (Р) и административная (А) доминанты. Так, преследуя цель добиться высокой результативности (ее обеспечивает доминанта Р), едва ли можно рассчитывать на высокую эффективность, которую призвана обеспечить доминанта А. С другой стороны, стремясь обеспечить высокую эффективность, администраторы (рАеі) чрезмерно усердствуют в регламентировании, планировании и контроле бизнес-процессов, а в конечном итоге «добиваются» снижения результативности функционирования управляемой системы. Как ни парадоксально, но чем больше мы контролируем процесс, тем больше теряем над ним контроль. Дело в том, что, ужесточая администрирование, мы дробим процесс на мелкие части, выявляя все больше отклонений, которые надо контролировать. По мере повышения дробности контроля процесс становится менее гибким, а значит, менее восприимчивым к меняющимся потребностям клиентов. В конечном итоге каждый механически выполняет свою работу в соответствии с регламентными предписаниями, тем самым система теряет гибкость, а за ней и результативность. По существу, несовместимость исполнения и администрирования - это борьба функции и формы. Если уделять много внимания форме, можно потерять в эффективности функционального предназначения, и наоборот. Идеальное сочетание формы и
функции - несбыточная мечта организационного менеджмента.
Несмотря на то что доминанты администрирования (А) и интегрирования (1) предполагают комплекс правил, стимулирующих определенное поведение и ограничивающих его некоторыми рамками, между ними также существует несовместимость. Доминанта А воплощает собой принуждение извне, т. е. определяет параметры поведения, которых хочешь не хочешь надо придерживаться. Если в процессе управления вы отклоняетесь от заданных значений этих параметров или нарушаете правила, вас ждет наказание. Доминанта 1 также устанавливает параметры поведения, однако 1-параметры имеют иную природу. Они представляют собой конкретизацию ценностных ориентиров субъекта и управляются внутренними импульсами. За счет этого 1 может накладывать более строгие ограничения, чем А. Дело в том, что нарушить свои внутренние установки и убеждения, т.е. правила, которые человек сам для себя установил, всегда труднее, чем внешние предписания.
Администратор (рАе1) заставляет активных элементов управляемой системы соблюдать внешние непреложные механистические инструкции, контролируя взаимозависимость людей и их отношения. Управляемая им система фанатично блюдет уставы, регламенты и предписания и в значительно меньшей степени ориентируется на культурные ценности. Ведь «плодить» инструкции и положения намного проще, чем формировать ценностные ориентиры. Чтобы изменить или создать нормативный документ, достаточно нескольких месяцев, а чтобы сформировать новый нравственный кодекс, может не хватить целой жизни. Более того, очень часто Л-правила противоречат 1-ценностям. А всегда стремится к усилению регулятивного механизма, а тот, в свою очередь, снижает потребность в 1, подавляя некоторые стимулы. Чем больше внимания мы уделяем А, тем слабее становится 1. Таким образом, чем больше мы полагаемся на Л-прави-ла при решении проблемы взаимоотношений, тем меньше мы руководствуемся 1-ценностями и доверяем своему духовному наставнику - внутреннему голосу.
В свою очередь, 1 сдерживает развитие А. Чем больше внимания мы уделяем 1, тем меньше наша потребность в А. В этом случае, принимая решения и улаживая конфликты, мы в большей степени полагаемся на внутренние ценности (совесть, мораль, традиции) и не прибегаем к услугам административных органов. То есть когда 1 сдерживает А, мы расцениваем это как позитивную несовместимость, в отличие от несовместимости деструктивного характера, когда А вытесняет 1. Видимо, это наблюдается по той причине, что совесть - категория безмерная и соотношение «совесть-закон» не имеет своего гаихоэнергетического предела в отличие от других функциональных пар.
И, наконец, в чем заключается сущность несоответствия между доминантами интегрирования (1) и предпринимательства (Е)? Известно, что успешное предпринимательство Е предполагает созидание, перемены и преобразование, в то время как интегрирование ориентировано на формирование гармонии, согласия и баланса интересов в коллективе. То, что интегратор (рае1) стремится соединить или сохранить
единым, предприниматель (раЕг) старается перестроить по-новому, предвосхищая будущие реалии. Несмотря на то, что тот и другой фокусируют свое внимание на глобальных вещах и придерживаются неструктурированных методов мышления, различия в шкале приоритетов и скорости принятия решений обусловливают несовпадение их интересов и возникновение конфликтов.
Таким образом, непонимание и конфликты в управленческой команде не отклонение, а норма. Они проявляются в общении, манерах поведения, толковании смыслового содержания различных понятий и имеют психоэнергетическое начало. Например, слова «да», «нет» и «возможно» для представителей различных стилей несут различную смысловую нагрузку. Для предпринимателя (раЕг) «да» означает «возможно» или «а почему бы и нет?..». Однако говоря «нет», он выражается недвусмысленно. У администратора (рАе1) все наоборот. Если администратор говорит «нет», то это предварительное «нет». Со второй попытки, возможно, его удастся переубедить. Администраторское «нет» означает «возможно». Но говоря «да», администратор на самом деле имеет в виду «да». Для исполнителя (Рае1) «да» это «да», а «нет» это «нет». Для интегратора (рае1) и «да», и «нет» означает «возможно».
Другой источник непонимания - манера, в которой носители разных стилей выражают свое согласие или несогласие. Только исполнитель (Рае1) соглашается или протестует открыто и однозначно, не оставляя собеседнику места для сомнений относительно его позиции. В то же время, если предприниматель (раЕг) не согласен с какой-либо идеей, он, как правило, весьма экспрессивен. Не менее бурно он выражает и свое согласие. В итоге людям сложно понять, когда он отвергает идею, а когда одобряет ее. Администратор (рАа), напротив, выражает несогласие безмолвно, сохраняя внешнее спокойствие, которое собеседник может истолковать как знак согласия, а соглашается всегда прямо, открыто и однозначно. Но наиболее сложно понять интегратора (рае1). С чем он согласен, а с чем нет, зачастую не знает и он сам.
