Критерии и методы выбора поставщиков на основе применения принципов логистики Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ECONOMIC SCIENCES

КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ВЫБОРА ПОСТАВЩИКОВ НА ОСНОВЕ ПРИМЕНЕНИЯ

ПРИНЦИПОВ ЛОГИСТИКИ

Веселова Ю.В.

Самарский государственный университет путей сообщения (СамГУПС) к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент и логистика на транспорте»

CRITERIA AND METHODS OF SELECTING SUPPLIERS ON THE BASIS OF APPLICATION OF

PRINCIPLES OF LOGISTICS

Veselova Yu.

Samara state University of railway transport (Samara state), Ph. D., associate Professor of the Department "Management and logistics on transport»

Аннотация

В статье рассматриваются направления совершенствования процесса управления поставщиками, предлагается система выбора и новая методика оценки поставщиков. Abstract

The article discusses areas of improvement in the supplier management process, proposes a selection system and a new method for evaluating suppliers.

Ключевые слова: поставщик, категорирование поставщиков, процесс управления, база поставщиков, риск, оценка риска, интеграция, контракт, управление контрактами, экономическая эффективность.

Keywords: supplier, supplier categorization, management process, supplier base, risk, risk assessment, integration, contract, contract management, economic efficiency.

Управление поставщиками (Supplier Management) - процесс, обеспечивающий то, что договоры с поставщиками соответствуют требованиям бизнеса, и все поставщики выполняют свои контрактные обязательства.

Промежуточные цели процесса управления поставщиками:

— получение ценности за потраченные бизнесом деньги;

— обеспечение того, что все основополагающие контракты и соглашения с поставщиками соответствуют требованиям бизнеса;

— управление производительностью поставщиков;

— управление взаимоотношениями с поставщиками;

— управление политикой поставщиков и поддержание базы поставщиков и договоров;

— ведение переговоров и заключение контрактов с поставщиками, а также управление ими внутри жизненного цикла услуг.

В каждой организации возможен структурированный подход к управлению поставщиками для эффективного предоставления своих услуг. Многие поставщики предлагают вспомогательные продукты и услуги, которые сами по себе имеют небольшое влияние на предоставление услуг. Однако объединение вспомогательных услуг и продуктов поставщиков вносит огромный вклад в конечную ценность предоставляемых заказчикам услуг. Причем, чем больший вклад вносят поставщики в ито-

говую ценность услуг, тем больше внимания организация должна уделять процессу управления поставщиками услуг.

Процесс управления поставщиками должен:

— формировать и соблюдать политику работы с поставщиками;

— формировать базу поставщиков и договоров, управлять ею;

— оценить и выбрать поставщиков и контракты;

— категорировать поставщиков и контракты, оценивать риски;

— управлять поставщиками и их производительностью;

— вести переговоры и заключать контракты и соглашения;

— обозревать, пересматривать и прекращать контракты;

— управлять стандартными контрактами, условиями и терминами;

— управлять спорами, возникающими при ведении переговоров и заключении контрактов;

— согласовывать и реализовывать услуги поставщиков, а также планы по их улучшению.

Из числа сотрудников компании назначается лицо, которое отвечает за взаимоотношения с конкретными поставщиками. Владелец процесса управления поставщиками следит, чтобы поставщики выполняли свои обязательства по заключенным контрактам - например, достигали целевых показателей в оговоренные сроки. Используется хранилище для информации, касающееся

определённых поставщиков - база поставщиков и договоров. База поставщиков и договоров (SCD) -база данных или структурированный документ, используемый для управления договорами поставщиков на протяжении всего их жизненного цикла. SCD содержит ключевые атрибуты всех договоров с поставщиками.

База поставщиков и договоров включает:

— категорирование поставщиков и управление SCD (на этапе проектирования);

— установление взаимоотношений с новыми поставщиками (на этапе внедрения);

— поиск и оценку новых поставщиков (на этапе проектирования);

— управление контрактами, поставщиками и их производительностью (на этапе эксплуатации);

— обновление и завершение контрактов (на этапе эксплуатации).

Выбирая новых поставщиков услуг необходимо учитывать множество факторов, таких как предыдущие достижения поставщиков, их текущие возможности, отзывы других компаний и т.п [3].

Возможно появление множества других факторов, всё зависит от типа взаимоотношений с поставщиками. Любая организация обязана иметь формализованные процессы и процедуры для оценки новых поставщиков и договоров.

Современные отношения с поставщиками могут характеризоваться как партнерские. В настоящее время организации отступают от обычного иерархического построения отношений с поставщиками, в которых последние всегда зависели от своих заказчиков.

