CC BY
139
УДК 379.8.092 ББК 77
КОРПОРАТИВНЫЙ ЕУЕЭТ-МЕНЕдаМЕНТ В КОНТЕКСТЕ ТЕОРИИ
ПОКОЛЕНИЙ
М.Э. Вильчинская-Бутенко
Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики (СПбГУСЭ)
191015, Санкт-Петербург, ул. Кавалергардская, 1 лит. А компаниям даже при вложениях в развитие кадрового резерва, а привычные механизмы работы с персоналом, которые были успешны ранее, не работают. В новых условиях ведущую роль играют не зарплата или условия труда, а складывающиеся отношения между людьми. Как справедливо отмечает Дж. Максвелл, «никакие деньги, внимание, привилегии и обещания не в силах мотивировать человека, если он не очень хочет работать в данном коллективе» [1].
Однозначного ответа на вопрос, что сделать для того, чтобы сотрудник (особенно - высококвалифицированный) хотел работать в конкретном трудовом коллективе, не существует. В учебниках по менеджменту и психологии труда среди таких аргументов, как материальная и социальная защищенность, немонетарные поощрения, обучение и развитие сотрудников рассматривается и корпоративная культура, точнее -корпоративные event-мepoпpиятия,
направленные на создание благоприятного социально-психологического климата в организации.
При сравнении предлагаемых отечественными и зарубежными авторами форм корпоративного event-мeнeджмeнтa напрашивается вывод о разнице в подходах при схожей ориентации на достижение одной и той же цели: отечественными авторами для формирования
благоприятного социально-
психологического климата средствами event-мeнeд^мeнтa предлагается субъект-объектный подход в системе взаимодействия менеджмента и персонала, в то время как у зарубежных авторов -субъект-субъектный. Российские авторы статей, посвященных вопросам лояльности персонала, для поддержания
благоприятного социально-
XXI веку, помимо глобальных политических и экономических изменений, присущи изменения социального плана, одним из которых следует считать отсутствие гарантий стабильности в сфере трудовой занятости. В истории человечества подобные ситуации предшествовали капиталистическим
отношениям: например, средневековый ремесленник или рабочая артель никогда не имели стабильного заработка, выполняя индивидуальные заказы, а работники мануфактур нанимались, как правило, на сезонные работы. XX век, в отличие от предыдущих исторических периодов, давал относительные гарантии долгосрочной занятости для работника: например, советская система обязательного трудоустройства или японская система пожизненного найма. XXI век уже характеризуется сокращением числа и размеров офисов, углублением
специализации компаний и появлением «виртуальных» офисов, где основная рабочая сила - «альтернативная». Аутсорсинг и фрилансинг становятся для работников более привлекательными, и на рынке труда традиционным компаниям все труднее находить, а главное - удерживать перспективные кадры.
В современных условиях, когда, с одной стороны, обещание долгосрочной занятости ушло навсегда, а, с другой стороны, компании в условиях дефицита рабочей силы по причине демографического спада еще больше заинтересованы в стабильном и квалифицированном персонале, на первый план для них выходят проблемы привлечения, мотивации и формирования лояльности квалифицированных
сотрудников. Молодое поколение работников, как отмечают работодатели, не отличаются высоким уровнем лояльности к
психологического климата в трудовом коллективе чаще всего предлагают проведение корпоративных досуговых мероприятий (командообразующие
тренинги и корпоративные праздники) [2]; зарубежные авторы в большей степени склонны делать акцент на индивидуальной мотивации, используя для этого программы корпоративной адаптации новых сотрудников, приобщение к ценностям организации по внутрифирменным каналам коммуникации, приближение досуга к месту работы, обеспечение возможности неформального общения в период рабочего дня, создание интерьеров высокого уровня комфорта и специализированных зон отдыха, креативный подход к оформлению рабочего пространства, инсентив-программы [3].
Несхожесть в выборе форм корпоративного event-мeнeджмeнтa в отечественных и зарубежных организациях, по мнению автора, можно объяснить не столько традиционными различиями в национальных моделях корпоративных культур, сколько учетом (или же его отсутствием) специфики ценностных ориентаций поколений, которые сегодня представлены на рынке труда.