Еще одним источником недоразумений и конфлик-тов являются понятия «действительное», «желаемое», «возможное» и «требуемое». Нередко мы путаем их и принимаем желаемое за возможное, возможное за действительное, действительное за требуемое, требуемое за желаемое. Чтобы избежать этой ошибки при принятии решений, каждый раз необходимо проверять себя, помня, что действительное - это то, что происходит сейчас, т. е. реальность, желаемое -это то, что у нас на душе, возможное - это то, достижение чего обеспечено ресурсами, а требуемое - это обязанность, диктуемая совестью или чувством долга. Предприниматель (раЕг), как правило, принимает решения через призму желаемого - «это так, потому что я этого хочу», администратор (рАе1) ориентируется на требуемое - «это так, потому что так должно быть», исполнитель (Рае1) всегда принимает все реально - «что есть, то есть», а интегратор (рае1) вечно меняет свою позицию, ориентируясь на мнения других людей и выстраивая из них нечто возможное.
Приведенный здесь анализ стилей управления демонстрирует, как сложно общаться команде непохожих друг на друга менеджеров, как непросто вырабатывать и претворять в жизнь эффективные управленческие решения, как трудно обеспечить общность интересов и сформировать атмосферу взаимовыгодного сотрудничества. Понимание типовых конфликтных ситуаций и вызывающих их причин позволяет вырабатывать превентивные меры по их демпфированию и переводу в конструктивное русло.
Разрешение управленческих конфликтов. Различают коне труктивные и дес труктивные конфликты. Конфликт считается конструктивным, когда целое, возникшее из разногласий, будет лучше, чем аккумулированные различия. И, наоборот, когда разногласия никак не выстраиваются в единое целое и приводят к худшему конечному результату, чем первоначальные различия, то конфликт признается деструктивным. По какому пути - конструктивному или деструктивному - станет развиваться очередной конфликт, зависит от царящей в команде атмосферы.
Если это атмосфера взаимного уважения, то конфликт обязательно будет развиваться в конструктивном русле и участвующие в нем менеджеры, выслушивая мнения несогласных с ними коллег, смогут чему-то научиться друг у друга. Это означает, что достичь синергетического эффекта и выйти обогащенными из организационного конфликта можно лишь при условии взаимного уважения между членами комплементарной команды.
Чтобы сделать конфликт деструктивным, не надо предпринимать никаких усилий. Развитие конфликта по деструктивному пути сродни движению по прямому шоссе. Страдая от обиды и несправедливости, человек несется с большой скоростью по этому шоссе и еще ускоряется с каждой минутой. Он повышает голос, говорит быстро, перебивает оппонентов, ругается и даже может выскочить из помещения или затеять драку. Человек не может выносить причиняемую конфликтом боль. Он хочет как можно быстрее дойти до конца конфликтной ситуации независимо от того, каким для него окажется этот конец.
Наоборот, развитие конфликта по конструктивному пути происходит медленно и сложно. Только при медленном и осторожном движении можно заметить предупреждающие знаки и интуитивно «прощупать» правильное направление. Те, кто спокоен и хладнокровен, имеют возможность разрешить конфликт или хотя бы понять его суть, чтобы попытаться с ним справиться. И чем труднее ситуация, тем менее напряженным следует быть. Понимая, что споры, особенно с эмоциональными людьми, отнимают много сил, хороший менеджер не теряет головы и никогда не участвует в конфликте в деструктивной, неуважительной манере. Он всегда объективно оценивает ситуацию и даже свое несогласие с оппонентом высказывает в мягкой форме, не проявляя раздражения, но приводя жесткие аргументы. Таким образом, чтобы сделать конфликт конструктивным, необходимо сконцентрироваться на человеческом факторе и добиться понимания и уважения оппонентов.
Всегда существует конфликт интересов. Принятое решение может потребовать незначительных усилий одного участника комплементарной команды и полной самоотдачи другого. Поэтому тот (другой) всегда может отказаться делать то, что будет «работать» исключительно на интересы первого. Следовательно, те, кто имеет полномочия принимать решения, могут испытывать противодействие их непосредственных исполнителей. Последние могут просто симулировать выполнение решений, заявив, что не поняли их до конца, или искажать полученные результаты в свою пользу. В свою очередь, те, кто обладает полномочиями, могут изначально принимать решения в своих интересах в ущерб интересам всех остальных. Всякий раз, когда имеются противоречия интересов членов управленческой команды, процесс, призванный обес-печигь реализацию принятого решения, может быть очень длительным и очень затратным.
Выходит, что наличие различных интересов у членов комплементарной команды является еще одним источником конфликтов управления. Конфликт интересов не позволяет обеспечить атмосферу необходимого сотрудничества в процессе принятия и реализации управленческих решений. Возникает вопрос: как перевести конфликт в конструктивное русло, если члены управленческой команды преследуют различные интересы?
В первую очередь, не следует бороться с конфликтом, а надо постараться сделать его функциональным и извлечь из этого пользу, т.е. заставить конфликт «работать на себя». Для этого вы и, возможно, кто-то еще из участников конфликта должны поступиться своими краткосрочными интересами. При этом очевидно, что ни вы, ни тем более другие участники конфликта не пожертвуете своими интересами до тех пор, пока не поверите, что в обозримой перспективе вам сделают ответную уступку. Таким образом, для реализации принятого управленческого решения помимо взаимного уважения, о котором упоминалось ранее, необходимо взаимное доверие.
Более того, доверие должно появиться раньше уважения. Человек устроен таким образом, что он может доверять человеку, которого не уважает, если будет уверен, что тот не станет вредить ему сознательно. Однако он никогда не будет уважать человека, которому не доверяет. В большинстве случаев он даже не станет его слушать.
Вообще говоря, принцип «ты мне - я тебе» является универсальным и лежит в основе всех человечес-ких отношений - от любви до ненависти. Попробуем обосновать этот тезис.
Чтобы двусторонние отношения были взаимовыгодными, одна сторона должна давать что-то другой, а та должна отдавать ей что-нибудь взамен. Там, где есть взаимное доверие, временной лаг между такими обменами может быть больше, чем там, где взаимного доверия не существует. Акт купли-продажи - яркий пример отсутствия этого лага и может быть взят в качестве начальной (нулевой) точки отсчета человеческих взаимоотношений (рис. 4).
