Корпоративная культура как инструмент управления организацией Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Г.А. Шишкова

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛБГУРА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Систематизация некоторых взглядов на корпоративную культуру как инструмент управления организацией, в том числе и основанный на доминанте инновационного типа развития, составляет основу данной статьи.

Ключевые слова: корпоративная культура, производство, эффективность, персонал, инновационное развитие.

В современном мире корпоративная культура все активнее завоевывает доминирующее положение в человеческой деятельности во всех сферах жизни общества, обретая независимость и качественно новую ступень развития. Корпоративная культура задает ориентиры управления организацией, социально-трудовым отношениям, а также формирует и стимулирует организационно-управленческие, производственно-хозяйственные и социально-политические отношения. