CC BY-NC-ND
14
Корпоративная стратегия устойчивого развития: размышления потенциальных
предпринимателей
Киет Хонг Во Туан Труонг1, Ван Фам Хьюн2, Хай Данг Нгуен2
1 Доцент кафедры управления бизнесом, kietthvt@fe.edu.vn (автор - контактное лицо)
2 Студент кафедры управления бизнесом, специализация — международный бизнес,
Университет FPT (FPT University), Вьетнам, 90000, Can Tho City, Vietnam
Аннотация
Университеты играют ключевую роль в формировании у будущих предпринимателей компетенций, необходимых для устойчивого развития бизнеса, целостного восприятия этой задачи и ответственного отношения к ней. В статье изучаются мнения студентов-экономистов о факторах, влияющих на успех в реализации корпоративной стратегии устойчивого развития. Были опрошены 534 студента-экономиста, обучающихся в г. Кантхо (Вьетнам). Их ответы сравнивались с представлениями 102 вьетнамских и зарубежных ученых и специалистов-практиков, занятых в сфере транспорта и логистики.
Показано, что студенты в целом глубоко осведомлены о принципах устойчивого развития, готовы прилагать практические усилия к достижению соответствующих целей в ходе бизнес-планирования, а некоторым аспектам придают даже большее значение, чем специалисты. С помощью матриц факторного анализа составлены четыре альтернативных паттерна корпоративных стратегий устойчивого развития и сформулированы конкретные рекомендации по их реализации. Результаты статьи могут служить основой для принятия решений действующими и будущими предпринимателями при определении собственных бизнес-приоритетов.
Ключевые слова: бизнес-стратегия; «зеленое» управление цепочкой поставок; перспективы устойчивого развития; внутренние факторы; внешние факторы; стратегическая матрица
Цитирование: Truong K.H.V.T., Huynh V.P., Nguyen H.D. (2023) Corporate Strategy for Sustainability: Reflections of Prospective Entrepreneurs. Foresight and STI Governance, 17(2), 21-34. DOI: 10.17323/2500-2597.2023.2.21.34
Corporate Strategy for Sustainability: Reflections of Prospective Entrepreneurs
Kiet Hong Vo Tuan Truong1, Van Pham Huynh2, Huy Dang Nguyen2
1 Associate Professor, Department of Business Administration, kietthvt@fe.edu.vn 2 Student in International Business, Department of Business Administration
FPT University, 90000, Can Tho City, Vietnam
Abstract
Universities play a crucial role in training and educating future businesspeople to help them comprehend sustainable thinking holistically. This demonstrates the importance of preparing the future businesspeople about students' factual knowledge, practical skills, and responsibility toward sustainability. The aim of this research is to identify economic students, think about corporate strategy planning toward sustainability, and understand and reconcile the different sustainability perspectives. This study examined 534 economic students' ideas in Can Tho City, Vietnam, and 102 scholars' opinions (international and
local scholars and transporter/logistics) about sustainable business practices. It was revealed that students in general are highly aware of the principles of sustainable development, ready to implement them in practice during business planning, and some aspects are even more important than experts. With the help of matrices of factor analysis four alternative realistic patterns of corporate strategies for sustainable development, with appropriate recommendations for their implementation were compiled. They can serve as a basis for decision-making by current and future entrepreneurs in the formation of their own business plans.
Keywords: business strategy; green supply chain management; sustainability perspectives; internal factors; external factors; strategic matrix
Citation: Truong K.H.V.T., Huynh V.P., Nguyen H.D. (2023) Corporate Strategy for Sustainability: Reflections of Prospective Entrepreneurs. Foresight and STI Governance, 17(2), 21-34. DOI: 10.17323/2500-2597.2023.2.21.34
Введение и обзор литературы
Экологическая эффективность и повторная переработка становятся все более важными направлениями совершенствования производственных операций и повышения конкурентоспособности бизнеса (Ashley, 1993; Srivastava, 2007; Porter, Van der Linde, 1995; Hajikhani et al., 2012). К выбору «зеленой» (устойчивой)1 стратегии также подталкивают ожидания потребителей и требования законодательства (Guide, Srivastava, 1998; Mutingi, 2013). Среди ученых и отраслевых экспертов набирает популярность междисциплинарная концепция зеленого управления цепочками поставок (green supply chain management, ЗУЦП) (Srivastava, 2007; Sarkis et al., 2011). В ее основе лежит идея, что компания должна отслеживать и контролировать уровень загрязнения воздуха, утилизации твердых отходов и эксплуатации природных ресурсов во всех звеньях производственной цепочки, сочетая прибыльность с экологичностью (Zhu et al., 2007; Ho et al., 2009; Luthra et al., 2013). Конкурентные преимущества достигаются за счет снижения затрат, роста доходов, более эффективного управления рисками, повышения мотивации сотрудников и соблюдения экологических стандартов (Tekin et al., 2020).
Факторы успеха стратегий устойчивого развития, включая формирование и управление ЗУЦП, рассматриваются в контексте основных аспектов — экономического, экологического и социального. С экономической точки зрения, важным стимулом к внедрению модели ЗУЦП выступает потребность в снижении издержек путем оптимизации закупок, сокращения энергопотребления, утилизации отходов и уменьшения размера штрафов за нанесение ущерба окружающей среде (Zhu et al., 2008; Nishitani et al., 2016). Соответственно, мы включили в эту группу показателей взаимосвязь между внедрением ЗУЦП и экономической эффективностью компаний. Последняя оценивалась на основе фактических или предполагаемых продаж, прибыли и увеличения доли рынка (Chan et al., 2012; Lee et al., 2013; Kuei, Lu, 2013; Abdullah, Yaakub, 2014). Экологическая эффективность компаний характеризуется такими показателями, как снижение объема выбросов в атмосферу, сточных вод и твердых отходов и сокращение доли применяемых опасных продуктов (Rao, 2002; Zhu et al., 2005; Chiou et al., 2011; Lee et al., 2012). Социальное измерение служит для оценки влияния ЗУЦП на имидж компании, ее продукции, безопасность производства, удовлетворенность и лояльность клиентов (Zailani et al., 2012; Ashby et al., 2012).
В основе корпоративной стратегии устойчивого развития лежит поиск разумного баланса между экологическими, социальными и экономическими аспектами (Saeed et al., 2019; Lewandowski, 2016). Способность одновременно учитывать перечисленные группы факторов в своей деятельности представляет серьезный вызов для компаний, но одновременно предопределяет их долгосрочный успех (Muhammad et al., 2019). Особенно это
касается малых и средних предприятий (МСП), выступающих объектом нашего анализа. Вместе с тем технологическое развитие служит стимулом к переходу на устойчивую модель бизнеса2. Получили развитие, например, такие практики, как социальный аудит (Gray, 2002), обратная логистика (Dong et al., 2020; Jermsittiparsert et al., 2019) и др. (подробнее см. табл. 1).
В статье оценивается осведомленность студентов-экономистов о критериях, определяющих разработку комплексных корпоративных стратегий устойчивого развития, включая формирование зеленых цепочек поставок. Анализируются факторы внутренние (сильные и слабые стороны) и внешние (возможности и угрозы). Их структурирование по трем ключевым направлениям (экономические, экологические и социальные аспекты) помогло респондентам составить объективное представление о природе такого стратегического курса. Мнение студентов-экономистов имеет значение в контексте их потенциальной предпринимательской траектории. Тем самым расширяется пространство дискуссии о проблемах устойчивого развития, появляется дополнительная информация к размышлению о возможных направлениях корректировки усилий по формированию человеческого капитала.
Выборка и эмпирическая модель исследования
Первичные данные для исследования были собраны путем опроса двух групп респондентов по тематике, связанной с зелеными цепочками поставок и устойчивым развитием. Первую составляли студенты экономических специальностей из вьетнамского города Кантхо (международный бизнес, управление бизнесом, гостиничный менеджмент, мультимедийные коммуникации) общим числом 534 чел., вторую — 102 эксперта, имеющих степень магистра или PhD в областях, связанных с предметом исследования. Студентов опрашивали с помощью анкеты Google Form, с экспертами дополнительно проводились глубинные интервью. Обследование осуществлялось с ноября 2022 г. по январь 2023 г. В экспертную выборку вошли представители национальной науки (57), иностранные исследователи (23) и специалисты-практики в области транспорта и логистики (22). Респонденты-эксперты имели опыт работы не менее 10 лет.