-2 -1 0 12
------о--------------о----------------о--------------о---------------о--------------*
ТГ (лаг)
ненависть вражда торговля дружба любовь
Рис. 4. Ось человеческих взаимоотношений
В отношении любви временной лаг между дарением и получением ответного дара отсутствует. По-настоящему влюбленный человек отдает просто потому, что это обогащает его. Чем больше он отдает, тем богаче становится. Его выгода не в том, что он получает, а в том, что он отдает. Нетрудно догадаться, что, отдавая себя без остатка, можно достигнуть абсолютной любви, которую воплощают Иисус Христос, пророк Мохаммед, Будда.
Мы все имеем возможность любить и дарить любовь. Дарение с целью внутреннего самообогащения в первую очередь проявляется в родительской любви к своим детям. Ни один нормальный родитель не станет жалеть усилий и средств, направляемых на удовлетворение разумных потребностей своих детей. И делает он это отнюдь не из-за того, что на склоне лет дети окажут ему ответную услугу и «подадут стакан воды». К сожалению, некоторые родители, движимые безграничной любовью к своим детям, могут не замечать их порочных наклонностей и, стесняясь (либо не желая) контролировать целевое использование выделяемых средств, могут нанести вред их будущему.
Без любви мы испытываем постоянную потребность что-то брать. И чем больше мы берем, тем более бедными себя ощущаем. Когда потребность брать становится неутолимой, тогда отношения смещаются на левую (отрицательную) половину оси человечес-ких отношений. Вражда и ненависть, как следствия ненасытной потребности брать, могут иметь как материальный, так и моральный оттенок. Можно «обобрать до нитки» партнера по бизнесу и тем самым справедливо «заслужить» его вражду или ненависть, а можно «испить до дна» любовь своего избранника и, бросив его, добиться такого же результата.
Лидер, получивший в управление социокультурную систему (предприятие, организацию, общину или конфессию), должен создать и поддерживать в ней беспроигрышные условия, или так называемые симбиотические отношения, основанные на взаимном доверии. Симбиотические отношения ассоциируются с отношениями между друзьями, разделяющими между собой печали и радости. Способ трансформирования потенциально деструктивного конфликта в конфликт конструктивный заключается в создании питательной симбиотической обстановки, способной в конечном итоге принести выгоды всем участвующим сторонам. Поскольку высшей степенью симбиотических отношений является любовь, формирование духовной основы управляемой системы путем взращивания любви и распространения ее на окружающих становятся желательным и достойным способом существования.
Для реализации такой миссии необходимо иметь хотя бы общее представление о том, как можно изменить систему, чтобы в ней воцарилась атмосфера взаимного доверия и уважения. И первое, на что следует обратить внимание, это организационная структура. Она «расписывает» распределение обязан-
ностей, полномочий, власти, вознаграждений и посредством этого определяет поведение членов системы. Следовательно, необходима структура, позволяющая каждому члену комплементарной команды менеджеров работать в своем стиле в среде, которая располагает к раскрытию его управленческих талантов.
Однако для создания атмосферы взаимного доверия и уважения одной структуры недостаточно. Так как люди имеют разные стили, они должны научиться взаимодействовать (осуществлять коммуникации) друг с другом наилучшим образом. Следовательно, вторым темпом лидер должен выстроить правильную схему участия менеджеров в принятии управленчес-ких решений. Другими словами, для создания обстановки взаимного доверия и уважения потребуется пересмотреть и при необходимости исправить схемы выработки и реализации управленческих решений.
Но иногда даже изменения организационной структуры и схем выработки и реализации управленческих решений не приводят к желаемому результату. Дело в том, что эти структуры и схемы «срабатывают» только тогда, когда они наполняются качественным человеческим материалом. А отдельные люди постоянно ищут повод к ссоре, не вызывают доверия и уважения к себе и не проявляют их в отношении других. Они неуважительно относятся к окружающим и даже свое согласие на сотрудничество формулируют в деструктивной форме. В этом случае лидеру не остается ничего другого, как избавиться от таких сотрудников и заменить их более подходящими кандидатурами. Собственно, эта работа составляет предмет третьего темпа (очереди) трансформирования управляемой системы.
Таким образом, для превращения социокультурной системы, не имеющей взаимного доверия и уважения сотрудников, в систему, обладающую этими качествами, в арсенале лидера должны присутствовать три набора инструментов:
• изменения организационной структуры;
• изменения схем выработки и принятия решений;
• ротация кадров.
В какой мере их использовать и в каком порядке применять, зависит от каждой конкретной ситуации. Однако необходимо помнить, что в условиях несовершенной организационной структуры и неправильных схем выработки и реализации управленческих решений даже хорошие менеджеры начинают вести себя деструктивно.
Проблемы коммуникативности. Коммуникации между членами комплементарной команды являются еще одним источником проблемносте и конфликтности в организационном менеджменте. Чтобы обес-печить эффективность процессов выработки и реализации управленческих решений, необходимо научиться слушать и понимать друг друга и уметь доходчиво и аргументированно излагать собственные мысли,
обладать даром влияния и убеждения. Ниже излагаются основные постулаты этого мастерства.
В процессе личного общения мы часто рассчитываем, что наш собеседник подстроится под нас. Но если вы как заинтересованное лицо действительно хотите, чтобы вас поняли, приспосабливаться к собеседнику нужно вам. Чтобы это сделать, в первую очередь, необходимо понять, с кем вы имеете дело, к какому типу управленцев принадлежит ваш собеседник. С другой стороны, не менее важно иметь четкое представление о своем собственном стиле.
Чтобы успешно общаться с кем бы то ни было, нужно все время быть бдительным. Неважно, имеете ли вы дело с вышестоящим начальником или своим подчиненным. Ваша главная задача - увлечь его своей идеей. Чтобы ее решить, следует выбрать такой стиль общения, который позволит собеседнику без труда вас понимать. Это означает, что управленческий стиль вашего собеседника должен подсказать вам наиболее подходящий сценарий вашего с ним общения.
В таблице приведены рекомендации относительно подготовки и проведения беседы с представителями каждого менеджерского типа. Коротко прокомментируем ее содержание.
Если в РЛЕІ-коде вашего непосредственного начальника доминирует Р-функция и вы попросили его назначить вам продолжительную (на 2-3 часа) встречу для обсуждения возникшей проблемы, то скорее всего вы получите отказ, либо вас попросят позвонить позднее. В чем причина? Прежде всего, вы не учли тип потенциального собеседника. Исполнитель (Раеі) стремителен, у него куча дел и ему всегда не хватает времени. На него валятся проблемы как конфигурированные элементы в известной компьютерной игре «Тетрис», а он по мере сил и возможностей старается их решить, причем самостоятельно. Поэтому производитель никогда не позволит себе, по крайней мере на этапе достижения договоренности, потратить два часа драгоценного времени на какую-то встречу. Максимум, на что можно рассчитывать, - 10-15 минут. Постарайтесь быть лаконичным.