Для доказательства авторской точки зрения обратимся вначале к исследованию американских ученых Нейла Хоува и Уильяма Штрауса [4]. Разработанная ими «теория поколений» объясняет разницу в мировидении и социализации людей, рожденных в определенный исторический период и воспитанных в определенных социальных условиях, влиянием доминирующей системы ценностей. Под воздействием одинаковых исторических событий у поколений вырабатывается особый «поколенческий стиль», или, по выражению К. Мангейма, «энтелехия поколения» [5]. На настоящий момент в трудовых отношениях в основном задействованы два поколения, которые определяют образ жизни и социокультурные тренды в соответствии со своей системой ценностей и активно заявляют о себе на социальной арене. Третье поколение пока еще только выходит на рынок труда и, несмотря на то что
всякое поколение заявляет о себе как о социальном феномене «только по прошествии 10-15 лет после окончания формативного периода», его
«поколенческий потенциал может быть описан на основании информации о формативном периоде» [6, с.263].
Первые два поколения у Н. Хоува и У. Штрауса получили название «беби-бумеры» (рождены в период 1943-1960 гг., становление ценностей - оптимизм, идеализм, коллективизм, ориентация на вознаграждение, лидерство и на работу в команде - происходило до 1971 г.) и поколение «иксов» (рождены в период 1961-1981 гг., формирование ценностей -индивидуализм, самостоятельность,
прагматизм, неформальность взглядов -происходило до 1991 г.). Поколение «миллениум», или «У» (рождены в период 1982-2005), в силу своей молодости и пока еще немногочисленности на рынке труда не оказывает серьезного влияния на сложившееся противостояние систем ценностей, однако их системы координат во многом совпадают с поколением «беби-бумеров»: оптимизм, стремление к личностному росту и получению вознаграждения, склонность к работе в команде.
У Н. Хоува и У. Штрауса интересно также соотнесение каждого поколения с определенным архетипом: «бэби-бумеров» - с архетипом Пророка (для России это поколение идеалистов, опрокинувшее прежний социальный строй и реализующее сегодняшние нацпроекты), поколения «иксов» - с архетипом Странника (поколение, пытающееся компенсировать неработающие идеалистические концепции Пророков за счет внедрения простых и понятных ценностей), поколения «миллениумов» - с архетипом Героя (это поколение оптимистов нацелено на достижение успеха и свершение подвигов под руководством идеалистов-Пророков). Следует уточнить, что границы между поколениями не являются жестко фиксированными, поскольку есть еще «пограничные» поколения, демпфирующие межпоколенческие ценности, в связи с чем
российские социологи смещают временные рамки в ту или иную сторону на 2-4 года относительно дат, указанных Н. Хоувом и У. Штраусом.
О том, что проблемы несовпадения в системах ценностей у разных поколений существуют и в России, свидетельствуют некоторые научные работы. Например, Е.Ф. Власова, проведя исследование на базе двадцати предприятий Свердловского филиала ОАО «Российские железные дороги», выявила «противоречие между ожидаемым новыми работниками и фактическим уровнем культуры взаимодействия. Культурный уровень руководителей, приверженцев
доперестроечной корпоративной культуры, не соответствует системе ценностей современных новых работников, что порождает проблему сближения позиций руководителя и подчиненного. Возникает барьер для конструктивного диалога, нарушаются коммуникации, что приводит в конечном итоге к когнитивному диссонансу (и, как следствие, дезадаптации) у новых работников. В рамках одной компании присутствуют сразу два подхода к взаимодействию с персоналом: с одной стороны, проявляется авторитарный стиль управления, дистанцирующий руководителя от подчиненного, с другой - в организации проводятся мероприятия на сближение интересов компании с интересами сотрудников, особенно молодых» [7, с. 17]. Не делая отсылку на «теорию поколений», Е.Ф. Власова, тем не менее, представляет «бэби-бумеров» как «сотрудников со стажем», приверженцев доперестроечной корпоративной культуры железнодорожной отрасли периода руководства
Министерства путей сообщения СССР, которые «препятствуют динамичному развитию адаптантов, транслируя обычаи и традиции, нивелирующие ценности, нормы и правила новой корпоративной культуры» [7, с. 19]. В исследования Е.Ф. Власовой фамилии основателей «теории поколений» не указаны, таким образом, будучи не знакомой с их теорией, разницу в ценностных ориентациях «бэби-бумеров» и «иксов» она связывает не со спецификой
ценностей конкретных поколений, а с аксиологическим конфликтом двух моделей корпоративной культуры: «доперестроечных ценностей» и «ценностей информационного общества», что, по сути, доказывает справедливость научной концепции Н. Хоува и У. Штрауса.