На базе существующей литературы (научных докладов, статей в академических журналах и документов государственных органов), посвященной зеленым цепочкам поставок и показателям устойчивого развития, была разработана структурная модель исследования (рис. 1). С ее помощью были определены охват, потенциальные участники и размер выборки. Первоначальный вариант анкеты был протестирован на пилотной выборке респондентов. Анкета была доработана с учетом их комментариев, после чего проводился полномасштабный сбор
1 Понятия «зеленый» и «устойчивый» (sustainable) часто употребляются как синонимы для отражения экономических, социальных и экологических эффектов от деятельности компаний. В данной статье используются оба термина.
2 https://www.aeologic.com/blog/role-of-technology-in-sustainable-development/, дата обращения 18.04.2023.
Табл. 1. Обзор избранных работ по теме корпоративных стратегий устойчивого развития
Источник Результаты / выводы
Young, Tilley, 2006 Предложена интегрированная структурная модель оценки соответствия бизнеса зеленому статусу, состоящая из шести критериев: показателирезультативности и эффективности в социальном и экологическом отношении (eco- and socio-effectiveness and efficiency), степень достаточности и полноты прилагемых усилий (sufficiency) по данным направлениям, соблюдение паритета экологических рисков между партнерами и стейкхолдерами (ecological equity).
Shahid et al., 2020; Owusu et al., 2021 Компании, реализующие программы экологического менеджмента, добиваются больших успехов в достижении долгосрочной экономической, социальной и экологической стабильности.
Tekin et al., 2020 Стратегическое управление помогает компаниям получать прибыль от зеленых инициатив за счет снижения затрат и внедрения инноваций, в частности, от разработки процедур ЗУЦП.
Fahad, Iffat, 2018 На примере стратегии ЗУЦП компании Unilever проанализированы налаживание партнерских связей между ключевыми игроками, интеграция производственных операций, систем распределения и закупок, реструктуризация бизнеса, наращивание и раскрытие потенциала для достижения целей устойчивого развития.
Laurin, Fantazy, 2017 Рассмотрен кейс компании IKEA, выпускающей прочную высококачественную мебель с минимальным расходованием материалов, чтобы снизить издержки на доставку, горючее и оплату труда.
Malti, 2021; Daddi et al., 2016; Pryshlakivsky, Searcy, 2015 С помощью стратегии ЗУЦП менеджеры могут повысить экологические показатели, снизить отходы, сократить затраты и укрепить конкурентоспособность. Оценка экономических и социальных эффектов деятельности поможет в поиске оптимальных решений по ЗУЦП, включая зеленые закупки, производство, распространение, упаковку, маркетинг, экологическое обучение и сертификацию, внутрифирменное экологическое управление и рентабельность инвестиций. Менеджерам следует вовлекать в ЗУЦП сотрудников, поставщиков и клиентов компании, разрабатывая для них адекватный набор правил, процедур и инструкций в соответствии со стандартами ISO 14001.
Shih-Fang, 2010 Реализация устойчивой модели не означает, что компания должна действовать альтруистично и выбирать между прибылью и экологической ответственностью. Принятие такого подхода стимулирует создание инноваций, повышая эффективность, способствуя диверсификации продукции и получению стратегических преимуществ.
Lüdeke-Freund, 2010 Проанализированы концепции, описывающие одновременный рост потребительской стоимости, развитие собственного бизнеса и общества в целом.
Haanaes et al., 2012; Kron et al., 2013 Исследованы прямые и косвенные преимущества компаний от реализации зеленых стратегий. К непосредственным выгодам относятся снижение затрат и риска в ходе текущей деятельности, к косвенным — укрепление репутации бренда, привлечение талантливых специалистов и повышение конкурентоспособности.
Gray, 2002 Представлен обзор практик социального аудита, под которым понимается экспертная оценка деятельности компании, ее управленческих процедур и подходов, корпоративных кодексов на предмет следования принципам социальной ответственности и влияния на общество. В идеале компании должны поддерживать баланс между прибыльностью и социальной ответственностью.
Dong et al., 2020; Jermsittiparsert et al., 2019 Рассмотрены принципы и наилучшие практики «обратной логистики» — возврата продукции производителю вследствие его повреждения, утраты эксплуатационных характеристик либо в целях утилизации по завершении жизненного цикла. Инвестируя время и усилия в освоение различных типов обратной логистики и преодоление связанных с ними вызовов в управлении цепочками поставок, компании могут извлечь преимущества из оптимизации затрат и укрепления имиджа в глазах потребителей.
Источник: составлено авторами по материалам перечисленных работ.
первичных данных. Изучение полученных мнений и их сопоставление с выводами, изложенными в опубликованных источниках, позволили выдвинуть ряд общих рекомендаций по управлению зелеными цепочками поставок.
Матрицы для стратегического анализа
Для определения возможных стратегий были применены четыре матрицы. Первые две связаны с оценкой внутренних (Internal Factor Evaluation, IFE) и внешних (External Factor Evaluation, EFE) факторов. Внешние факторы влияют на разработку продуктов, рыночную сегментацию и позиционирование, предложение услуг, закупки и продажи. Анализ внутренних факторов позволяет оценить операционный потенциал и производительность бизнеса на основе сравнительного анализа предыдущей деятельности фирмы, ключевых конкурентов и ситуации в отрасли в целом. Важные для реализации устойчивых стратегий внутренние и внешние факторы обобщены в табл. 2 и 3 соответственно. SWOT-матрица (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) позволяет сопоставить сильные и слабые стороны ресурсного потенциала
компаний с пространством возникающих возможностей и угроз.
Синтез представленных трех матриц открывает возможности для применения количественной QSPM-матрицы стратегического планирования (Quantitative Strategic Planning Matrix), которая упорядочивает и структурирует ключевые сведения о внутренних и внешних стратегических факторах. С ее помощью различные варианты стратегий сопоставляются с позиций того, в какой мере они позволяют предприятиям реализовать свои преимущества и возможности, компенсировать слабые стороны, избегать внешних рисков (или снижать их), и на этой основе выбирается наиболее оптимальный (Abratt, 1993; Dibb, 1995; David, 2016). В настоящее время QSPM включает показатели привлекательности (AS), совокупной привлекательности (TAS) и итоговой совокупной привлекательности (TAS Sum) (Felicia et al., 2019). Применение такой матрицы повышает качество принимаемых стратегических решений в организации.
В основу IFE-, EFE-, SWOT- и QSPM- матриц легли 19 внешних и 24 внутренних фактора (табл. 2 и 3), измеренных и оцененных следующим образом: каж-
Рис. 1. Структура исследования
Обзор литературы
Управление зелеными Показатели
цепочками поставок устойчивости
Зеленые ) к
1. Закупки 2. Производство 3. Менеджмент 4. Обучение 5. Распространение 1. Экономические 2. Экологические 3. Социальные
Концептуальная структура устойчивости
Заключение и рекомендации по мерам политики
Стратегические решения для устойчивого развития
Концептуальная и теоретическая структура
Эмпирическое исследование
Определение сферы охвата и задач исследования
Сбор данных (разработка анкеты)
Анализ данных
1. Дескриптивная статистика
2. ANOVA
3. IFE, EFE, SWOT, QSPM
Источник: составлено авторами.
дой переменной был присвоен весовой коэффициент, отражающий относительный вес данного фактора. Коэффициенты рассчитывались, исходя из мнений респондентов, обусловленных уровнем их экономической грамотности (534 студента, заполнивших анкеты), и на базе экспертного консенсуса (102 проинтервьюированных представителя академического сообщества). Значения коэффициентов варьировали от 0.0 (несущественный фактор) до 1.0 (крайне важный фактор) при суммарном значении, равном 1. Задача заключалась в том, чтобы присвоить наибольший вес элементу, оказывающему максимальное влияние на организацию. Сначала рассчитывалось итоговое значение каждого фактора как произведение его веса и рейтинга, затем — совокупное взвешенное значение всех факторов.