Чтобы завладеть вниманием исполнителя, лучше всего преподнести свою проблему как кризисную, требующую безотлагательного решения. В противном случае ваша служебная записка и сопровождающие ее материалы лягут на стол начальника, проблема будет отодвинута на неопределенное время и больше о ней вы ничего не услышите.
Изложение существа вопроса лучше начать с конца. В начале беседы надо подвести итог, т.е. аргументировать предполагаемое вами решение и лишь затем представить дополнительные материалы и ответить на вопросы.
Резюмируя свой визит, желательно сказать, что вы уже работаете над этой проблемой, и все, что вам нужно, это его одобрение. Если этого не сказать, то начальник может решить, что цейтнота нет, за решение проблемы еще никто не брался, ему сейчас некогда, и следовательно, проблему надо отложить. Начиная работать над решением проблемы еще до его одобрения, вы проявляете инициативу и как бы поручаете это дело самому себе. Такая инициатива очень оправданна, особенно в том случае, если ваш непосредственный
начальник - абсолютный исполнитель, т.е. кроме исполнения текущих заданий он больше ничего делать не может. Абсолютный исполнитель (Р) стремится делать все сам и никогда никому ничего не поручает.
Конспективно договоренность о встрече с боссом-исполнителем и саму встречу можно изложить следующим образом: «Шеф, у нас проблема, не могли бы вы уделить мне пятнадцать минут времени? Проблема заключается в следующем... Вот что я уже сделал... Чтобы довести дело до конца, мне нужно ваше одобрение». Если следовать этой схеме, успех не заставит себя ждать.
Теперь представим себе, что, следуя приведенной схеме, вы обратились к администратору (рЛеЦ) или, что еще хуже, к абсолютному бюрократу (А). В лучшем случае он вас уволит за превышение должностных полномочий, мол, «кто разрешил?..», а в худшем
- возбудит уголовное дело и упечет вас в тюрьму. Имея дело с администратором, вы не сможете шагу ступить, не спросив разрешения.
Чтобы завладеть вниманием администратора, непременно необходимо показать, что проблема, которую предстоит решить, возникла в результате нарушения нормативных правил либо достигнутых договоренностей. Это для бюрократа как бальзам на душу. Его не волнует само содержание проблемы и какие последствия может повлечь ее несвоевременное решение, для него гораздо важнее, соблюдаются ли правила и регламентные процедуры.
Чтобы доказать обоснованность предлагаемого решения, составьте подробную пояснительную записку, одобренную всеми авторитетами в данной предметной области. Докажите, что предполагаемое решение не сопряжено с риском или риск его реализации минимальный. В данном случае лучше всего привести успешные примеры осуществления аналогичных решений в других организациях.
При общении с администратором очень важен подготовительный этап встречи. Его непременно надо попросить о встрече заранее, сообщить ему, о чем пойдет речь, и обозначить предполагаемую длительность разговора, чтобы у него была возможность подготовиться. Поскольку администраторы неторопливы, а при определении длительности встречи все примеряется на себя, необходимо пользоваться поправочными коэффициентами. Для динамичных исполнителей (РаеЦ, Р) и предпринимателей (раЕг, Е) они могут иметь внушительные значения и измеряться в диапазоне от 2 до 10 и больше.
Непосредственно перед встречей вы должны успокоиться и постараться выровнять свою «тактовую частоту», определяющую скорость мировосприятия, с «тактовой частотой» будущего собеседника. Чем более неспешно и спокойно вы будете излагать проблему, тем больше вероятность того, что вас услышат и правильно поймут. Психологи рекомендуют непосредственно перед встречей сделать несколько глубоких, медленных вдохов-выдохов. Сбавить собственный темп до темпа администратора нужно еще и потому, что каждая из ваших идей заставит его задуматься о возможных последствиях, число которых может исчисляться десятками.
Справочная информация доя подготовки и проведения деловой встречи
Этап Моменты, требующие внимания Собеседники Примечания
Р А Е I
А д л к о н к М О н о и п о С Договоренность о встрече Желательна Обязательна Желательна Желательна
Следует ли обозначить тему разговора Не обязательно Обязательно Не обязательно Желательно
Запрашиваемая продолжительность беседы Не более 15 мин. Большая Можно не указывать В разумных пределах А - надо первоначальную оценку времени умножить на поправочный коэффициент инициатора встречи; Е - сам определит продолжительность встречи
Целесообразность пояснительной записки Желательна Абсолютная Желательна Предпочтительна А - чем более детальная записка, тем лучше; Р - лаконичная, по делу; Е - следует проблему представить как потенциальную возможность
Необходимость предварительного согласования предлагаемого решения Отсутс твует Не обязательно Отсутс твует Обязательно I- целесообразно охватить всех заинтерес ованных лиц и авторитетов, с мнением которых I считается
Проведение встречи С чего начать разговор С главного (лучше с конца) С подтверждения темы встречи С наиболее интересного для него момента С проблемы и ее согласованного решения Р - начать с конца, а после представить дополнительный материал; Е - изложить таким образом, чтобы сделать свое решение его идеей
В каком ключе выстроить разговор Обоснование вашего решения Методично по пунктам В доказательности крайней необходимости его участия Доложить о процессе и участниках поиска согласованного решения Е - надо следить, чтобы дурные новое -ти не бросили на него тень
Как реагировать на встречные вопросы Отвечать по ходу Благодарить и записывать Отвечать по ходу Отвечать по ходу
Темп разговора Высокий Низкий Высокий Невысокий
Фактическая продолжительность встречи Не имеет значения Точно по плану Не имеет значения Не имеет значения А - лучше раньше закончить, чем задержаться дольше положенного
Как отвечать на вопросы В диалоге Методично В диалоге В диалоге А - в том же порядке, как вы их зафиксировали
В начале разговора еще раз сообщите собеседнику, что вы намерены обсудить, и подтвердите, что повестка встречи не изменилась. Далее приступайте к методичному изложению вопросов встречи, начиная с первого. Излагая суть вопроса, следите за выражением глаз собеседника. Когда его взгляд потеряет присутственную живость, значит, он больше вас не слушает. Он думает. Пока он думает, прекратите говорить. Надо дождаться, чтобы он переварил воспринятую информацию.