Теория поколений Н. Хоува и У. Штрауса интересна нам не с точки зрения объяснений причин конфликта «отцов» и «детей», а с позиции выбора ее в качестве опоры для дальнейшего прогноза человеческих отношений в сфере труда. Например, западные компании давно строят бизнес-планы на ближайшие десятилетия с учетом «энтелехии» различных поколений и специфики их ценностных ориентаций. Так, компания McDonalds в борьбе за привлечение поколения «миллениум», отличающееся, помимо прочего, невысоким уровнем лояльности к компании, разрабатывает решения, адресно работающие на это поколение: в американском и британском отделениях компании подчеркивается, что человек, его талант и умения - превыше всего, в австралийском отделении привлекают командой друзей, гибким графиком, хорошими условиями работы и материальными выгодами, однако во всех перечисленных случаях работников компании рассматривают по аналогии с клиентами, т.е. как людей, которым в компании должно быть комфортно, о которых компания будет заботиться и гордиться, а они, в свою очередь, будут заботиться и гордиться своим местом работы [8]. Таким образом, обращения к поколению «миллениумов» в США, Великобритании и Австралии показывают, что работникам предлагается выбирать «стиль жизни» (субъект-субъектный подход в системе взаимодействия менеджмента и персонала).
Вероятно, пришла пора и российскому корпоративному event-менеджменту
выстраивать свою работу, исходя не только из потребностей самой организации и специфики национальной модели корпоративной культуры, но и с учетом поколенческих «энтелехий» и ценностей, а для этого следует учитывать разницу в
системах ценностей поколений, представленных сейчас на рынке труда. Так, все российские руководители в идеале хотели бы иметь дело с командой единомышленников. Однако даже понимание команды у разных поколений отличается: для «беби-бумеров» работа в команде означает приоритет общих интересов над индивидуальными, подчинение лидеру и соперничество с другими командами; для поколения «иксов» командная работа - это работа каждого индивида на общий результат с элементами соперничества внутри самой команды; «миллениумы» склонны работать в команде, но до тех пор, пока вектор командных усилий и их собственных совпадает, в противном случае они легко покидают команду, поскольку в большей мере ориентированы на индивидуальные потребности. Уже упомянутое
исследование Е.Ф. Власовой иллюстрирует правильность данного вывода: в формах корпоративного event-мeнeджмeнтa ОАО «РЖД» присутствует поколенческий конфликт. Е.Ф. Власова, с одной стороны, указывает на разнообразие предлагаемых организацией долгосрочных обучающих и развивающих программ (корпоративные музеи, бальные танцы, художественная, театральная деятельность, организация семейного досуга, рационализаторство, молодежные проекты и т.п.), с другой стороны, отмечает, что «чем моложе респонденты, тем лучше и легче они усваивают корпоративную культуру во время участия в [корпоративных] мероприятиях» [7, с. 16]. В итоге она делает вывод: «традиции и обычаи «работают» не просто слабо, а в направлении, противоположном действию человеческих ресурсов и коммуникаций» [7, с. 19]. Другими словами, существующая с советских времен в ОАО «РЖД» система культурно-досуговой работы -
художественная самодеятельность,
рационализаторство, семейный досуг и т.п. - в полной мере согласуется с системой ценностей поколения «бэби-бумеров» (тех, кому сегодня от пятидесяти), но вызывает неприятие у представителей следующего
поколения «иксов» (тех, кому сегодня за тридцать). Для последних, напротив, занятия в художественной
самодеятельности или посещение корпоративного музея кажутся пустой тратой времени.
