CC BY
125Бюллетень науки и практики /Bulletin of Science and Practice Т. 5. №6. 2019
https://www.bulletennauki.com DOI: 10.33619/2414-2948/43
УДК 331.1 https://doi.org/10.33619/2414-2948/43/46
JEL classification: E60, H30, O11, P41
КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ - ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
©Ерлыгина Е. Г., ORCID: 0000-0003-2049-3845, канд. экон. наук, Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых, г. Владимир, Россия, [email protected] ©Филимонова В. Д. Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых, г. Владимир, Россия, [email protected]
CORPORATE PROJECT MANAGEMENT SYSTEM - EFFECTIVE TOOL OF MANAGEMENT OF ENTERPRISE ACTIVITIES
©Erlygina E., ORCID: 0000-0003-2049-3845, Ph.D., Vladimir State University, Vladimir, Russia [email protected] ©Filimonova V., Vladimir State University, Vladimir, Russia, [email protected]
Аннотация. Проектный подход в управлении предприятия является важным аспектом в эффективности деятельности компании, позволяющим сохранить позицию лидерства предприятия в своей сфере деятельности. Эффективность в области управления отдельно стоящими проектами достигается за счет уменьшения затрат и сроков реализации, повышения качества выполнения, и, следовательно, удовлетворение заказчика. В связи с этим, корпоративная система управления проектами является эффективным инструментом управления деятельностью предприятия.
Abstract. The Project approach in the management of the enterprise is an important aspect in the efficiency of the company, allowing maintaining the position of leadership of the enterprise in its field of activity. Efficiency in managing separate projects is achieved by reducing costs and implementation time, improving the quality of implementation, and, consequently, customer satisfaction. In this regard, the corporate project management system is an effective tool for managing the activities of the enterprise.
Ключевые слова: корпоративная система управления проектами, эффективность управления.
Keywords: corporate project management system, management efficiency.
В последние годы развитие бизнес-систем современной экономики характеризуется тенденцией внедрения проектно — ориентированного подхода управления. На начальных этапах становления компании как правило возникает корпоративная система управления проектами, целями которой является повышение эффективности реализуемых проектов.
Корпоративная система управления проектами (КСУП) представляет собой систему организационного, информационного и образовательного обеспечения управления, направленную на эффективную реализацию проектной деятельности предприятия [1].
Бюллетень науки и практики /Bulletin of Science and Practice Т. 5. №6. 2019
https://www.bulletennauki.com DOI: 10.33619/2414-2948/43
Для внедрения КСУП большое значение имеет корпоративная культура организации, и ее офис. Целью первого направления, является проработка понимания сотрудником необходимости самого проекта, а также создание уважительных отношений внутри команды и по отношению к руководству. В свою очередь, офис управления проектами требуется для структуризации информации в единой базе, относящейся к проекту и ходу его развития. При этом система координирования менеджеров проекта должна быть организованна и налажена.
Организационная структура является одной из основных частей системы корпоративного управления проектами. Она развивается при помощи налаживания процесса обмена информацией посредством внедрения карты процессов и их формирования. Вместе с этим, значительную роль в управлении корпоративными ресурсами играет нормативно-методологическая база, которая позволяет регламентировать роли и требования к процессам управления проектами для всех задействованных членов команды. Таким образом, в условиях наличия корректно разработанной методологии, неопределенность возникающая в ходе реализации плана работ, будет идти на снижение, а у команд-исполнителей не будет возникать спорных моментов [2, а 13].
Элементы корпоративной системы управления проектами представлены на Рисунке.
Рисунок. Элементы корпоративной системы управления проектами.
Одной из важных задач при внедрении КСУП является подготовка и обучение команды проекта. Персонал проекта должен быть компетентен при выполнении поставленных задач. Речь идет о двух компетенциях — техническая, выражающаяся в общих теоретических знаниях в области конкретных проектов, и социальная, заключающаяся в умении своевременно и эффективно обмениваться информацией между сотрудниками и отделами. Информационная система управления проектами (ИСУП), необходима для автоматизации некоторых операций, сопровождающих развитие проекта в целом.
Бюллетень науки и практики / Bulletin of Science and Practice Т. 5. №6. 2019
https://www.bulletennauki.com DOI: 10.33619/2414-2948/43
Внедрение корпоративной системы управления проектами возможно двумя путями: революционный - если все части развиваются одновременно, или эволюционно — когда развитие элементов происходит последовательно. Во втором случае наблюдается меньшее организационное сопротивление, однако предвидится больше будущих изменений элементов. В то время как в первом варианте необходима серьезная поддержка на уровне менеджмента корпорации и преодоление организационного сопротивления, однако единовременно все элементы системы будут объединены между собой [3, а 10].
Выбор варианта развития зависит от особенностей и специфичности области, в которой развивается организация, уровня сформированности процессов, поддержки со стороны руководства и организационной культуры.