Придя в себя, администратор, как правило, задает какой-то вопрос. Обычно мелкий. Не расстраивайтесь по этому поводу, поблагодарите за вопрос и не отвечайте на него, а попросите разрешения записать вопрос и вернуться к нему после изложения сути дела до конца. Таким простым ходом вы не обидите собеседника, дав ему понять, что разделяете его беспокойство, с одной стороны, и не позволите увести себя в сторону от существа проблемы - с другой. Если глаза собеседника затуманятся вновь, опять прервитесь. Сделайте глубокий вдох. Подождите. Запишите вопрос и приступайте к дальнейшему изложению. Таким образом, вы изложите ему, что и почему, прежде чем начнёте обсуждать как и какие последствия будет иметь устранение проблемы.
Разговаривая с администратором, помните, что он понимает сказанное буквально, и постарайтесь с этим считаться. Не смешивайте идеи с фактами, не пользуйтесь непроверенными цифрами, не выдавайте желаемое за действительное. Если собеседник уличит вас хотя бы в одном из перечисленных грехов, вы надолго утратите его доверие, и он будет отвергать все, что выскажете, как недостойное внимания.
Когда опишете ситуацию в целом, резюмируйте сказанное, подведите черту: «... таковы мои рекомендации, и если из этого ничего не выйдет, готов взять всю ответственность на себя». Далее переходите к ответам на вопросы. Если вы не готовы отвечать на вопросы начальника сходу или не уверены в правильности ответов, попросите перенести эту часть беседы на новую встречу. Не исключено, что, добросовестно обдумывая ответы на вопросы администратора, вы внесете поправки в свои первоначальные рекомендации. В любом случае, отвечаете ли вы на вопросы администратора сразу после доклада или это делается в формате отдельной встречи, собеседнику будет трудно возражать. Он не сможет наложить вето на ваше решение до тех пор, пока не поймет, в чем оно состоит, и не найдет веских аргументов для такого вердикта. Следовательно, общаясь с администратором, необходимо вести себя так, чтобы он понимал вас. Если вам удастся представить проблему как нарушение действующих норм и убедить начальника, что решение не связано с риском, у него не останется оснований для возражений и скорее всего он поддержит ваш проект.
Общаясь с предпринимателем (раЕі) в той же манере, что и с администратором (рАеі), вы впустую потратите время. Подробная, а следовательно, длинная пояснительная записка здесь неуместна, раЕі не станет ее читать. Он положит записку на стол и забудет о ней. Как же вести себя с предпринимателем, если возникла проблема?
При подготовке встречи необходимо помнить, что предприниматель отвергает любую идею, если она не
принадлежит ему самому. Он не любит идеи, которые доведены до конца и не требуют его участия. Если вы представили предпринимателю окончательно оформленную идею, он подумает, что вы идете в атаку, а он остается позади, забытый и никому не нужный. Поэтому с самого начала встречи постарайтесь дать понять предпринимателю, что возник вопрос, решение которого требует его непременного участия. При этом не называйте это проблемой. Проблемы вызывают у него досаду и раздражение, ведь именно для их решения он взял вас на работу. Подумайте, как проблему превратить в новую возможность. И именно в таком обличии ее следует представить, обращаясь к предпринимателю с просьбой о встрече: «У нас появилась возможность кое-что изменить. Меня интересует ваше мнение. Прошу назначить мне встречу».
Далее следует подумать, как сделать свое решение его идеей. Предпринимателю необходимо дать возможность поставить на решение свое клеймо. Тут существует два варианта действий:
1) с помощью оборотов «как вы полагаете.», «не знаю как выйти из этого положения.» и т.п. пос-тараться увлечь его вашей идеей, чтобы он стал развивать и дополнять ее;
2) при первоначальном изложении проблемы допус -тить очевидную ошибку, рассчитывая на то, что он ее непременно заметит и станет исправлять. Развивая идею или внося в нее поправки, предприниматель почувствует свою причастность к решению проблемы. Вам останется только найти способ включить его рекомендации в общее решение, чтобы оно стало его собственным.
Общаясь с предпринимателем, необходимо помнить, что он отличается подозрительностью и легко выходит из себя. Поэтому ведите разговор очень обдуманно и осторожно, выбирайте нужные слова, используя неопределенные обороты: «похоже.», «мне показалось.», «возможно...» и т. д. Особенно это уместно, если вам приходится излагать плохие новости. И упаси вас Бог хотя бы намеком дать понять собеседнику-предпринимателю, что проблема отчасти возникла по его вине. Он разорвет вас в клочья и в конечном итоге сделает «козлом отпущения». Дурные новости не должны бросать тень на него самого.
Резюмировать окончание встречи не надо - предприниматель это сделает самостоятельно. Вам останется поблагодарить его за прекрасную идею, если ваше решение принято, или согласиться с отрицательным решением, если оно отвергнуто. В случае некоего промежуточного варианта, что бывает крайне редко, можно проявить побольше настойчивости («Да, и все же.», «Тем не менее, судя по всему.»), все время памятуя о подозрительности и вспыльчивости собеседника.
Общаясь с интегратором (раеі), необходимо помнить, что его высший приоритет - прийти к согласию. Эю предполагает значительную работу на подготовительном этапе встречи. Необходимо создать пояснительную записку, предварительно переговорить со всемиспециалистами, соприкасающимисяс возникшей проблемой, получить их поддержку и быть готовым к тому, что в момент обращения к интегратору с просьбой о встрече этот список может существенно расши-
риться. Таким образом, прежде чем что-либо одобрять, интегратор стремится изучить политический климат.
Начинать изложение вопроса интегратору лучше всего с постановки проблемы. Далее следует привести согласованное решение, особо подчеркивая, с кем вы его согласовывали и с каким энтузиазмом согласова-тели поддерживают выработанное решение. Резюмировать свой доклад необходимо просьбой о его поддержке всесторонне согласованного решения.