В данный момент отношения с поставщиками характеризуются:

— ориентацией на стратегию - отношения выстраиваются в соответствии со стратегией организации, то есть с культурой, ценностями и целями компании;

— интеграцией - тесное сплочение процессов обеих организаций;

— коллективной ответственностью - команды, объединяющие сотрудников двух организаций, несут ответственность за текущую производительность и развитие сотрудничества в дальнейшем;

— информационными потоками - налаженный обмен информацией между процессами обеих организаций;

— открытостью - открытость в отношении производства услуг, затрат и анализа рисков;

— взаимным доверием - взаимовыгодное доверие между организациями;

— общими рисками.

Две стороны могут подстраивать собственные инфраструктуры друг под друга, обеспечивая дополнительную эффективность услуг и снижение издержек.

Такая интеграция позволит поставщику быстрее обращать внимание на потребности организации, а организации, в соответствии с этим, получить экономический эффект от взаимодействия с поставщиком. При этом каждый участник отношений должен осознавать, чего ждет от него другой участник.

Компании нужно иметь формализованный подход к выбору поставщиков. Он должен базироваться на таких факторах как значение услуги, предоставляемой поставщиком, стоимость, риски.

Перед заключением соглашения необходимо провести анализ (оценку) всех возможных рисков -финансовых, операционных, правовых, риска потери деловой репутации предприятия, и т.д.

Заключая полный и подробный контракт можно избежать дальнейших споров и разногласий.

Обязательными частями базового контракта должны быть:

— основные условия и сроки заключения контракта;

— стороны, которые его заключают;

— охват, определение и коммерческий базис;

— описание услуг;

— функциональность, предоставляемых услуг, их производительность, доступность, безопасность и т.п., а также ограничения, влияющие на производительность услуг и их предоставление;

— нормы для услуг - метрики и способы измерения услуг, минимальные уровни производительности и качества, при этом, обозначенные уровни должны быть измеряемыми, достижимыми и четкими, соответствовать приоритетам бизнеса и поддерживать целевые уровни;

— производственная нагрузка - объемы производства, к которым применимы нормы для услуг и отдельные границы ценового диапазона;

— управленческая информация - информация, предоставляемая поставщиком об операционной производительности.

— ответственности и зависимости - описание обязанностей обеих сторон.

Необходимо уделять больше времени и внимания наиболее важным для организации поставщикам. Для этого нужно расставить приоритеты между поставщиками, то есть категорировать их. Лучше всего при этом оценить вклад поставщика, предоставляемую им ценность для бизнеса и риски, которые к нему относятся.

Можно предложить следующие категории поставщиков:

-стратегические - взаимоотношения с ними управляется на уровне руководства организации. Формируется долгосрочный контракт, и происходит обмен конфиденциальной информацией с поставщиками. Такие отношения требуют участия ресурсов этапов проектирования и построения стратегии, а также разработку стратегии непрерывного улучшения.

-стратегические - взаимоотношения с ними устанавливаются на уровне руководства организации. Формируется долгосрочный контракт, и происходит обмен конфиденциальной информацией с поставщиками. Такие отношения требуют участия ресурсов этапов проектирования и построения стратегии, а также разработки стратегии непрерывного улучшения.

-операционные - взаимоотношения с поставщиками, предоставляющие операционные услуги и продукты. Взаимоотношения с такими поставщиками управляются менеджерами нижнего уровня и включают в себя нечастые, но регулярные контакты и обзоры производительности;

-товарные - поставщики, предоставляющие продукты с низкой ценностью или поставщики, услуги и продукты которых могут быть легко заменены альтернативными, предлагаемыми другими субъектами рынка.

Опираясь на предложенную классификацию, можно сделать вывод о том, что поставщику, предоставляющему более специализированную услугу или продукт, должно быть уделено гораздо больше внимания в рамках процесса управления поставщиками. Не имеет смысла тратить много ресурсов и времени на управление взаимоотношений с поставщиком, если он предлагает стандартные услуги, так как он легко заменяем другим поставщиком.

В основе выбора поставщиков услуг и их кате-горирования лежит четкое понимание того, что планирует получить компания от их продуктов и услуг. Очень важно выстроить корректную цепочку поставщиков. Не рекомендуется передавать какой-то бизнес-процесс на аутсорсинг одному поставщику, так как это способствует возникновению множества рисков.

SCD предоставляет информацию о поставщиках, предлагаемых ими услуг и продуктов, и детали заключенных с ними контрактов.

Добавление новых поставщиков и контрактов в SCD должно контролироваться процессом управления изменениями. Это гарантирует оценку и понимание влияния, которое они окажут на организацию и его процессы. При этом необходимо учитывать данные анализа рисков. Новые риски должны быть выявлены, оценены и взяты под управление. После того, как все данные собраны, они заносятся в SCD.