Начать внедрение КСУП лучше с практических задач, а не с разработки концепции и методологии:
создать проектный офис и выделить ответственных за его интеграцию с средой организации;
определить шаблоны и общие принципы методологии;
сформировать перечень проектов и выбрать вехи для проведения контроля со стороны менеджмента;
сформировать для руководства отчетность по проектной деятельности;
провести совещания руководящего звена по вопросам внедрения КСУП.
В процессе развитии организация проходит через определенные этапы, отличающиеся стратегией, технологией работы, миссией, корпоративной структурой, степенью квалификации и компетенции сотрудников и другими количественными и качественными характеристиками. Перемещение на последующие уровни развития, дает возможность организации стать более конкурентоспособной, оптимально распределяющей свои ресурсы, а также оперативно реагирующей на запросы рынка. Модели описывающие организационное развитие, называют моделями уровней зрелости [4].
Модель зрелости - логические связанные части концепции (схемы), которая позволяет определить уровень зрелости в интересующей отрасли и целенаправленно достигать поставленных целей и совершенства в управлении проектами. Ее цель — обеспечение методологии оценки возможностей организационного управления проектами, а также их развитие и усовершенствование.
На сегодняшний день, область проектного менеджмента демонстрирует стабильную заинтересованность к развитию и разработке понятных и показательных методов оценивания и повышения зрелости в проектном управлении. Это внимание указывает на необходимость оценки зрелости в сфере организационного управления проектами (ОУП) по всем отраслям. Многим организациям это даст возможность осмысленного сравнения своего положения с другими и выбора для себя лучшей стратегии [5, а 98-99].
Организационная зрелость в управлении проектами (иначе, проектная зрелость) -степень применения организацией прогрессивных подходов и методологий управления проектами, а также системы и методы принятия решений.
На практике, применение модели зрелости включает в себя три аспекта:
Оценка умения реализовать проект;
Оценка умения проводить реорганизацию/улучшения;
Обеспечение прикладного руководства по распланированною реструктурированной организации.
В настоящий момент имеются множество моделей оценки зрелости организационного управления проектами. Наиболее популярной является модель зрелости Г. Керцнера,
Бюллетень науки и практики / Bulletin of Science and Practice Т. 5. №6. 2019
https://www.bulletennauki.com DOI: 10.33619/2414-2948/43
включающей пять ступеней зрелости (Таблица). Данная модель дает наиболее подробное описание ступеней зрелости, способов передвижения на следующие, более перспективные уровни и следствия сопротивления модификациям при переходе на другой уровень зрелости. Необходимо понимать, что в модели четко отслеживается связь с уровнем управления проектами и выбранной организацией стратегии [6].
Таблица.
ПЯТЬ уровней зрелости по модели керцнера
Описание Способы повышения уровня зрелости
- управление проектами почти - обучить персонал управлению проектами
■ И отсутствует - обнаружить факт доступности в компании средств
л Я 3 со - определенные точки интереса управления проектами
и « « - нет инвестиций в управление - разобраться и понять принципы управления
О а ^ и а проектами и обучения персонала проектами
б о данной тематике - непонимание выгоды управления проектами для организации
о - понимание выгод использования в - поддерживать структуру организации с
и а организации управления проектами организационной и количественной позиции
б о 3 о - поддержка на всех организационных управления
1 л Я <D И О а о <D ц О о р уровнях управления проектами - понимание необходимости введения - понять плюсы и выгоды о управления проектами - разработка циклических процессов и рабочей
Я методологии методологии, приводящие к удовлетворяющим
(N - создание системы контролирования результатам
расходов - создание плана обучения персонала организации
3
я
и
<D
u
о
л
„ о
к ч
5 2
о « a S
- процессы взаимосвязаны
- поддержка со стороны руководства методики управления проектами
- неформальное управление проектами
- извлечение выгоды с развития и обучения персонала
- связать процессы организации в одну методологию
- продемонстрировать положительную тенденцию применения этой методологии на практике
- поддерживать развитие разделенных ответственностей
- поощрение организационной культуры, в которой допускается нестандартный подход к управлению проектами и предусматривает нелинейную форму отчетности
- создание офиса проектов - назначение подразделения, специализирующегося
■ и *Т* - сравнительный анализ развития в области бенчмаркетинга
л Щ нн и И £ управления проектами на рынке в - разработка самостоятельных процессов
и котором действует предприятие бенчмаркетинга
о а V - предусматривается как - принятие решений о том, что будет входить в
я б количественный, так и качественный юрисдикцию специалистов бенчмаркетинга
бенчмаркинг - понять выгоды, приходящие организации при использовании бенчмаркетинга
1 о
л Я
Я И
<D 3
- системный подход к накопленному опыту управления проектами за прошлые годы
- перенос знаний на современные тенденции развития
Примерные области для улучшения:
- создание процедурной документации
- усовершенствование методологии управления проектами
- форма компетенций
- план производительности
- управление многозадачными проектами
- способы окончания проектов
- горизонтальная отчетность
Бюллетень науки и практики / Bulletin of Science and Practice Т. 5. №6. 2019
https://www.bulletennauki.com DOI: 10.33619/2414-2948/43
Заключительным этапом во внедрении любой модели, является оценка ее эффективности. Традиционно выделяются две группы, дающие эффект от КСУП:
Эффективность в области управления отдельно стоящими проектами достигается за счет уменьшения затрат и сроков реализации, повышения качества выполнения, и, следовательно, удовлетворение заказчика. Это обеспечивает стандартизацию процессов УП, создание информационной и технологической почвы организации и т.д.