Если в процессе разговора начальник-интегратор обнаружит, что хотя бы с одним из его «авторитетов» проект решения не согласован, он немедленно отклонит его как неподготовленный. Если предварительной подготовкой проекта вы лишите его этой возможности, по всей вероятности, он примет положительное решение.
Рассмотренные варианты подготовки и проведения встречи убеждают в важности коммуникаций в управленческой команде. Чтобы добиться успеха в организационном менеджменте, чрезвычайно важно понимать, с кем вы говорите и как держаться с собеседником. Приведенные рекомендации помогут правильно подготовить сценарий предстоящей встречи и подскажут, в каком ключе вести разговор.
Корпоративная культура как среда разрешения управленческих конфликтов. Человек уважает мнение несогласного с ним оппонента только в том случае, когда он может извлечь из этого мнения хоть какую-то полезную для себя информацию. Если, обратившись к оппоненту, человек не узнает ничего нового, что могло бы изменить его первоначальную позицию в конфликтном вопросе, то вряд ли он уважительно отнесется к мнению этого оппонента. Следовательно, конструктивизм в решении конфликтных вопросов и взаимное уважение в команде как бы подпитывают друг друга и совместно «работают» на синергию принимаемых решений.
Работать вместе, несмотря на имеющиеся разногласия, всегда трудно. Однако только преодоление этих трудностей может привести человека к полезному результату. Как только человек поймет это, он будет постоянно искать людей, которые не похожи на него, способны дополнить его точку зрения и обязательно пользуются его уважением. Таких людей называют коллегами1.
Коллеги изначально могут иметь разные точки зрения, но в результате взаимодействия они приходят к единому мнению. Для коллег важно, не откуда они стартовали, а куда они пришли. Другими словами, в коллегатских (товарищеских) отношениях процесс обеспечивает легитимность результата. Именно процесс, позволяющий прийти к какому-то заключению в обстановке взаимного уважения, является тем ценным инструментом, который может использоваться многократно для выработки согласованных решений. Коллеги учат друг друга, высказывая свое несогласие в уважительной форме.
Значение уважения в современном обществе трудно переоценить. Стремительность происходящих изменений обусловливает большую сложность проблем, возникающих на пути социума и отдельного человека. Разнообразие стилей и культур, подразумевающее
различие взглядов на то, как следует решать проблемы общества, порождает конфликты как внутри отдельного человека, так между людьми, группами, конфессиями, государствами и блоками.
Станет человек или общество сильнее или слабее в результате происходящих изменений, зависит от того, как мы будем относиться к нашим различиям. Если мы построим общество, состоящее из коллег, которые уважают мнение друг друга и с выгодой используют имеющиеся различия на основе принципов демократии, то общество станет сильнее. Решения, принимаемые в условиях демократии, не так важны, как важен способ их принятия. Если принятое решение окажется ошибочным, то демократическая система, поощряющая свободу критики и открытое обсуждение проблем, сможет его исправить. Следовательно, чем выше темпы изменений, тем более демократичной должна быть система выработки и принятия управленческих решений на всех уровнях управления.
Другими словами, демократическая организация общества призвана узаконить существование различий и объединить их с помощью взаимного уважения. Демократическое общество как комплементарная команда по определению состоит из индивидов, партий, объединений и религиозных конфессий, которые мыслят и действуют по-разному. В результате общество обогащается. Возникают и развиваются процессы научения, поскольку взаимное уважение способствует перекрестному «опылению» идеями.
При реализации принятых управленческих решений используются полномочия, воля, власть и влияние, которыми, как правило, наделены различные члены комплементарной команды. Следовательно, требуется объединить интересы разных людей, участие которых необходимо для претворения в жизнь принятых решений. Чтобы разобраться, кого следует, а кого не следует привлекать к реализации принятого решения и надлежащим образом контролировать этот процесс, необходимо четко представлять себе последовательность действий (процедур) по ходу принятия и реализации решения (рис. 5). Возможности менеджера, ответственного за реализацию решения, определяются тем, в какой мере он контролирует выполнение этих процедур.
Так, сбор исходной информации (П1) неким членом комплементарной команды означает, что именно он определяет, какие факторы будут учтены при принятии решения, и в случае тщательной фильтрации входящих сведений может существенно повлиять на выбор решения. Еще более важной является процедура обработки информации и выработки рекомендаций (П2), поскольку менеджер-советник может направить суждения лица, принимающего решения (ЛПР), в нужное ему русло таким образом, что непосредственный выбор решения (П3) может оказаться чисто технической операцией. Процедура санкционирования выбора решения (П4) предполагает возможность его блокировки, а процедура реализации решения (П5) допускает его корректировку или даже искажение. Таким образом, менеджер, отвечающий за осуществление решения, делит контроль над его реализацией со сборщиками информации, советчиками, авторизагорами и исполнителями, задействованными в данном управленческом акте.
1 Со11е§а (лат.) - приждящий вместе.
Рис.5. Типовая схема принятия управленческих решений:
П] - сбор информации, П2 - формирование рекомендаций, П3 - выбор решения, П4 - санкционирование решения, П5 - исполненные решения
Поэтому при формировании команды непосредственных исполнителей управленческого решения в нее обязательно надо включить тех, кто обладает необходимыми знаниями и влиянием в данной предметной области, тех, чьими руками (и/или головами) будет исполняться принятое решение, а также тех, кто имеет юридические полномочия одобрить или отвергнуть выработанное решение. Так как все участники процесса имеют личные интересы, то их деяния могут иметь тенденциозную «окраску» и нуждаться в последующей корректировке теми, кто обладает полномочиями.
Чтобы принимаемые решения выполнялись результативно и эффективно, необходимо найти общие интересы и создать беспроигрышные условия сотрудничества исполнителей. Но это легче записать, чем сделать. Идея создания беспроигрышных условий сотрудничества выглядит замечательно, но воплотить ее в жизнь, а тем более поддерживать длительное время очень непросто. Даже в семьях не всегда существуют беспроигрышные ситуации. Почему же они должны возникать в системах, сформированных не на основе личных симпатий?