С применением указанных инструментов был составлен набор управленческих стратегий, которые позволят будущим стартапам усовершенствовать процесс принятия решений в достижении целей устойчивого развития. Специалисты смогут оценивать различные варианты действий, корректируя перечисленные матрицы в соответствии с относительной значимостью внешних и внутренних компонентов (David, 2011).
Результаты и обсуждение
Оценка внутренних факторов выявила 14 сильных сторон в трех областях: шесть в экономической (SE), по четыре — в экологической (SEN) и социальной (SS). Были также выявлены 10 слабых сторон: четыре в экономической (WE), по три — в экологической (WEN) и социальной (WS). Все респонденты согласились с каждым утверждением, которое предлагалось оценить.
Распределение внешних факторов по рассматриваемым аспектам устойчивости позволило идентифицировать 11 факторов, относящихся к возможностям (по четыре в экономической (OE) и экологической (OEN) областях, три — в социальной (OS)). Еще восемь факторов были квалифицированы как угрозы: по три в экономической (TE) и экологической (TEN) сферах, и две — в социальной (TS).
Восприятие устойчивого развития учеными и студентами-экономистами
Респонденты-ученые в целом выразили согласие по поводу основных компонентов исследовательской модели, однако разошлись в оценках их долгосрочной значимости. Различия в оценке внутренних переменных устойчивого развития отражены на рис. 2. Если значение
Табл. 2. Внутренние факторы успеха в реализации устойчивых бизнес-стратегий
№ Аспект Код Литература
Усиливающие компанию факторы
Экономические
1 Снижение затрат на закупку экологичных материалов SE1 Hervani et al., 2005; Zhu et al., 2007b; Azevedo et al., 2011; Chardine-Baumann, 2011; Ageron et al., 2012
2 Снижение затрат на доставку и хранение запасов SE2
3 Снижение затрат на утилизацию отходов SE3
4 Снижение штрафов за экологические аварии SE4
5 Стимулирование спроса, увеличение поставок продукции, повышение гибкости производства SE5
6 Обеспечение своевременных закупок и поставок SE6
Экологические
7 Оптимизация производственных процессов для снижения объема отходов и выбросов, контроля над загрязнением окружающей среды SEN1 Beamon, 1999; Hervani et al., 2005; Zhu et al., 2007a; Azevedo et al., 2011; Deif, 2011
8 Экологическая маркировка продуктов, вторичная переработка материалов, проектирование для сборки SEN2
9 Снижение потребления энергии, внедрение технологий переработки SEN3
10 Внедрение экологичных и чистых технологий SEN4
Социальные
11 Повышение социальной и экологической ответственности SS1 Gunasekaran et al., 2004; Zhu et al., 2007b; Markley,
12 Наращивание потенциала организации SS2
13 Повышение мотивации сотрудников, улучшение охраны труда и техники безопасности SS3 Davis, 2007; Pochampally et al., 2009; Azevedo et al., 2011
14 Стимулирование интереса клиентов к экологичной продукции, повышение удовлетворенности ею SS4
Ослабляющие компанию факторы
Экономические
15 Ограниченные финансовые возможности/капитал WE1 Rogers, Tibben-Lembke, 1998; AlKhidir, Zailani, 2009; Ravi, Shankar, 2005; Mclaren et al., 2004
16 Недостаточное стимулирование сотрудников WE2
17 Недостаточное внедрение ИТ WE3
18 Недостаточно оперативное внедрение новых систем WE4
Экологические
19 Недостаточный уровень социальной ответственности корпорации WEN1 Ravi, Shankar, 2005; Hsu, Hu, 2008; Chien, Shih, 2007a
20 Недостаточная преданность высшего руководства WEN2
21 Нежелание внедрять новые технологии WEN3
Социальные
22 Недостаточный уровень социальной ответственности корпорации WS1 Digalwar, Metri, 2004; Hamel, Prahalad, 1989; Sarkis, 2012; Mudgal et al., 2009; Mudgal et af, 2010; Ravi, Shankar, 2005; Zhu et al., 2007b
23 Недостаточная приверженность высшего руководства WS2
24 Нежелание внедрять новые технологии WS3
Источник: составлено авторами.
Рис. 2. Оценка учеными внутренних факторов успеха в реализации устойчивых бизнес-стратегий
Представители национальной науки ^^^ Иностранные ученые ^^^ Специалисты сектора транспорта / логистики
SEI WS3 5 woo J SE2 _ cpi
W Д/ ^ WSl y^" 1 ms SS4 jyr 3 ÖIjJ . SE4 SE5
SS3 // j 1 \ SE6
SS2 I 0 )| WE1
SSI IL > j WE2
WEN3 \\ WEN2 ^TV . WEN1 ^—— SEN4 SEN3 ¡/J WE3 JS ША / SEN1 IEN2
Источник: составлено авторами.
Рис. 3. Оценка учеными внешних факторов успеха в реализации устойчивых бизнес-стратегий
Табл. 3. Внешние факторы успеха в реализации устойчивых бизнес-стратегий
№ Аспект Код Источники
Возможности
Экономические аспекты
1 Продвижение зеленого имиджа, глобальный маркетинг, повышение глобальной конкурентоспособности OE1 Hervani et al., 2005; Zhu et al., 2007b; Chardine-Baumann, 2011; Azevedo et al., 2011; Ageron et al., 2012
2 Спрос на рынке экологичных продуктов OE2
3 Экологическая сертификация продукции OE3
4 Привлечение инвесторов и акционеров OE4
Экологические аспекты
5 Реализация зеленых бизнес-стратегий OEN1 Beamon, 1999; Hervani et al., 2005; Zhu et al., 2007a; Azevedo et al., 2011); Deif, 2011
6 Повышение эффективности в условиях дефицита ресурсов, роста объема отходов и проблем с их утилизацией OEN2
7 Адаптация компании к глобальному изменению климата и экологическим изменениям OEN3
8 Соблюдение правил и требований законодательства в области устойчивого развития OEN4
Социальные аспекты
9 Поддержка неправительственных природоохранных организаций OS1 Gunasekaran et al., 2004; Zhu et al., 2007b; Markley, Davis, 2007; Pochampally et al., 2009; Azevedo et al., 2011
10 Общественное доверие OS2
11 Поддержка государства OS2
Угрозы
Экономические аспекты
12 Экономическая неопределенность TE1 Hosseini, 2007; Mudgal et al., 2009, 2010; Ravi, Shankar, 2005; AlKhidir, Zailani, 2009; Walker et al., 2008
13 Рыночная конкуренция TE2
14 Потребность в крупных инвестициях TE3
Экологически аспекты
15 Неразвитое законодательство в области устойчивого развития TEN1 Hosseini, 2007; Hsu, Hu, 2008; Mudgal et al., 2009, 2010; Srivastava, 2007
16 Неэффективная экологическая политика TEN2
17 Неадекватные системы государственной поддержки TEN3
Социальные аспекты
18 Слабое давление со стороны общества TS1 Hsu, Hu, 2008; Chien et al., 2007b; Rao, Holt, 2005; Perron, 2005
19 Недостаток квалифицированного человеческого капитала TS2
Источник: составлено авторами.
критерия выбора превышает 2.5 по шкале от 0 до 5, это означает хорошую оценку, в противном случае — плохую. Три составляющих устойчивости (экономические, экологические и социальные аспекты) привлекли особое внимание иностранных ученых, оценки которых в отношении соответствующих факторов оказались примерно одинаковыми (выше 4.5). Оценки представителей национальной науки и профессионалов в области транспорта и логистики также оказались близкими друг к другу (около 4.0).
На лепестковой диаграмме (рис. 3) можно увидеть различия в оценке внутренних факторов устойчивого развития. Иностранные ученые дали всем факторам более высокие и примерно одинаковые оценки, при этом значения факторов ОБ1, ТЕЮ, ТЕШ, ОЕ2, ТЕ1 и ТЕЗ превысили 4.5. Специалисты-практики, работающие в секторе логистики и транспорта, сочли более важными факторы ТЕШ и ОЕШ, национальные ученые — фактор ОБ1.
