CC BY
39
УДК 65.011
И.О. Аносова, Я.И. Заволокин
Новомосковский институт российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия
КРИТЕРИИ ВЫБОРА СТРУКТУР СБЫТА В ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЯХ
In modern conditions of market economy there is a constant integration of scales of activity of the enterprises and spheres of business, complication of structures of their management, that finally results in formation of large corporate formations, such as holdings. The question of sales management in these structures till now methodically is not resolved. On the basis of research of existing circuits of construction of the holding companies the basic characteristics of structures of selling and criteria are determined at the choice of their type.
В современных условиях рыночной экономики происходит постоянное укрупнение масштабов деятельности предприятий и сфер бизнеса, усложнение структур их управления, что в конечном итоге приводит к образованию крупных корпоративных образований, таких как холдинги. Вопрос управления сбытом в этих структурах до сих пор методически не разрешен. На основе исследования существующих схем построения холдинговых компаний определены основные характеристики структур сбыта и критерии по выбору их типа.
По мере развития бизнеса растет число видов деятельности, которыми занимаются компании. Организационная структура фирм усложняется. У них формируются филиалы, отделения. Одна за другой открываются дочерние компании. По мере укрупнения масштабов деятельности предприятия объединяются с организациями. Со временем наступает момент, когда организации превращаются в бизнес-группы (или корпоративные образования), состоящие из множества фирм, одним из вариантов таких объединений являются холдинговые компании. В связи с все большим появления таких компаний повышается интерес к методам и технологиям управления структурами сбыта и критериями их отбора.
В этой связи целью данной разработки стало формирование подходов к определению критериев выбора структур сбыта в корпоративных образованиях в виде холдинга. Для достижения поставленной цели были сформулированы и решены следующие задачи: 1) определение видов структур сбыта внутри холдинговой компании; 2) определение критериев отбора структур сбыта; 3) исследование факторов, влияющих на критерии отбора; 4) предложение разработанных критериев для выбора структуры сбыта.
В ходе исследования были определены следующие структуры построения сбыта в холдинговых компаниях: Торговая (сбытовая) организация; Закупочная (снабженческая) организация; Сбыт полностью управляется головной компанией; Организация единолично осуществляет сбыт производимой продукции; Смешанная форма, когда сбыт продукции осуществляется как самой организацией, так и головной компанией.
Авторами была разработана системы критериев для выбора той или иной структуры построения сбыта внутри холдинговой компании - внутренние и внешние факторы деятельности холдинговой компании и ее структурных подразделений.
В ходе проведения исследования к внешним факторам были отнесены перспективы развития сферы деятельности организации, а к внутренним факторам - цели, принципы, ресурсное обеспечение деятельности организации.
Под перспективами развития деятельности холдинговой компании следует понимать реальные возможности фирмы в ходе дальнейшего функционирования на рынке наращивать свой потенциал и использовать имеющиеся возможности по развитию.
В связи с этим, были выделены следующие основные рыночные ситуации, к которым холдинговой структуре в ходе своей деятельности приходится подстраиваться: растущий рынок, стагнация и падающий рынок.
При растущем рынке наблюдается растущий рыночный спрос на товары и услуги, происходит увеличение платежеспособного спроса, возникают потребности в появлении новых или модернизации старых товаров.
Стагнация - состояние экономики, характеризующееся застоем производства, торговли на протяжении длительного периода. В период стагнации рост рынка происходит медленно или же совсем не происходит. Холдинговая компания, в период стагнации внешней среды (рынка) должна поддерживать существующий у нее потенциал на стабильном уровне, путем концентрации управления на достигнутых результатах. Падающий рынок - это понятие, характеризующееся падением платежеспособного спроса на товары и услуги, которое сопровождается закрытием некоторых видов бизнеса, переход потребления от постоянно расширяющего спектра потребностей к набору базовых, не имеющих в себе различных модификация. С другой стороны, следует учитывать особенности структуры внутренних ресурсов холдинговой компании и ее подразделений. К ним были отнесены принципы и целевые установки, а также общие тенденции развития компании. Цели и принципы раскрывают целевой аспект всей деятельности холдинговой компании, они отражают желаемое состояние системы, которое может быть достигнуто за конкретный промежуток времени при соблюдении определенных внутрифирменных правил и принципов. В качестве внутренних факторов были определены следующие градации - ускоренный рост организации, застой и спад (дефицит ресурсов).
В фазе ускоренного роста холдинговой образование не испытывает недостатка в ресурсах, происходит расширение рынков сбыта, усиление сфер влияния и укрепление конкурентных позиций. В период роста, возникает необходимость расширения и усложнения структур сбыта, и, наиболее целесообразным для деятельности холдинговой компании является возложение конкретных функций на специализированные организации. В период застоя в развитии организации, она может рассчитывать только на накопленный опыт, налаженные связи, достигнутый уровень потенциала, в ресурсном обеспечении организация не испытывает ни каких недостатков для ведения своей хозяйственной деятельности, но и излишков в ресурсах, которые можно было бы направить на развитие нет. Поэтому организация со временем может начать испытывать проблемы со сбытом своей продукции. В этом случае необходимо вмешательство в деятельность конкретной фирмы головной компании, с целью обеспечения сбыта.
Спад в деятельности холдинговой компании характеризуется в первую очередь дефицитом ресурсов, неспособностью организации не только наращивать существующий потенциал и развивать свою деятельность, но и обеспечивать устойчивое функционирование в рамках достигнутых результатов. Ресурсное обеспечение деятельности организации играет важную роль при определении критериев выбора структуры сбыта. Именно оценивая имеющейся потенциал своей организации руководство должно выбрать наиболее подходящую структуру. Например, в холдинговой компании, созданной на основе принципа объединения технологически взаимосвязанных и зависимых компаний, существуют проблемы с закупками необходимого сырья и материалов для производственных предприятий. Также в структуре имеется аффелированное лицо, занимающееся закупками, но его деятельность не координируется со стороны головной компании, и закупки производятся лишь для части предприятий, остальной же части предприятий приходится самим организовывать процесс покупки сырья и материалов. Таким образом, внутри холдинга происходит двойное выделение ресурсов на приобретение необходимого для осуществления производственной деятельности сырья. Для экономии ресурсов, руководство холдинга должно вмешаться в деятельность закупочной организации и скоординировать его на закупку материалов для всех предприятий, входящих в его структуру.
Рассмотрим варианты организации структур сбыта при сопоставлении внешних и внутренних факторов.
Деятельность сервисной организации направлена на удовлетворение потребностей производственного предприятия, но планы деятельности такой организации устанавливаются головной компанией. Следовательно, в условиях растущего спроса целями сервисной организации может стать и удовлетворение потребностей других предприятий холдинга (при удовлетворении большого числа потребностей), а в условиях дефицита ресурсов данная форма организации деятельности обеспечивает экономию ресурсов за счет диверсификации деятельности.
Закупочная организация внутри холдингового образования занимается снабженческой деятельностью предприятий холдинга. При дефиците ресурсов в деятельности организации и застое в развитии рынка в отношениях между этой организацией и производственными предприятиями холдинга могут применяться трансфертные цены, что дает такие преимущества, как качественное выполнение отдельных функций холдинга специализированными компаниями; улучшение планируемых издержек, снижение затрат; использование упрощенных схем налогообложения - снижение налогов, что в конечном итоге способствует экономии ресурсов.
«Смешенная» форма подразумевает в себе разделений функций сбыта между головной холдинговой компанией и непосредственной самой организацией. Такая форма облегчает структурному подразделению поиск новых рынков сбыта, так как головная компания может помогать в развитии сбытовой сети путем налаживания договорных отношений как внутри холдинга, так и за его пределами; холдинговая компания может непосредственно контролировать ее деятельность, и в случае необходимости, производить корректирующее воздействие.
Таблица 1. Матрица соотношения критериев выбора для определения структуры сбыта Внешние факторы
Растущий рынок (растущий спрос)
Стагнация
Падающий рынок (падающий спрос)
Таким образом, учет рассмотренных выше критериев выбора поможет грамотно определить структуру сбыта для организаций, входящих в структуру холдинговой компании. Возможное применение данного подхода представлено в таблице 1.
УДК 657.2.016 Л.В. Ашихмина, Е.Н. Ноздрина
Новомосковский институт Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия
ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНЫХ СИСТЕМ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА
В статье рассмотрены основные тенденции развития национальных систем бухгалтерского учета на современном этапе развития. Определены модели бухгалтерского учета (британо-американская, континентальная, южноамериканская, исламская, интернациональная) и предпосылки для эффективного функционирования процесса международной стандартизации.
Сервисная организация «Смешенная» форма Закупочная организация/Сервисная организация
Закупочная организация Сервисная организация «Смешенная» форма
«Смешенная» форма Головная компания Головная компания
Ускоренный рост Застой Спад (дефицит ресурсов)
Внутренние факторы