Точно так же противоположность поколенческих «энтелехий» определяет X. Ортега-и-Гассет: сравнивая поколения с караваном, в котором каждый отдельный индивид шагает, «храня верность поэтам своей эпохи, политическим идеям своего времени, юношескому идеалу женской красоты и даже походке, приобретенной к 25 годам», далее он пишет: «Быть может, однажды, в день праздника, их перетасует оргия, но в обычной жизни хаотическое объединение распадается на две действительно органичные группы» [9]. Другими словами, даже ситуативно сойдясь вместе, поколения останутся четко разделены на несовпадающие группы.
Противоположность поколенческих «энтелехий» подтверждается также эмирическими данными, полученными путем анкетного опроса в 2011-2013 годах среди работников российских организаций различных форм собственности. Автором статьи проводилось исследование корпоративных досуговых практик в организациях Северо-Западного и Приволжского федеральных округов: Санкт-Петербург и Ленинградская область, Псков и Псковская область, Великий Новгород и Новгородская область, Калининград и Калининградская область, Киров и Кировская область. Поскольку автора интересовала оценка проводимых в российских организациях разными поколениями корпоративных досуговых мероприятий, из всей совокупности анкет (1521) были отобраны 450 анкет, отвечающих условиям:
а) количество проводимых в год праздничных и непраздничных мероприятий - от 6 до 12;
б) в графе «Посещаете ли Вы корпоративные мероприятия организации, в которой работаете» отсутствует ответ «никогда»;
в) три поколения - «бэби-бумеры» (50 лет и старше), «иксы» (от 30 до 49 лет) и
«миллениумы» (до 29 лет) - представлены равными долями, по 150 анкет.
Одна из задач анкетного опроса заключалась в выяснении отношения работников к проводимым в их организации досуговым мероприятиям: представляются ли они работникам интересными, разнообразными, учтены ли досуговые интересы самих сотрудников, принимает ли в них участие руководство организации, насколько работников устраивает количество проводимых мероприятий, каков уровень их организации и, наконец, посещают ли работники эти мероприятия добровольно или по принуждению.
Результаты опроса, представленные в табл. 1, позволяют сделать вывод о разнице оценок поколенческих когорт: «бэби-бумеры» и «иксы» в большей степени склонны считать проводимые в их организации корпоративные досуговые мероприятия интересными (7,54 и 7,16 баллов соответственно), в то время как представители поколения «миллениумов» по 10-балльной шкале оценивают эти мероприятия существенно ниже - 6,04. Схожую ситуацию наблюдаем и в отношении шкалы «однотипные мероприятия - разнообразные
мероприятия» (см. табл.1).
Можно предположить, что разница в оценках связана с тем, что старшие
поколения, во-первых, в большей степени ориентированы на существовавшие в советский период традиции
самодеятельности и активного отдыха, участвуют в самоорганизации
корпоративного досуга, а значит, выбирают те виды досуговой деятельности, которые считают интересными и разнообразными; во-вторых, в силу возраста, они занимают в организациях, как правило, более высокие статусные позиции, таким образом, могут влиять на выбор форм досуговых мероприятий в соответствии со своими предпочтениями. Поколение
«миллениумов», занимающее в организационных иерархиях, как правило, более низкие должности, во-первых, не имеет возможностей в полной мере влиять на выбор корпоративных досуговых форм, во-вторых, слабо ориентировано на самодеятельность, в-третьих, более требовательно к качеству досуговых мероприятий, поскольку, в силу своей мобильности и социальной активности вне дома, имеет опыт приобщения к новым формам рекреации и развлечений, предлагаемых профессиональной
индустрией досуга. Последнее
подтверждает и низкая оценка качества организации мероприятий, данная поколением «миллениумов» - 5,43 балла против 6,54 у «иксов» и 6,84 у «бэби-бумеров».