Расхождения во мнениях и восприятии ученых и студентов-экономистов по поводу внутренних факторов устойчивого развития были выявлены с помощью дисперсионного анализа (АМОУА). Для экологических показателей критерий Левена = 0.003, социальных — 0.006, экономических показателей — 0.319. По оценкам иностранных ученых, все показатели получили максимальное среднее значение (табл. 4). Анализ мнений и
восприятия внутренних факторов устойчивого развития продемонстрировал существенные различия. В отношении экономических показателей оценки зарубежных специалистов заметно расходятся с мнениями других респондентов. Для экологических и социальных критериев выявлена ощутимая разница между оценками иностранных ученых и студентов, обучающихся по специальностям «Управление бизнесом / международный бизнес» (1Б/БА).
Анализ АЫОУА (табл. 5) позволил установить серьезную разницу в осведомленности об устойчивом развитии между учеными и студентами-экономистами. Выявлена статистически значимая разница в восприятии важности экономических (критерий Левена = 0.006), экологических = 0.001) и социальных = 0.364) факторов устойчивого развития. Сравнение мнений трех указанных категорий респондентов показывает, что все три составляющих наиболее позитивно оценивают иностранные ученые (4.52, 4.65 и 4.50 соответственно).
Анализ внутренних и внешних факторов устойчивости
Как видно из табл. 6, в ходе анализа сильных сторон факторы БЕ3, БЕ4, БЕ5, БЕШ, БЕШ, БЕШ, ББ1, ББ3 и ББ4 получили примерно одинаковые средние оценки (между 0.1668 и 0.1708 для каждого), тогда как оценка факторов БЕ1, БЕ2, БЕ6 и ББ2 варьировала от 0.1230 до
0.1290. Наиболее интересным результатом анализа слабых сторон оказались максимальная оценка фактора ШБ3 — нежелание внедрять новые технологии (0.0824) и минимальная — ШЕ2 — недостаточное стимулирование сотрудников (0.0410). Примечательно, что факторы ШЕ2, ШЕ4, ШЕШ, ШБ1, ШБ2, ШЕШ и ШЕЮ получили одинаковые оценки (между 0.0410 и 0.0416). По итогам анализа с помощью 1БЕМ-матрицы ряд сильных сторон получили оценку 2.1799, ряд слабых — 0.4952; совокупная взвешенная оценка составила 2.6751. Такие результаты свидетельствуют, что организации могут решать проблемы, связанные с переходом к устойчивому развитию, используя сильные стороны своего ресурсного потенциала для укрепления конкурентных преимуществ.
В ходе исследования были выявлены три ключевых фактора экологической устойчивости. Наивысшую оценку получили мотивация сотрудников, условия охраны труда и техника безопасности (БЕ1). Иными словами, корпорация может облегчить реализацию внутреннего плана устойчивого развития, если обеспечит работни-
кам высокую оплату труда, безопасную рабочую среду, добьется позитивного восприятия и понимания ими принципов экологической устойчивости.
Вторым по значимости аспектом по итогам проведенного опроса стала удовлетворенность потребителей экологичными продуктами (ББ4), свидетельствующая о росте интереса к зеленой продукции, а также полным и достоверным сведениям о ней. Этот интерес, наряду с усилением конкуренции со стороны производителей экологичных товаров, стимулирует внедрение ЗУЦП и принципов устойчивого развития.
Следующим существенным фактором оказался рост социальной и экологической ответственности (ББ1), которая характеризует компании, эффективно развивающие свой человеческий капитал, включая подбор, обучение и управление кадрами. В конечном счете это положительно влияет на их способность удовлетворять текущий и будущий спрос.
Внутренние факторы устойчивости (слабые стороны). Первый из трех ключевых факторов, определяющих
Табл. 4. Мнения ученых и студентов-экономистов о внутренних факторах, определяющих успех в реализации устойчивых бизнес-стратегий
Аспекты устойчивости
Экономические (ЕР) Экологические (ENP) Социальнъы (SP)
Национальные ученые (п=57) 3.84bc 4.15a 4.05a
Иностранные ученые (п=23) 4.55d 4.54c 4.44bc
Специалисты транспортного сектора (п=22) 3.93ac 3.99a 3.99a
Студенты специальности «Управление бизнесом, международный бизнес» (1Б/БА) (п=393) 4.09ac 4.04a 4.12a
Студенты специальности «Гостиничный менеджмент» (НМ) (п=45) 3.93abc 3.97ab 4.10ab
Студенты специальности «Мультимедийные коммуникации» МС (п=96) 4.18ac 4.23bc 4.22ac
АЫОУА < 0.05 *** **
Проверка робастности Б1д^е1сЬ < 0.05 ***
Примечание: * — p-значение < 0.1; ** — p-значение < 0.05; *** — p-значение < 0.001. Значимо на уровне 0.05. При значении критерия Левена менее 0.05 выполняется проверка робастности. При значении критерия Левена выше 0.05 выполняется анализ ANOVA. Числа, за которыми следуют буквы, по результатам статистического анализа ANOVA или проверки робастности значимы на уровне 5%. Источник: составлено авторами.
Табл. 5. Мнения ученых и студентов-экономистов о внешних факторах, определяющих успех в реализации устойчивых бизнес-стратегий
Аспекты устойчивости
Экономические (ЕР) Экологические (ENP) Социальны (SP)
Национальные ученые (n=57) 4.15ac 4.04a 4.17ac
Иностранные ученые (n=23) 4.52bc 4.65b 4.50bc
Специалисты транспортного сектора (n=22) 3.96a 4.11a 4.02a
IB/BA (n=393) 4.17a 4.13a 4.13a
HM (n=45) 4.02a 4.09a 4.12a
MC (n=96) 4.25ab 4.31ab 4.29ab
ANOVA Sig.F <0.05 ***
Проверка робастности Sig.Welch <0.05 *** ***
Примечание: * — p-значение < 0.1; ** — p-значение < 0.05; *** — p-значение < 0.001. Значимо на уровне 0.05. При значении критерия Левена менее 0.05 выполняется проверка робастности. При значении критерия Левена выше 0.05 выполняется анализ ANOVA. Числа, за которыми следуют буквы, по результатам статистического анализа ANOVA или проверки робастности значимы на уровне 5%. Источник: составлено авторами.
Табл. 6. Матрица оценки внутренних факторов (IFEM)
Код Внутренний фактор Вес Рейтинг* Оценка
Сильные стороны
8Е1 Снижение затрат на закупку экологичных материалов 0.0424 3 0.1272
8Е2 Снижение затрат на доставку и хранение запасов 0.0417 3 0.1251
8Е3 Снижение затрат на утилизацию отходов 0.0421 4 0.1684
8Е4 Снижение штрафов за экологические аварии 0.0417 4 0.1668
8Е5 Стимулирование спроса, увеличение поставок продукции, повышение гибкости производства 0.0421 4 0.1684
8Е6 Своевременные закупки и поставки 0.0410 3 0.1230
8Е№ Оптимизация производственных процессов для снижения объема отходов и выбросов, контроля над загрязнением окружающей среды 0.0423 4 0.1692
8Е№ Экологическая маркировка продуктов, вторичная переработка материалов, проектирование для сборки 0.0403 4 0.1612
8ЕЮ Снижение потребления энергии, внедрение технологий переработки 0.0410 4 0.1640
8ЕШ Внедрение чистых, экологичных технологий 0.0417 4 0.1668
881 Повышение социальной и экологической ответственности 0.0424 4 0.1696
882 Наращивание потенциала организации 0.0430 3 0.1290
883 Повышение мотивации сотрудников, улучшение условий охраны труда и техники безопасности 0.0427 4 0.1708
884 Стимулирование интереса клиентов к экологичной продукции, повышение удовлетворенности ею 0.0426 4 0.1704
Итого 0.587 2.1799
Слабые стороны
WE1 Ограниченные финансовые возможности/капитал 0.0418 0.0418
WE2 Недостаточное стимулирование сотрудников 0.0410 0.0410
WE3 Недостаточное внедрение ИТ 0.0409 0.0818
WE4 Недостаточно оперативное внедрение новых систем 0.0412 0.0412
WEN1 Недостаточно оперативный переход на ЗУЦП 0.0412 0.0412
WEN2 Недостаток инструкций по внедрению методов устойчивого развития 0.0416 0.0416
WEN3 Недостаточное обучение/консультирование/использование наставников по вопросам устойчивого развития 0.0416 0.0416
W81 Недостаточный уровень социальной ответственности корпорации 0.0413 0.0413
W82 Недостаточная преданность высшего руководства 0.0413 0.0413
W83 Нежелание внедрять новые технологии 0.0412 2 0.0824
Итого 0.4131 0.4952
Совокупная взвешенная оценка 2.6751
Источник: составлено авторами.