Вообще при подборе и расстановке кадров в управляемой системе нужно обязательно учитывать способность человека вызывать и проявлять доверие и уважение. Для сотрудников технократических и вспомогательных служб [14] то, что они знают, важнее того, кто они есть. Можно мириться с их индивидуальным стилем работы и слабой интеграцией в корпоративную культуру управляемой системы до тех пор, пока они правильно выполняют свои функциональные обязанности, будь то бухгалтер, нормировщик, плановик или маркетолог. Но как только люди переходят в категорию линейных менеджеров, т.е. «встраиваются» в административную вертикаль, становится важнее то, кто они есть, чем то, что они знают. Если менеджер-администратор чего-то и не знает, ему не составит труда узнать это, подучившись, получив нужную консультацию или даже наняв советника. Но если человек не способен вызывать и проявлять доверие и уважение, он никак не сможет «разруливать» конфликты, которые являются вечными спутниками управленческой деятельности.
В повседневной работе лидер (первый руководитель) должен всегда уважать своих сотрудников, несмотря на то, что они имеют другие суждения и стиль, и выстраивать систему, воспитывающую
взаимное доверие и уважение. В конечном итоге это должно привести к формированию высокой корпоративной культуры, в которой сотрудники являются коллегами, поддерживают между собой дружественные контакты и сотрудничают в плане преодоления конфликтов интересов и достижения стратегических целей развития. Отношения сотрудников в такой системе являются симбиотическими и сопровождаются синергетическими эффектами.
К сожалению, желая распространить действие такой корпоративной культуры на все общество, мы вынуждены констатировать, что рыночная экономика и демократия обладают только синергетическими характеристиками и не имеют симбиотического начала: богатые становятся еще богаче, а бедные - еще беднее
[15]. Напротив, в социалистической экономике с ее бесклассовым обществом преобладали симбиотичес-кие характеристики и присутствовали очень незначительные синергетические возможности. По этому поводу в свое время очень удачно высказался британский премьер-министр Уинстон Черчилль: «Капитализм - это несправедливое распределение богатства, а коммунизм - это справедливое распределение бедное -ти». Очевидно нужна «золотая середина» - социальная демократия, которую человечество ищет, но не может найти до сих пор.
В организациях, управляемых не на основе взаимного доверия и уважения, принятие решений требует значительного времени. Зато их реализация происходит быстрее. Люди больше доверяют друг другу и не прибегают к излишнему контролю хода выполнения порученных заданий. В организациях, где нет взаимного доверия и уважения, люди принимают решения очень быстро, потому что делают это в одиночку, но выполнение решения растягивается надолго из-за из -лишнего контроля и неоднозначной трактовки указаний. Известно, что японцы добиваются успеха и действуют быстро потому, что они затрачивают много времени на совместное принятие решений.
Успех любой социокультурной системы следует интерпретировать как эмерджентное свойство, обусловленное удачным взаимодействием ее активных элементов. Однако в условиях изменчивой внешней среды удачное взаимодействие не может продолжаться долго и для «пролонгации» успеха нужно постоянно подпитывать его извне энергией управления. Такое положение вещей абсолютно логично следует из об-
щей теории систем, согласно которой любая система стремится к хаосу, если не получает энергии извне.
Энергетическая природа организационного менеджмента. Известно, что эмерджентные свойства не поддаются непосредственному измерению. Их можно измерять только опосредованно, через косвенные проявления. Энергетическая природа управления подсказывает, что успех или неуспех любой управляемой социокультурной системы зависит от соотношения энергетических ресурсов, израсходованных на обеспечение желательного воздействия системы на внешнее окружение, например, идентификацию и удовлетворение потребностей клиентов, и энергетических ресурсов, направленных внутрь системы и потраченных на поддержание удачного взаимодействия ее активных элементов, на протяжении определенного периода времени, т.е.
5 = ^ (Е0 Е),
где и - уровень достигнутого успеха; Е0 - энергия, израсходованная системой на внешнее окружение; Е,
- энергия, потраченная системой на организацию и поддержание внутренних бизнес-процессов.
В свою очередь, энергия воздействия системы на внешнюю среду (Е0) может быть определена как функция от объема реализованной продукции/услуг и лояльности клиентов, а энергия, направленная на регулирование внутренних бизнес-процес сов (Е,), -как функция затрат на организационное управление и внутрисистемные коммуникации, т.е.
ео =ї(0 з), е, = /(г, к),
где 9 - объем реализованной продукции/услуг; 3 -чистый индекс промоутеров1 (Райхельд, 2007); 2 -затраты на организационное управление; К - затраты на внутрисистемные коммуникации.
Так как энергетический потенциал социокультурной системы в любой момент времени ограничен, т.е.
Ео+Е, < Ё,
то количество энергии, остающейся для воздействия системы на окружающую среду, зависит от количества энергии, расходуемой на управление и внутренние коммуникации. Если вся энергия расходуется внутри системы, то энергии для внешнего воздействия не остается вовсе, так как управление и внутренние коммуникации имеют более высокий приоритет.
Когда члены комплементарной команды страдают от высокомерия, самоуверенности и гордыни, то среди них будут часто возникать внутренние конфликты. Аналогичная ситуация будет наблюдаться и тогда, когда члены команды страдают от недостатка самоуважения, чувства собственного достоинства и уверенности в собственных силах. Люди могут выглядеть успешными и находчивыми, но не быть способными устанавливать хорошие доверительные отношения и уважать мнения других. Большая часть их душевной энергии расходуется на преодоление внутренних конфликтов. Если в системе отсутствуют взаимное доверие и уважение, то затраты на управление и внутренние коммуникации будут очень высокими.
Таким образом, для комплементарной команды наилучшим образом подходят всесторонне сбалан-
1 Чистый индекс промоутеров отражает степень приверженности клиентов компании.
сированные люди [9]. Если человек высокомерен и самоуверен, как многие современные обладатели дипломов МВА, то он не станет советоваться с линейными исполнителями, обладающими конкретными знаниями, не будет тратить усилия на объединение людей с разными интересами для достижения общих целей, а, уверовав в собственную непогрешимость, будет принимать «сухие» и малопродуктивные админис тративные решения. Эти люди часто
оказываются на вершине административной пирамиды благодаря тому, что они знают, а не тому, кто они есть. Они не имеют опыта, который обеспечивал бы им благоразумие и зрелость решений. Они не созревали в «естественных» условиях, не знали горечи поражений, не научились извлекать опыт из собственных ошибок, не проходили через муки ада, не чувствуют чужой боли, а следовательно, не могут быть хорошими менеджерами.