У организации и поставщика могут возникнуть спорные моменты и непонимание. Поэтому необходимо проводить «официальные обзорные встречи» для того, что обе стороны могли наладить взаимную связь. Во время этих встреч представители заказчика и поставщика встречаются и обсуждают вопросы сотрудничества, анализируют отчеты о производительности предоставляемых услуг и т.п.

В обсуждаемые темы входит:

— соответствие производительности целевым показателям;

— обзоры инцидентов и проблем;

— обратная связь с бизнесом и пользователями;

— ключевые события для бизнеса в течение следующего периода

— ожидаемые глобальные изменения, которые могут повлиять (или точно повлияют) на услугу в следующий период;

— также неудавшиеся изменения и изменения, вызвавшие инциденты;

— планы по улучшению услуг.

Также хорошим источником информации о поставщике является анкетирование и опрос. Они помогают выявить преимущества и недостатки поставщика, которые не отображаются в стандартных отчетах.

Для того чтобы обеспечивать соответствие контракта изменяющимся потребностям бизнеса, его нужно периодически пересматривать и при необходимости обновлять [1].

Обзоры контрактов должны включать:

— как хорошо контракт работает и подходит для использования в будущем;

— какие изменения необходимы (контракты, услуги, продукты, соглашения целевые показатели);

— оценка взаимоотношений на будущее (рост, изменение, сокращение, завершение и т.д.);

— коммерческая производительность контракта, обзоры и сравнение с конкурентами, правильный выбор цены и необходимых ресурсов;

— выбор будущего направления развития контракта;

— методика управления контрактами и поставщиками.

Для сложных контрактов, заключающихся на длительный период времени, характерным является длительные переговоры перед заключением. Обе стороны заинтересованы в том, чтобы максимально долго не вносить изменения в контракт.

Входами процесса управления поставщиками являются:

— информация о компании - стратегии, планы, бюджет бизнеса, а также его текущие и будущие требования;

— стратегия поставщиков и контрактов организации: типы используемых поставщиков и контрактов, политика использования возможностей поставщиков, источником является этап построения стратегии;

— стратегии и планы поставщиков - детали бизнес-планов и стратегий поставщиков, информация о развитии технологий, информация о их текущем финансовом состоянии и т.п.;

— контракты, соглашения и цели поставщиков;

— информация о производительности поставщиков и контрактов;

— вопросы производительности - информация от управления инцидентами и проблемами, в том числе проблемы и инциденты, связанные с плохими контрактами и плохой производительностью;

— информация об услугах - информация от SLM процесса, целевые показатели услуг;

— информация о взаимоотношениях бизнеса с услугами, вспомогательными услугами и технологиями;

— финансовая информация - стоимость предоставления услуг поставщиков, контрактов и выгода, которую в итоге получит бизнес от взаимодействия. Сюда также входят финансовые планы и бюджет, вместе с затратами на восстановление в случае сбоев.

Выходами процесса управления поставщиками являются:

8СБ - хранилище информации, необходимой для всех процессов в рамках управления поставщиками услуг;

— отчеты о производительности поставщиков и контрактов - информация, которая используется на обзорных встречах для отображения качества услуг, предоставляемых поставщиками и контрактами;

— отчеты об обзорных встречах;

— планы улучшения услуг поставщиков -отображают все действия по улучшению услуг, согласованные как поставщиками, так и заказчиками;

— отчеты по результатам анкетирования.

Ключевые показатели эффективности [2]:

— защищенность бизнеса от плохой производительности поставщиков или сбоев в обеспечении:

— увеличение количества поставщиков, выполняющих требования контрактов;

— уменьшение количества нарушений контрактов;

— соответствие показателей предоставляемых услуг требованиям бизнеса;

— увеличить количество обзоров услуг и контрактов;

— увеличить количество целевых показателей поставщиков и контрактов.

Недостаточность информации, плохо налаженный обмен информацией между поставщиками и организацией, некорректные или невыполнимые цели, нехватка ресурсов и финансового обеспечения, вот основные риски для управления поставщиками.

Рассмотрим новую модель процесса управления поставщиками:

Назначение:

-удобный и эффективный инструмент для выявления (учета) и оценки (сравнения) поставщиков.

Цели:

-обеспечение соответствия условий контрактов с поставщиками, требованиям бизнеса.

Управление процессом приобретения продуктов и услуг от поставщиков, направленное на максимальную эффективность и безопасность.

Вход:

-учитываются определенные потребности бизнеса, содержащие перечень критериев для выбора конкретного продукта или услуги.

Базовые процедуры процесса:

-политика работы с поставщиками.

Ключевые требования к поставщикам: ориентация на стратегию; интеграция; информационный поток; открытость, доверие; коллективная ответственность; общие риски.