Таблица 1. Оценка проводимых в организациях корпоративных досуговых мероприятий
Критерии субъективной оценки корпоративных досуговых мероприятий Поколения
«бэби-бумеры» «иксы» «миллениумы»
шкала «неинтересные - интересные» 7,54 7,16 6,04
шкала «однотипные - разнообразные» 7,31 7,02 5,76
шкала «учтены досуговые интересы руководства -учтены досуговые интересы сотрудников» 5,13 5,32 6,13
шкала «нужны руководству, но не нужны сотрудникам - нужны сотрудникам, то не нужны руководству» 5,17 7,71 6,42
шкала «мероприятий недостаточно - мероприятий много, отвлекают от работы» 4,79 5,78 4,83
шкала «низкий уровень организации мероприятий -высокий уровень организации мероприятий» 6,83 6,54 5,43
позиции «иксов» и «бэби-бумеров» почти Ответы респондентов по шкале учета совпадают (5,32 и 5,13 баллов досуговых интересов руководства и соответственно) и демонстрируют баланс сотрудников также имеют отличия: если учета досуговых интересов сотрудников и
менеджмента, то у поколения «миллениумов» акцент смещен на учет досуговых интересов сотрудников - 6,13 балла. Таким образом, возникает противоречие между отношением «миллениумов» к проводимым
мероприятиям по шкалам «неинтересные -интересные» и «однотипные -разнообразные» и учете досуговых интересов: молодая когорта дала в сравнении с двумя старшими поколениями самые низкие оценки по интересности и разнообразию мероприятий, при этом в большей мере, чем старшие поколения, «миллениумы» считают, что интересы сотрудников учтены. Можно
предположить, что молодое поколение не в полной мере соотносит себя с понятием «сотрудники» и считает, что в их организациях учитываются досуговые интересы сотрудников более старшего поколения. Таким образом, подтверждается тезис о слабой степени ассоциирования «миллениумов» с командой
единомышленников в случае, если вектор их усилий не совпадает с командными усилиями, и невысоком уровне их лояльности по отношению к компании.
По шкале «мероприятий недостаточно - мероприятий много, отвлекают от работы» особую позицию занимают представители поколения «иксов»: они чаще, чем представители других поколений, отмечали, что мероприятий проводится много и это мешает работе (5,78 балла), в то время как «бэби-бумеры» и «миллениумы» в основной массе считают количество мероприятий недостаточным: 4,79 и 4,83 баллов соответственно. Таким образом, при равных условиях (во всех анкетах число проводимых досуговых мероприятий - от 6 до 12) представители поколений отнеслись к одному и тому же их количеству по-р^ному.
Как отмечалось выше, 450 анкет отбирались с учетом любого положительного ответа на вопрос о посещении корпоративных досуговых мероприятий (на этот вопрос респонденты могли выбирать несколько ответов).
Как видно из табл. 2, досуговая активность представителей разных поколений, равно как и ее побудительные мотивы, также различаются: посещают всегда, когда представляется возможность, в основном представители поколения «бэби-бумеров» (47,5%), за ними с отрывом более чем в 10% идут «миллениумы» -37,3% и замыкают тройку активных участников корпоративных досуговых мероприятий «иксы» - 25,3%.
Таблица 2. Активность посещения проводимых корпоративных досуговых мероприятий
представителями разных поколений
Активность посещения корпоративных досуговых мероприятии Поколения
«бэби-бумеры» «иксы» «миллениумы»
всегда, когда представляется возможность 47,5 25,3 37,3
не всегда, только если есть желание 26,8 47,1 45,4
только потому, что неудобно отрываться от коллектива 19,7 17,1 18,2
только потому, что требует руководитель 7,4 13,5 9,1
Можно заключить, что на активность поведения первых повлияли
психологические установки советского периода их социализации, когда призывы к коллективным делам вызывали искренний отклик у многих молодых людей (ударные молодежные стройки БАМа, «Атоммаша», студенческие стройотряды и т.п.). «Миллениумы» также ориентированы на
командную работу, но не для победы команды, а для получения благодарности за участие в соревновании, в котором «победила дружба». Дефицит в повседневной жизни эмоциональных переживаний (коллективного энтузиазма, командного духа) для «бэби-бумеров» и «миллениумов» восполняется
корпоративными мероприятиями, в то время как для «иксов» важнее ориентация,
прежде всего, на себя и свои, а не коллективные, интересы. По этой же причине среди тех, кто посещает корпоративные мероприятия только по собственному желанию, лидируют представители «иксов» - 47,1%, в то время как среди «бэби-бумеров» таких почти вдвое меньше - 26,8%.