устойчивое развитие, связан с нежеланием внедрять новые технологии (Ш83), что усложняет изменение базовой технологии, лежащей в основе деятельности компании. Таковы условия, порождающие технологический скептицизм, который препятствует внедрению ЗУЦП. Другим значимым барьером для повышения производительности выступает недостаточный уровень использования ИТ (ШБ3). Предприятия испытывают трудности при адаптации технологий к зеленым цепочкам поставок. Достижение целей устойчивого развития сдерживают также низкие финансовые возможности и недостаточный доступ к капиталу (ШБ1). Таким образом, капитал и финансовые ресурсы оказываются ключевыми факторами формирования зеленой цепочки поставок.
В табл. 7 представлены результаты оценки внешних переменных — возможностей и угроз. Анализ матрицы возможностей свидетельствует, что ключевым и приоритетным для компаний фактором устойчивого развития служит привлечение инвесторов и акционеров (ОЕ4) (средняя оценка 0.2188). Наименее важным оказалось повышение эффективности в условиях ограниченных природных ресурсов, загрязнения и проблем с выбросами в атмосферу (ОЕ№) (средняя оценка 0.2016). Студенты-экономисты и ученые сошлись во мнении, что устойчивому развитию препятствует неэффективная
экологическая политика (ТЕМ2). Максимальные средние значения (0.2014) получили факторы потребности в крупных инвестициях (ТЕ3) и отсутствия механизмов государственной поддержки (ТЕЮ). В совокупности значение факторов важнейших возможностей составило 2.3280, а угроз — 1.4636 (разница в 0.8644). Тем самым корпоративные стратегии устойчивого развития вносят позитивный вклад в преодоление угроз и повышение результативности компаний.
Внешние факторы (возможности и угрозы) оценивались с помощью ЕБЕЫ-матрицы. Были выявлены три поддающихся внутреннему управлению фактора устойчивого развития, которые следует учитывать компаниям. Первый — привлечение инвесторов и акционеров (ОЕ4), поскольку для долгосрочного успеха ЗУЦП критически важны хорошие отношения с поставщиками и партнерами, которые могут побудить к переходу на зеленые закупки и достижению целей устойчивого развития.
Внедрению принципов устойчивого развития способствуют зеленый имидж компании, возможности глобального маркетинга и повышение конкурентоспособности на международной арене (ОЕ1). Предложение зеленых продуктов укрепляет репутацию и увеличивает прибыль фирмы, что влечет за собой расширение конкурентных и экспортных возможностей, а успешные
Табл. 7. Матрица оценки внешних факторов (EFEM)
Код Внешний фактор Вес Рейтинг* Оценка
Возможности
OE1 Продвижение зеленого имиджа, глобальный маркетинг, повышение глобальной конкурентоспособности 0.0544 4 0.2176
OE2 Спрос на рынке экологичных продуктов 0.0536 4 0.2144
OE3 Экологическая сертификация продукции 0.0525 4 0.2100
OE4 Привлечение инвесторов и акционеров 0.0547 4 0.2188
OEN1 Реализация зеленых бизнес-стратегий 0.0529 4 0.2116
OEN2 Повышение эффективности в условиях нехватки ресурсов, роста объема отходов и проблем с их утилизацией 0.0504 4 0.2016
OEN3 Адаптация компании к глобальному изменению климата и экологическим изменениям 0.0513 4 0.2052
OEN4 Соблюдение правил и требований законодательства в области устойчивого развития 0.0522 4 0.2088
OS1 Поддержка неправительственных природоохранных организаций 0.0542 4 0.2168
OS2 Общественное доверие 0.0525 4 0.2100
OS3 Поддержка государства 0.0533 4 0.2132
Итого 0.5820 2.3280
Угрозы
TE1 Экономическая неопределенность 0.0519 3 0.1557
TE2 Рыночная конкуренция 0.0522 3 0.1566
TE3 Потребность в крупных инвестициях 0.0526 4 0.2104
TEN1 Неразвитое законодательство в области устойчивого развития 0.0522 4 0.2088
TEN2 Неэффективная экологическая политика 0.0518 3 0.1554
TEN3 Неадекватные механизмы государственной поддержки 0.0526 4 0.2104
TS1 Слабое давление со стороны общества 0.0522 4 0.2088
TS2 Недостаток качественных человеческих ресурсов 0.0525 3 0.1575
Итого 0.4180 1.4636
Совокупная взвешенная оценка 3.7916
Примечание: рейтинг, рассчитанный по ЕБЕ-матрице, показывает, как фирма реагирует на внешние факторы: 1 = низкая реакция, 2 = реакция, 3 = хорошая реакция и 4 = сильная реакция. средняя
Источник: составлено авторами.
практики других игроков могут побудить компанию к внедрению более устойчивых методов организации производства.
Наименее значимым фактором оказалась поддержка со стороны экологических неправительственных организаций (НПО) (ОБ1). Между тем НПО играют важную роль в распространении принципов устойчивого развития, помогая промышленным компаниям в разработке природоохранных инициатив в интересах повышения конкурентоспособности. Кроме того, во взаимодействии с органами государственной власти они развивают культуру зеленого производства и потребления. Продвижение ЗУЦП в промышленности требует полномасштабной государственной поддержки.
Исследование позволило выявить два ключевых внешних фактора, затрудняющих внедрение принципов устойчивого развития, — ТЕ3 и ТЕЮ. Для организации ЗУЦП компаниям требуются инвестиции в зеленые стандарты закупок, дизайна, производства, распространения и маркировки продукции. Значительные издержки связаны и с организацией систем экологического менеджмента. Отсутствие механизмов государственной поддержки (ТЕЮ) означает, что правительство не оказывает необходимого давления на предприятия, не соблюдающие экологических требований, и не наказывает их (ЪиШга е! а1., 2011). Таким образом, высокая финансовая ресурсоемкость признается главным препятствием для внедрения ЗУЦП.
SWOT- и QSPM-анализ для приоритизации стратегий устойчивого развития
С помощью SWOT-анализа были сформулированы четыре реалистичных альтернативных варианта стратегии: экспансия (SO), стабилизация (WO), диверсификация (ST) и защита (WT) — с соответствующими пакетами мер (табл. 8, 9). Первый предполагает сочетание сильных сторон компании с имеющимися возможностями и обеспечивает повышение устойчивости бизнеса за счет привлечения инвестиций. Второй заключается в активизации инновационной деятельности организации, чтобы за счет освоения имеющихся возможностей компенсировать внутренние недостатки. Третий опирается на ресурсный подход к вопросам устойчивого развития для нейтрализации слабых сторон и рисков. Четвертый призван нивелировать узкие места и избежать внешних угроз.
QSPM-анализ дает возможность приоритизировать внутренние и внешние факторы и данные о конкурентах для выбора наиболее оптимальной для фирмы стратегии. QSPM-матрица представлена в табл. 9. В левой колонке приведены факторы IFE- и EFE-матриц. Оценка привлекательности (AS) отражает значимость фактора для других подходов. AS варьирует в диапазоне 1-4 (непривлекательный — крайне привлекательный). Совокупная оценка привлекательности (TAS) позволяет ранжировать стратегии по степени значимости и выбрать наилучшую из них.