Обязательные части базового контракта: основные условия и сроки; описание услуг; нормы для услуг; производственная нагрузка; управленческая информация; ответственности и зависимости.

Категорирование поставщиков.

Процедура: поиск, оценка и выбор поставщиков. Методики выбора поставщиков, включающие: перечни критериев, модели анализа рисков, тактические особенности и прочие условия определяются индивидуально для каждого направления бизнеса и для каждой категории поставщиков.

Процедура: ведение переговоров и заключения контрактов. Применяются типовые процедуры по работе с партнерами, с учетом категории поставщика [4].

Процедура: управление договорами (типовыми и не типовыми):

— управление базой поставщиков и договоров. Требуется автоматизация и консолидация баз по подразделениям.

— управление конфликтами.

— обновление или завершение контрактов.

Управление планами улучшения реализации

поставок. Требуется создание и регламент комиссии по управлению поставщиками.

Роли: владелец процесса управления поставщиками; менеджер контракта. Выходы процесса: оптимальные, своевременные и без рисковые поставки товаров и услуг.

База поставщиков и договоров.

Отчеты о производительности поставщиков и договоров за период.

Планы улучшения реализации поставок (повышение качества мощности и безопасности, снижение затрат, расширение функционала и т.д.).

Ключевые показатели эффективности процесса.

Уровень защищенности бизнеса от недобросовестных поставщиков:

— количество поставщиков, не имеющих нарушений по условиям контрактов за определенный период;

— количество нарушений условий контрактов за определенный период.

Уровень соответствия показателей предоставляемых услуг требованиям бизнеса: количество претензий, связанных с нарушениями условий контрактов, объем прямых или косвенных убытков, связанных с нарушениями условий контрактов.

Риски при организации процесса: недостаток информации, плохо налаженный обмен информацией, постановка некорректных или невыполни-

Общая оценка работы поставщика: Оп = 0,3^ 4+0,2 • 3+0,3 • 4+0,1 • 2+0,1 • 3 =3,5 Подобным образом оцениваются все потенциальные поставщики и выбираются те, которые имеют больший балл [1].

Подводя итоги вышесказанному можно утверждать, что выбор поставщика - одно из важнейших стратегических решений в области сбыта продукции предприятия. Принимая то, или иное решение, производитель практически предопределяет свой успех или провал при предложении товара на рынке.

мых целей; нехватка ресурсов и финансового обеспечения. В таблице 1 представлена методика выбора поставщика.

Список литературы

1. Веселова Ю.В. Основные направления маркетинга на железнодорожном транспорте // Вестник СамГУПС. 2015. № 4 (30). С. 16-20.

2. Веселова Ю.В., Чекулдова С.В. Экономическая оценка развития грузового вагонного парка на современном этапе // Вестник СамГУПС. 2018. № 3 (41). С. 9-15.

3. Воробьева, И. П. Экономика и управление производством: Учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / И. П. Воробьева, О. С. Селевич. -Люберцы: Юрайт, 2016. - 191 с.

4. Куренков П.В., Веселова Ю.В. Механизмы государственного регулирования развития транспортной системы региона//транспорт: наука, техника, управление: СБ // Отечественная история. 2006. № 7. С.

Таблица 1

Методика выбора поставщика_

Значимость характеристики

№ п/п Характеристика Оценочная шкала Плохо Удовлетворительно Хорошо Отлично

1 2 3 4

1. Цена 0,3 X

2. Репутация 0,2 X

3. Надежность 0,3 X

4. Уровень обслуживания 0,1 X

5. Гибкость 0,1 X

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ ЗАКУПКАМИ ТОВАРОВ, РАБОТ И УСЛУГ.

Лобанова З.И.,

Хабаровский государственный университет экономики и права, доцент кафедры экономической теории, кандидат экономических наук

Путивец Г.Э.

Хабаровский институт инфокоммуникаций (филиал) «Сибирский государственный университет

телекоммуникаций и информатики»,

доцент, Зав. кафедрой ЭФиМ

METHODOLOGICAL ASPECTS OF THE ANALYSIS OF THE SYSTEM OF STATE PROCUREMENT OF GOODS, WORKS AND SERVICES.

Lobanova Z.

Khabarovsk state University of Economics and law, associate Professor of economic theory, candidate of economic Sciences

Putivets G.

Khabarovsk Institute Infokommunikatsy (branch) "Siberian state University of telecommunications and Informatics»,

associate Professor, candidate of economic Sciences, manager of EFIM department

Аннотация

В статье анализируется законодательная база системы управления государственными закупками товаров, работ и услуг. Приведены различные точки зрения авторов на сущность государственных закупок.