По данным приведенной таблицы явно прослеживается, что среди тех, кто посещает корпоративные мероприятия в виду нежелания обособляться от коллектива, лидируют «бэби-бумеры» (19,7%), т.е. поколение, чья активная социализация происходила в период доминирования коллективистских
ценностей советского периода истории; несколько отстает поколение
«миллениумов» - 18,2%. Несмотря на то, что становление ценностей «иксов» также приходится на советский период истории, правда, на ее «застойный» период, сказывается их ориентированность на индивидуализм и самостоятельность, поэтому среди «иксов» тех, кто посещает корпоративные мероприятия только потому, что им неудобно отрываться от коллектива, оказалось меньше - 11,1%.
Наконец, недобровольное посещение корпоративных досуговых мероприятий чаще других возрастных когорт отмечали «иксы» - 13,5%. Принудительное посещение мероприятий («чтобы не уволили», «чтобы не портить отношения с начальником») можно, вероятно, объяснить тем, что включенность в досуговую деятельность требует заметных
дополнительных затрат интеллектуального плана; «иксов» же, как отмечают Н. Хоув и В. Штраус, отличает трудоголизм, прагматизм мышления и поведения, соответственно, для них подобные затраты кажутся нецелесообразными, поскольку не направлены непосредственно на рабочий процесс. Это подтверждают и данные табл. 1, где «иксы» чаще других поколений отмечали, что досуговых мероприятий в организации проводится много, и это мешает их работе.
Следует отметить, что в любой организации есть много артефактов
(корпоративных ритуалов, обрядов, традиций), которые были созданы одними поколениями, а исполнять их приходится другим. Таким образом, досуговая активность представителей того или иного поколения зависит не только от вкусовых предпочтений в выборе корпоративных развлечений, но и от культурного потенциала людей, поскольку многие вкусы передаются из поколения в поколение и обладают относительной устойчивостью. То, что могло бы исходить от поколения «бэби-бумеров» в качестве положительного примера (оптимизм, идеализм, командный дух), не всегда принимается поколением «иксов»; то, что могли бы передать «иксы» (прагматизм, индивидуализм, надежда только на свои силы, трудоголизм, стремление учиться и самосовершенствоваться), не всегда принимается поколением «миллениумов». В основе досуговой активности значительной доли «миллениумов» заложен гедонистический компонент, направленный на получение удовольствия и развлечений - отсюда и многочисленные ответы сотрудников младшего поколения о посещении корпоративных мероприятий «не всегда, а только если есть желание».
В рамках корпоративного еуеЩ-менеджмента представляется более важным говорить не о «теории поколений», а о практике ее применения. Высокая прикладная значимость «теории поколений» сегодня доказана и активно используется в сфере политического консалтинга, PR, маркетинга, которые рассматривают сильные стороны каждого поколения с точки зрения возможностей влияния на электорат или покупателей. В российской практике корпоративного event-менеджмента, как показали результаты опроса, пока еще не принято думать, к какому поколению принадлежит тот или иной человек и как с ним работать. Тем не менее было бы странным в работе с персоналом не признавать и не учитывать специфику трудовых коллективов, состоящих из представителей разного пола, языковой, национальной
(конфессиональной) принадлежности. Следовательно, в практике корпоративного
event-мeнeджмeнтa для более
продуктивной работы с персоналом необходим учет также и поколенческих особенностей.