Табл. 8. SWOT-матрица
Стратегии SO Стратегии WO
• 8Е1234ОЕ12: Рекламный имидж экобренда для передовых потребителей (SO1) • 8Е12345ОЕ4: Инвестиции в синхронное внедрение ЗУЦП в организациях (SO2) • 8Е4ОЕШ23: Совершенствование производства для соблюдения экологических требований (SO3) • 8Е56ОЕ^: Укрепление роли и позиций предприятия (SO4) • 8ЕШ234О8123: Обращение в экологические фонды за приоритетными кредитами (SO5) • 881234ОЕ1234: Повышение внутренней и международной конкурентоспособности через реализацию инициатив по охране окружающей среды и мер социальной ответственности (SO6) • WE1234OE4: Привлечение инвесторов для внедрения ЗУЦП (WO1) • WEN123OS13: Обучение персонала принципам ЗУЦП на государственных и негосударственных программах • WS3OEN2: Внедрение передовых технологий производства и управления для повышения эффективности работы (W03)
Стратегии ST Стратегии WT
• 8Е1234ТЕ12: Создание рискового фонда на случай непредвиденных обстоятельств ф^) • 881234Т812: Создание зеленой ассоциации с участием предприятия, органов власти и потребителей (ST2) • WEN123TEN123: Приглашение иностранных консультантов, внедрение международных стандартов устойчивости • WS12TS12: Организация кампании «Передовые потребители и производители за зеленую планету» (WT2)
Источник: составлено авторами.
Значения последнего из упомянутых показателей (2.6751 в отношении внутренних факторов и 3.7916 — для внешних) свидетельствуют о существенном потенциале устойчивости корпораций (табл. 9). SWOT-анализ выявил высокую осведомленность студентов-экономистов о принципах устойчивого развития. По его итогам составлена SWOT-матрица с 13 вариантами стратегий достижения устойчивости, сгруппированными по четырем направлениям: экспансия (8О), стабилизация
(WO), диверсификация (ST) и защита (WT). Более детальный анализ с помощью QSPM-матрицы показал, что среди SO-стратегий максимальный приоритет получили «Инвестиции в синхронное внедрение ЗУЦП в организациях» (TAS = 6.8185). Наиболее значимой WO-стратегией оказалось «Внедрение передовых технологий производства и управления для повышения эффективности работы» (6.5662). Среди стратегий из групп ST и WT лидерами стали «Создание зеленой ассоциации с
Табл. 9. QSPM-матрица
№ Стратегическое решение Код Оценка Ранг / приоритетность
Экспансионистские стратегии (SO)
1 8О2: Инвестиции в синхронное внедрение ЗУЦП в организациях SE12345OE4 6.8185 I
2 8О4: Укрепление роли и позиций предприятия SE56OEN123 6.6388 II
3 8О3: Совершенствование производства для соблюдения экологических требований SE56OEN4 6.5705 III
4 8О6: Повышение внутренней и международной конкурентоспособности через реализацию инициатив по охране окружающей среды и мер социальной ответственности SS1234OE1234 6.5295 IV
5 8О1: Рекламный имидж экобренда для передовых потребителей SE1234OE12 6.4004 V
6 8О5: Обращение в экологические фонды за приоритетными кредитами SEN1234OS123 6.3102 VI
Стабилизационные стратегии (WO)
7 WO3: Внедрение передовых технологий производства и управления для повышения эффективности работы WS3OEN2 6.5662 I
8 WO1: Привлечение инвесторов для внедрения ЗУЦП WE1234OE4 6.5318 II
9 WO2: Обучение персонала принципам ЗУЦП на государственных и негосударственных программах WEN123OS13 6.4345 III
Диверсификационные стратегии (ST)
10 ST2: Создание зеленой ассоциации с участием предприятия, органов власти и потребителей SS1234TS12 6.1904 I
11 8^: Создание рискового фонда на случай непредвиденных обстоятельств SE1234TE12 6.1062 II
Защитные стратегии (WT)
12 WT2: Организация кампании «Передовые потребители и производители за зеленую планету» WS12TS12 6.4423 I
13 WT1: Приглашение иностранных консультантов, использование международных стандартов устойчивости WEN123TEN123 6.3777 II
Источник: составлено авторами.
Табл. 10. Предлагаемые будущим предпринимателям мероприятия в рамках четырех групп стратегий устойчивого развития
Стратегия, код Рекомендации по принимаемым мерам
Экспансионистская стратегия (SO)
SO1: Рекламный имидж экобренда для передовых потребителей 1. Донести до потребителей информацию об экологичности продуктов компании. 2. Инициировать зеленую рекламную кампанию, акцентирующую экологическую ответственность производителя.
SO2: Инвестиции в синхронное внедрение ЗУЦП в организациях 3. Скоординировать процесс внедрения ЗУЦП с иностранными/международными организациями.
SO3: Совершенствование производства для соблюдения экологических требований 4. Инвестировать в создание экологичных технологических инноваций по мере изменения окружающей среды.
SO4: Укрепление роли и позиций предприятия 5. Разрабатывать программы действий по охране окружающей среды и повышению социальной ответственности. 6. Отслеживать потребности и настроения клиентов и действовать соответственно. 7. Обучать лояльных и эффективных работников в ходе формирования имиджа бренда.
SO5: Обращение в экологические фонды за приоритетными кредитами 8. Составить подробные планы обращения в зеленые фонды за поддержкой для реализации программ зеленого развития.
SO6: Повышение внутренней и международной конкурентоспособности 9. Укреплять репутацию компании для повышения ее конкурентоспособности.
Диверсификационная стратегия (ST)
ST1: Создание рискового фонда на случай непредвиденных обстоятельств 10. Откладывать 5-10% годовой прибыли в рисковый фонд.
ST2: Создание зеленой ассоциации с участием предприятия, органов власти и потребителей 11. Собирать и анализировать информацию об экономике замкнутого цикла, зеленом росте и устойчивом развитии. 12. Консультироваться с другими предприятиями, органами власти и потребителями в отношении инициатив устойчивого развития.
Стабилизационная стратегия (WO)
WO1: Привлечение инвесторов для внедрения Зуцп 13. Представить средне- и долгосрочные зеленые стратегии и планы организации инвесторам и зеленым финансовым институтам. 14. Участвовать в кампаниях по охране окружающей среды и устойчивому развитию, организуемых НПО и государственными ведомствами.
WO2: Обучение персонала принципам ЗУЦП на государственных и негосударственных программах 15. Активно участвовать в курсах и тренингах по устойчивому развитию для повышения квалификации персонала.
WO3: Внедрение передовых технологий производства и управления для повышения эффективности работы 16. Координировать формирование ЗУЦП с участниками цепочки поставок для синхронизации внедрения зеленых технологий. 17. Выделить бюджет для обмена зелеными технологиями.
Защитная стратегия (WT)
WT1: Приглашение иностранных консультантов, использование международных стандартов устойчивости 18. Приблизить критерии оценки, мониторинга, производства и управления к международным стандартам.
WT2: Организация кампании «Передовые потребители и производители за зеленую планету» 19. Информировать общественность о преимуществах экологичных продуктов и производственных технологий, организовывать их продвижение.
Источник: составлено авторами.
участием предприятия, органов власти и потребителей и «Проведение кампании "Передовые потребители и производители за зеленую планету"» (TAS = 6.1904 и 6.4423 соответственно).
На базе полученных результатов предлагаются 19 стратегических инициатив по четырем направлениям достижения устойчивого развития для потенциальных предпринимателей (табл. 10).
Заключение
Подготовка университетами предпринимателей, нацеленных на достижение целей устойчивого развития, может способствовать росту благосостояния нынешнего и будущих поколений. Соответствующие компетенции влияют на принятие решений, связанных не только с извлечением прибыли, но и с охраной окружающей среды и повышением социальной ответственности. Даже в
качестве рядовых сотрудников обладатели таких компетенций способны внести ощутимый вклад в повышение устойчивости бизнеса, коммуницируя с коллегами и руководством.