Аналогичный вердикт справедлив и в том случае, если человек не имеет должного самоуважения, он испытывает недоверие к себе, очень обеспокоен тем, что о нем думают другие, и все время выясняет, что он должен делать. Его терзают внутренние конфликты, он напряжен и распространяет вокруг себя страдание. Такой человек также не может быть хорошим менеджером.
Прежде чем сомневающийся в себе человек установит доверительные отношения с другим человеком, он должен установить эти отношения в себе. Он должен уважать себя и доверять самому себе. Его уважение к собственной уязвимости и уверенность в том, что в конце концов он найдет верное решение, приведут к успеху. Личный успех - это не цель, а условие «путешествия» человека по жизни. Самоуважение и вера в свои силы являются необходимыми условиями успеха. Человек должен верить в себя и любить себя, а любить себя - это значит принимать свои внутренние конфликты и интегрировать разум, тело, эмоции и дух в единое целое для их преодоления. Именно такое состояние внутренней гармонии и способности принимать себя таким, как есть, делают человека привлекательным и успешным. Таким образом, успех зависит от того, кто есть человек, а не от того, что он имеет. То, что он имеет, это следствие того, кто он есть, а кто он есть, не зависит от того, что он имеет. Отсюда вывод - успех приходит изнутри.
Слишком многие организации беспокоятся исключительно о стратегическом планировании и победе в конкурентной борьбе. Они подобны нашей стране, которая долгое время расширялась на границах и разрушалась в центре, забывая о том, что успех приходит изнутри. Если мы сильны внутри, мы можем справиться с любой внешней проблемой и превратить ее в благоприятную возможность. Если мы слабы внутри, то каждая внешняя возможность будет восприниматься как проблема. Следовательно, магистральный путь к улучшению результатов и дальнейшему развитию начинается не с изменения стратегии системы, а с изменения ее внутренней среды. Как только изменится внутренняя среда, разрабатывать и реализовывать новую стратегию станет легче. Без изменения внутренней среды реализация
даже самой лучшей стратегии столкнется с большими трудное тями.
Изменение внутренней среды предполагает институциональные изменения. В данном случае под институтами подразумеваются устойчивые правила взаимодействия активных элементов системы, закрепленные как на формальном (законы, инструкции, регламенты, уставы), так и на неформальном (традиции, неписаные законы, джентльменские соглашения) уровне
[16]. Каждая функциональная связь регламентируется своими правилами, т.е. подчинена институциональному регулированию. Другое дело, что мы не всегда их знаем и/или понимаем. Когда эти правила нарушаются (осознанно или неосознанно), функциональная взаимосвязь разрушается и возникает проблема.
Решением возникающих организационных проблем занимается комплементарная команда менеджеров, работающая на принципах взаимного доверия и уважения. Разумеется, последние невозможны без приверженности членов команды согласованным правилам поведения. Следовательно, институализация командной работы предполагает администрирование процесса управления. Последнее должно осуществляться по принципу «все, что не вызывает доверия и уважения, должно быть запрещено, а все, укрепляющее доверие и уважение, должно поощряться». Представляется, что выполнение этой важной миссии и поддержание гармонии между оргструктурой, функциями, процессами и персоналом на всем жизненном цикле управляемой системы должна осуществлять специальная институциональная служба, входящая в состав стратегического апекса [14, 17].
На основании выше изложенного нетрудно заключить, что организационный менеджмент, как и другие отрасли человеческой деятельности, полностью подпадает под действие законов диалектики, утверждающих, что «. противоречие есть корень всякого движения и жизненности» [19]. Эю означает, что уже в самом начале жизненного цикла социокультурной системы при формировании комплементарной управленческой команды в последнюю закладывается внутренний двигатель, призванный обеспечить функционирование и развитие системы в русле избранной миссии в направлении поставленных стратегических целей. Умело подбирая персональный состав комплементарной команды по стилю управления и уровню профессиональной подготовки, всегда, на любом этапе жизненного цикла системы можно обеспечить нужный «вектор тяги» внутреннего двигателя и тем самым задать желательное направление ее развития.
ЛИТЕРАТУРА
1. Клейн ер Г. Б. Стратегия предприятия. М.: Дело, 2008. 568 с.
2. Могилевский В.Д. Методология систем. М.: Экономика, 1991. 252 с.
3. Адизес И. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 264 с.
4. Харрингтон Дж. Совершенство управления изменениями. М.: Стандарты и качество, 2008. 192 с.
5. Адизес И. Управляя изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. СПб.: Питер, 2008. 224 с.
6. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007. 384 с.
7. Adizes I. Cjrporate Lifecycles. San Francisco: Barrett-Koehler, 1988. 328 p.
8. Adizes I. The Pursuit of Prime. Santa Monica: Know-ledgs Exchange, 1996. 296 p.
9. Бояцис P., Макки Э. Резонансное лидерство: совершенствование и построение плодотворных взаимоотношений с людьми на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 300 с.
10.Дрогобыцкий А.И. Корпоративное управление в знаниевой экономике. М.: Экономика, 2008. 128 с.
11.Дрогобыцкий И.Н. Энергетическая природа организационного управления // Экономические науки. 2010. № 12(73).
12. Гараедаги Дж. Системное мышление : как управ -лять хаосом и сложными процессами. Минск: Гревцов Паблишер, 2007. 480 с.
13. Дрогобыцкий И.Н. Методология исследования экономических систем Таганрог: Изд-во ТИУиЭ, 2007. 192 с.
14. Дрогобыцкая К С. Организационный дизайн в информационном обществе. М. : Экономика, 2009. 206 с.
15. Drucker P. Management: tasks, responsibilities, practices. New York: Harper&Row, 1973. 616 p.
16. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М.: Фонд экономической книги «Начала», 1997. 190 с.
17.Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб. : Питер, 2001. 512 с.
18.Гегель Г. Феноменология духа. М.: Академический проект, 2008. 768 с.
19.Дрогобыцкий А.И. Организационное управление: содержание, цели и критерии // Вестник Таганрогского института управления и экономики. 2010. №12.
20. Райхельд Ф. Книга о настоящей прибыли и реальном росте. М.: Поколение, 2007. 256 с.
21.Янчевский В.Г., Седегов P.C. Теория системного менеджмента. М.: Экзамен, 2002. 512 с.
22. Teece D.J., Pisano G.P., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management// Strategic Management Journal. 1997. №18 (7).