Таким образом, приоритетными для поколения «иксов» будут такие мероприятия корпоративного досуга, где они могут пообщаться с коллегами в неформальной обстановке на
интересующие их темы либо самостоятельно выбрать вид досуговой деятельности в рамках предлагаемого мероприятия. Отсюда вытекает
целесообразность проведения праздничных корпоративных мероприятий с выездом на природу, гибким сценарием, конкурсами и розыгрышами, мероприятий физкультурно-оздоровительного характера (фототуризм, боулинг, рыбалка, посещение ледовых катков), корпоративное добровольчество и др., обеспечивающие индивидуализацию
досуга, личностное саморазвитие и позволяющие реализовывать субъект-субъектное взаимодействие.
Приоритетными для поколений «бэби-бумеров» и «миллениумов» будут построенные на субъект-объектном взаимодействии досуговые мероприятия командного характера с наличием лидера, элементами соревновательности и укреплением психологического чувства «Мы»: физкультурно -оздоровительные (пейнтбол, забеги, заплывы, «веревочный курс»), спортивные экстрим-мероприятия (рафтинг, горный трекинг), тренинги командообразования (особенно - в совокупности с инсентив-турами), художественная самодеятельность,
специальные PR-мepoпpиятия (юбилеи, годовщины фирмы, конференции) и т.п.
ЛИТЕРАТУРА
1.Максвелл, Дж. Воспитай в себе лидера. URL: pluginto.ru/upload/file/Vospitaivsebelidera.pdf (дата обращения 10.09.2013)
2.Волчук, С. Корпоративный праздник : [организация : шаг за шагом] / С. Волчук. М. : [и др.] : Питер, 2006 (ГИПК Лениздат); Жуков, Ю.М. Технологии командообразования / Ю.М. Жуков, А.В.Журавлев, E.H. Павлова. М. : Аспект Пресс, 2008; Медведенко, В.В. Празднично-игровые технологии формирования культуры корпоративного досуга : автореф. дис. ... канд. пед. наук / В.В. Медведенко; Тамб. гос. ун-т им. Г.Р. Державина. Тамбов, 2008; Халина, A.A. Командообразование как процесс и технология в организационном управлении : автореф. дис. ... канд. социол. наук : 22.00.08 / A.A. Халина ; Моск. пед. гос. ун-т. М.,2011 и др.
3.Вильчинская-Бутенко, М.Э. Современные тенденции организации корпоративного досуга за рубежом / М.Э. Вильчинская-Б^енко II Вестник Санкт-Петербургского государственного университета культуры и искусств. 2012. №1. С. 109-114.
4.Howe, N. The Next Twenty Years: How Customer and Workforce Attitudes Will Evolve/ Neil Howe, William Strauss// Harvard Business Review. - 2007. - P.41-52. [Элещюнный ресурс] URL: http://webcache.googleusercontent. com/search?q=cache:FRhqzFBjfnEJ:download.2164.net/PDF-newsletters/next20years.pdf+&cd=10&hl=ru&ct=clnk&gl=ru&client=firefox-a (дата обращения 02.09.2013).
5.Мангейм, К. Проблема поколений/ К. Мангейм II Новое литературное обозрение. 1998. № 2 (30). С. 747.
6.Семенова, В.В. Дифференциация и консолидация поколений/ В.В. Семенова // Россия: трансформирующееся общество / Под ред. В.А. Ядова. М.: КАНОН--^есс-Ц, 2001. C. 256-271.
7.Власова, Е.Ф. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации новых работников: автореф. дис. ... канд. социол. наук : 22.00.06 / Е.Ф. Власова; Гуманитар, ун-т (г. Екатеринбург). Екатеринбург, 2010.
8.Как привлечь поколение Миллениум (Y) — учимся у Макдональдс. URL: http://www.slideshare.net/fullscreen/ennikonov/02-2013-y-16840581/2 (дата обращения 02.09.2013).
9.Хосе Ортега-и-Гассет. Что такое философия? М.: 1991 [Электронный ресурс] II Центр гуманитарных технологий. URL: http://gtmarket.ru/laboratory/basis/5600 (дата обращения 12.09.2013).