В ходе настоящего исследования оценивалась осведомленность и восприятие будущими предпринимателями принципов, лежащих в основе успешных стратегий устойчивого развития. В опросе участвовали 534 студента экономических специальностей города Кантхо (Вьетнам). Для сравнения был проведен опрос 102 специалистов, имеющих степень магистра или PhD в областях, связанных с предметом исследования. В среднем студенты продемонстрировали высокую осведомленность обо всех факторах успеха корпоративных стратегий устойчивого развития и готовность учесть их в своих учебных и квалификационных проектах (а в дальнейшем — и в профессиональной деятельности). Некоторым анализируемым аспектам студенты прида-
ли даже более высокую значимость, чем группа профессионалов.
По результатам опроса были составлены матрицы внутренних (подвластных компании сильных и слабых сторон ее деятельности) и внешних (возможностей и угроз) факторов. На их основе была синтезирована SWOT-матрица, позволившая наметить четыре альтернативных варианта реалистичной корпоративной стратегии устойчивого развития (экспансия, стабилизация, диверсификация, защита). Последующее применение 08РМ-матрицы дало возможность ранжировать эти стратегии и их составляющие по приоритетности. Наконец, по каждому из четырех стратегических направлений были предложены в общей сложности 19 страте-
гических инициатив, которыми действующие и будущие предприниматели могут воспользоваться при формировании собственной корпоративной стратегии устойчивого развития.
Исследование выполнено без привлечения какого-либо внешнего финансирования. Конфликт интересов отсутствует. Авторы выражают благодарность студентам, обучающимся на кафедре управления бизнесом Университета FPT по специальности «Международный бизнес», — Хьюэну Май Нго (Huyen My Ngo), Йену Бао Хо (Yen Bao Ho) и Ки Ван Ле (Qui Van Le) за значительный вклад в составление методологии исследования, организацию опроса, обработку данных и валидацию результатов.
Библиография
Abdullah N.A.H.N., Yaakub S. (2014) Reverse logistics: Pressure for adoption and the impact on firm's performance. International Journal of Business Society, 15(1), 151-170.
Abratt R. (1993) Market segmentation practices of industrial marketers. Industrial Marketing Management, 22(2), 79-84. https://doi.
org/10.1016/0019-8501(93)90033-4 Ageron B., Gunasekaran A., Spalanzani A. (2012) Sustainable supply management: An empirical study. International Journal of Production
Economics, 140(1), 168-182. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2011.04.007 Alkhidir T., Zailani S. (2009) Going Green in Supply Chain Towards Environmental Sustainability. Global Journal of Environmental Research, 3(3), 246-251.
Ashby A., Leat M., Hudson Smith M. (2012) Making connections: A review of supply chain management and sustainability literature. Supply
Chain Management: An International Journal, 17(5), 497-516. https://doi.org/10.1108/13598541211258573 Ashley S.(1993) Designing for the environment. Mechanical Engineering, 115, 52-55.
Azevedo S.G., Carvalho H., Cruzmachado V. (2011) The influence of green practices on supply chain performance: A case study approach.
Transportation Research Part E, Logistics and Transportation Review, 47(6), 850-871. https://doi.org/10.1016/j.tre.2011.05.017 Beamon B.M. (1999) Measuring supply chain performance. International Journal of Operations Production Management, 19(3), 275-292.
https://doi.org/10.1108/01443579910249714 Chan R.Y.K., He H., Chan H.K., Wang W.Y.C. (2012) Environmental orientation and corporate performance: The mediation mechanism of green supply chain management and moderating effect of competitive intensity. Industrial Marketing Management, 41(4), 621-630. https:// doi.org/10.1016/j.indmarman.2012.04.009 Daddi T., Testa F., Frey M., Iraldo F. (2016) Exploring the link between institutional pressures and environmental management systems
effectiveness: An empirical study. Journal of Environmental Management, 183, 647-656. https://doi.org/10.1016/j.jenvman.2016.09.025 David F.R. (2011) Strategic management: Concepts and cases, Upper Sadle River, NJ: Pearson College.
Dawkins E., André K., Axelsson K., Benoist L., Swartling A.G., Persson A. (2019) Advancing sustainable consumption at the local government
level: A literature review. Journal of Cleaner Production, 23(1), 1450-1462. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.05.176 Deif A.M. (2011) A system model for green manufacturing. Journal of Cleaner Production, 19(14), 1553-1559. https://doi.org/10.1016/j. jclepro.2011.05.022
Dibb S. (1995) Developing a decision tool for identifying operational and attractive segments. Journal of Strategic Marketing, 3(3), 189-204.
https://doi.org/10.1080/09652549500000011 Digalwar A.K., Metri B.A. (2004) Performance Measurement Framework for World Class Manufacturing. International Journal of Applied
Management and Technology, 3(2), 83-101. Dong L., Sun D., Shu W, Li X. (2020) Exploration: Safe and clean mining on Earth and asteroids. Journal of Cleaner Production, 257, 120899.
https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2020.120899 Fahad B.S., Iffat S. (2018) Unilever Sustainable Living Plan: A Critical Analysis, Dhaka: North South University. http://dx.doi.org/10.13140/ RG.2.2.18106.29126
Gray R. (2002) The social accounting project and account-ing organizations and society: privileging engagement, imaginings, new accountings
and pragmatism over critique? Accounting Organizations and Society, 27(7), 687-707. http://dx.doi.org/10.1016/S0361-3682(00)00003-9 Guide V.D.R., Srivastava R. (1998) Inventory buffers in recoverable manufacturing. Journal of Operations Management, 16(5), 551-568. https://
doi.org/10.1016/S0272-6963 (97)00024-7 Gunasekaran A., Patel C., McGaughey R. (2004) A Framework for Supply Chain Performance Measurement. International Journal of Production
Economics, 87, 333-347. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2003.08.003 Haanaes K., Reeves M., Von Streng Velken I., Audretsch M., Kiron D., Kruschwitz N. (2012) Sustainability Nears a Tipping Point, Boston, MA: Boston Consulting Group.
Hajikhani M., Wahiza N., Idris K. (2012) Considering on green supply chain management drivers, as a strategic organizational development
approach — Malaysian perspective. Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 6, 246-265. Hamel G., Prahalad C.K. (1989) Strategic Intent. Harvard Business Review, 67, 63-76.
Hervani A., Helms M., Sarkis J. (2005) Performance Measurement for Green Supply Chain Management. Benchmarking: An International
Journal, 12(4), 330-353. https://doi.org/10.1108/14635770510609015 Ho J., Shalishali M., Tseng T., Ang D. (2009) Opportunities in green supply chain management. The Coastal Business Journal, 8(1), 2. Hosseini A. (2007) Identification of Green Management of System's Factors: A Conceptualized Model. International Journal of Management
Science and Engineering Management, 2(3), 221-228. https://doi.org/10.1080/17509653.2007.10671022 Hsu C.W, Hu A.H. (2008) Green Supply Chain Management in the Electronic Industry. International Journal of Science and Technology, 5(2),
205-216. https://doi.org/10.1007/BF03326014 Hussey D.J. (2001) Creative strategic thinking and the analytical process: Critical factors for strategic success. Strategic Change, 10(4), 201. https://doi.org/10.1002/jsc.537
Jermsittiparsert K., Siriattakul P., Sangperm N. (2019) Predictors of environmental performance: Mediating role of green supply chain
management practices. International Journal of Supply Chain Management, 8(3), 877-888. Johnson G., Scholes K. (1999) Exploring Corporate Strategy, London: Prentice Hall.