Достижение эффективности на уровне управления портфелями проекта обуславливается функционированием в условиях ограниченности ресурсов и параллельной реализации более 2 проектов. Проявляется в увеличении производительности при завершении проекта. Таким образом, организация сможет с тем же набором ресурсов завершить большее количество проектов.
Исходя их актуальности построения эффективной методологии управления проектами в организации, основывающейся не только на сроках, бюджете и качестве, но и способной обеспечить организации дополнительные ценности при оценке зрелости проекта, следует учитывать такие факторы как:
понятие ценности управления проектами для организации;
как может быть оценена значимость управления проектами;
соотношение значимости управления проектами со зрелость организаций из выбранной отрасли.
Таким образом, взаимосвязь между ценностью управления проектами в организации и нынешними практиками, в первую очередь является создание подходящей, ориентированной на выбранный рынок корпоративной системы управления проектами [7].
Проекты являются основной составляющей деятельности практически каждой организации, в основном из-за того, что позволяют сохранить позицию лидерства предприятия в своей сфере деятельности, так как отвечают за разработку ценных организационных фондов. Отсюда следует, что обязательным источником возможностей для организаций, выступает эффективное управление проектами.
Введение в действие КСУП позволит снизить вероятность расходования средств на задачи, не соответствующие стратегии, значительно сэкономить время управления проектами, повысить качество выполнения, увеличить производительность при завершении проекта, повысить результативность новых проектов. КСУП так же является основой для дальнейшего совершенствования технологии проектной деятельности организации.
Список литературы:
1. Логинов М. П. , Марков О. А. К вопросу об оценке эффективности внедрения систем управления проектами субъектами хозяйствования // Вопросы управления. 2017. № 1(44).
2. Кабанов А. Я., Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала. М.: Проспект, 2015. 56 с.
3. Лукьянова Т. В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе. М.: Проспект, 2015. 72 с.
4. Попова Л. Ф. Влияние информационных технологий на формирование устойчивого развития предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. №1.
5. Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. М.: Инфра-М, 2015. 208 с.
6. Сербская О. В. Подходы к созданию структуры управления проектноориентированных организаций // ТДР. 2016. №2.
Бюллетень науки и практики / Bulletin of Science and Practice Т. 5. №6. 2019
https://www.bulletennauki.com DOI: 10.33619/2414-2948/43
7. Гергерт Д. В., Штурмина Ю. О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2016. №4 (31).
References:
1. Loginov, M. P., & Markov, O. A. (2017). To the question of assessment of efficiency of implementation of project management systems by subjects of managing. Management Issues, 1(44).
2. Kabanov, A. Ya., Kashtanova, E. V. (2015). Upravlenie personalom: teoriya i praktika. Organizatsiya proforientatsii i adaptatsii personala. Moscow. Prospekt, 56.
3. Luk'yanova, T. V. (2015). Upravlenie personalom. Teoriya i praktika. Upravlenie innovatsiyami v kadrovoi rabote. Moscow. Prospekt, 72.
4. Popova, L. F. (2014). Vliyanie informatsionnykh tekhnologii na formirovanie ustoichivogo razvitiya predpriyatiya. Vestnik Saratovskogo gosudarstvennogo sotsial'no-ekonomicheskogo universiteta, (1).
5. Popov, Yu. I., & Yakovenko, O. V. (2015). Upravlenie proektami. Moscow. Infra-M, 208.
6. Serbskaya, O. V. (2016). Podkhody k sozdaniyu struktury upravleniya proektnoorientirovannykh organizatsii. TDR, (2).
7. Gergert, D. V., & Shturmina, Yu. O. (2016). Razrabotka pokazatelei effektivnosti ofisa upravleniya proektami v zavisimosti ot urovnya zrelosti proektnogo upravleniya kompanii. Vestnik PGU. Seriya: Ekonomika, 4 (31).
Работа поступила Принята к публикации
в редакцию 13.05.2019 г. 17.05.2019 г.
Ссылка для цитирования:
Ерлыгина Е. Г., Филимонова В. Д. Корпоративная система управления проектами -эффективный инструмент управления деятельностью предприятия // Бюллетень науки и практики. 2019. Т. 5. №6. С. 351-356. https://doi.org/10.33619/2414-2948/43/46
Cite as (APA):
Erlygina, E., & Filimonova, V. (2019). Corporate Project Management System - Effective Tool of Management of Enterprise Activities. Bulletin of Science and Practice, 5(6), 351-356. https://doi.org/10.33619/2414-2948/43/46 (in Russian).