Khan S.A.R., Yu A., Sharif A., Golpira H. (2020) Determinants of economic growth and environmental sustainability in South Asian Association for Regional Cooperation: Evidence from panel ARDL. Environmental Science and Pollution Research, 27, 45675-45687. http:// doi.org/10.1007/s11356-020-10410-1 Kron D., Kruschwitz N., Haanaes K., Reeves M., Goh E. (2013) The innovation bottom line, Boston MA: Boston Consulting Group. Kuei C.-H., Lu M.H. (2013) Integrating quality management principles into sustainability management. Total Quality Management & Business
Excellence, 24(1-2), 62-78. http://doi.org/10.1080/14783363.2012.669536 Laurin F., Fantazy K. (2017) Sustainable supply chain management: A case study at IKEA. Transnational Corporations Review, 9(4), 1-10. http://
doi.org/10.1080/19186444.2017.1401208 Lee S.M., Tae K.S., Choi D. (2012) Green supply chain management and organizational performance. Industrial Management & Data Systems,
112(8), 1148-1180. http://doi.org/10.1108/02635571211264609 Lee S.M., Sung R.J., Choi D., Noh Y. (2013) Pressures affecting green supply chain performance. Management Decision, 51(8), 1753-1768.
http://doi.org/10.1108/MD-12-2012-0841 Lewandowski M. (2016) Designing the business models for circular economy — towards the conceptual framework. Sustainability, 8(43), 1-28. http://doi.org/10.3390/su8010043
Lüdeke-Freund F. (2010) Towards a conceptual framework of business models for sustainability. Paper presented at the Knowledge Collaboration & Learning for Sustainable Innovation in ERSCP-EMU Conference, 25-29 October, Delft, The Netherlands. pp. 1-28. http://doi.org/10.13140/ RG.2.1.2565.0324
Luthra S., Kumar V., Kumar S., Haleem A. (2011) Barriers to implement green supply chain management in automobile industry using interpretive structural modeling technique: An Indian perspective. Journal of Industrial Engineering and Management, 4(2), 231-257. http:// doi.org/10.3926/jiem..v4n2.p231-257 Luthra S., Garg D., Haleem A. (2013) Identifying and ranking of strategies to implement green supply chain management in Indian manufacturing industry using Analytical Hierarchy Process. Journal of Industrial Engineering and Management, 6(4), 930-962. http://doi. org/10.3926/jiem.693
Malti J.N. (2021) Green Supply Chain Management for Competitive Advantage (PhD Thesis), Minneapolis, MN: Walden University. https://
scholarworks.waldenu.edu/dissertations/10251, дата обращения 19.03.2023 Markley M.J., Davis L. (2007) Exploring future competitive advantage through sustainable supply chains. International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, 37(9), 763-774. http://doi.org/10.1108/09600030710840859 McLaren T.S., Head M.M., Yuan Y. (2004) Supply Chain Management Information System Capabilities: An Exploratory Study of Electronics
Manufactures. Information Systems and E-business Management, 2(3), 207-222. https://doi.org/10.1007/s10257-004-0035-5 Mudgal R.K., Shankar R., Talib P., Raj T. (2009) Greening the supply chain practices: An Indian perspective of enablers' relationship. Journal of
Advanced Operations Management, 1(2-3), 151-176. https://doi.org/10.1504/IJA0M.2009.030671 Mudgal R.K., Shankar R., Talib P., Raj T. (2010) Modeling the barriers of green supply chain practices: An Indian perspective. Journal of Logistics
Systems and Management, 7(1), 81-107. http://dx.doi.org/10.1504/IJLSM.2010.033891 Muhammad H., Hafezali I.H., Sebastian K., Armenia A., Kittisak J. (2019) Role ofSocial and Technological Challenges in Achieving a Sustainable
Competitive Advantage and Sustainable Business Performance. Sustainability, 11(14), 3811-3834. https://doi.org/10.3390/su11143811 Mutingi M. (2013) Developing green supply chain management strategies: A taxonomic approach. Journal of Industrial Engineering Management
Decision, 6(2), 525-546. https://doi.org/10.3926/jiem.475 Newton L.H. (2000) Millennial Reservations. Business Ethics Quarterly, 10(1), 291-303.
Nishitani K., Kokubu K., Kajiwara T. (2016) Does low-carbon supply chain management reduce greenhouse gas emissions more effectively than existing environmental initiatives? An empirical analysis of Japanese manufacturing firms. Journal of Management Control, 27(1), 33-60. https://doi.org/10.1007/s00187-015-0224-z Owusu O., Bansah K.J., Mensah A.K. (2021) "Small in size, but big in impact": Socio-environmental reforms for sustainable artisanal and small-
scale mining. Journal of Sustainable Mining, 18(1), 38-44. https://doi.org/10.46873/2300-3960.1073 Pochampally K.K., Nukala S., Gupta S. (2009) Strategic planning models for reverse and closed-loop supply chains. International Journal of
Production Research, 47(23), 6777-6779. Porter M., Van der Linde C. (1995) Green and competitive: Ending the stalemate. The Dynamics of the Eco-Efficient Economy: Environmental
Regulation Competitive Advantage, 33, 120-134. Pryshlakivsky J., Searcy C. (2015) A Heuristic Model for Establishing Trade-Offs in Corporate Sustainability Performance Measurement
Systems. Journal of Business Ethics, 144, 323-342. https://doi.org/10.1007/s10551-015-2806-y Rao P. (2002) Greening the supply chain: A new initiative in South East Asia. International Journal of Operations Production Management, 22(6),
632-655. https://doi.org/10.1108/01443570210427668 Ravi V., Shankar R. (2005) Analysis of interactions among the barriers of reverse logistics. Technological Forecasting & Social Change, 72(8),
1011-1029. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2004.07.002 Rogers D.S., Tibben-Lembke R.S. (1998) Going Backwards: Reverse Logistics Trends and Practices, Pittsburgh, PA. Reverse Logistics Executive Council.
Saeed N., Amir M., Shahaboddin S., Edmundas K.Z., Andry R., Kwok W.C. (2019) Sustainable Business Models: A Review. Sustainability, 11(6),
1663. https://doi.org/10.3390/su11061663 Sarkis J. (2012) A Boundaries and Flows Perspective of Green Supply Chain Management. Supply Chain Management, 17(2), 202-216. http://
dx.doi.org/10.1108/13598541211212924 Sarkis J., Zhu Q., Lai K.-H. (2011) An organizational theoretic review of green supply chain management literature. International Journal of
Production Economics, 130(1), 1-15. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2010.11.010 Shahid M., Nadeem M., Bakhat H.F. (2020) Environmental toxicology and associated human health risks. Environmental Science Pollution
Research, 27, 39671-39675. https://doi.org/10.1007/s11356-020-10516-6 Shih-Fang L. (2010) Performance evaluation for sustainable business: A profitability and marketability framework. Corporate Social Responsibility
and Environmental Management, 17(6), 311-319. https://doi.org/10.1002/csr.214 Srivastava S.K. (2007) Green supply-chain management: A state-of-the-art literature review. International Journal of Management Reviews, 9(1),
53-80. https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2007.00202.x Tekin M., Derya O., Aymen K. (2020) The Impact ofGreen Supply Chain Management on Operational Efficiency: A Case Study. Kahramanmaraç
Sûtçû Imam Üniversitesi Iktisadi ve Idari Bilimler Fakültesi Dergisi, 10(2), 1-17. https://doi.org/10.47147/ksuiibf.800843 Young W, Eilley F. (2006) Can Businesses Move Beyond Efficiency? The Shift toward effectiveness and Equity in the Corporate Sustainability
Debate. Business Strategy and the Environment, 15(6), 402-415. https://doi.org/10.1002/bse.510 Zailani S., Jeyaraman K., Vengadasan G., Premkumar R. (2012) Sustainable supply chain management (SSCM) in Malaysia: A survey.
International Journal of Production Economics, 140(1), 330-340. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2012.02.008 Zhu Q., Sarkis J., Geng Y. (2005) Green supply chain management in China: Pressures, practices and performance. International Journal of
Operations & Production Management, 25(5), 449-468. https://doi.org/10.1108/01443570510593148 Zhu Q., Sarkis J., Lai K.-H. (2007a) Initiatives and outcomes of green supply chain management implementation by Chinese manufacturers.
Journal of Environmental Management, 85(1), 179-189. https://doi.org/10.1016/j.jenvman.2006.09.003 Zhu Q., Sarkis J., Lai K.-H. (2007b) Green supply chain management: Pressures, practices and performance within the Chinese automobile
industry. Journal of Cleaner Production, 15(11), 1041-1052. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2006.05.021 Zhu Q., Sarkis J., Lai K.-H. (2008) Confirmation of a measurement model for green supply chain management practices implementation. International Journal of Production Economics, 111(2), 261-273. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2006.11.029
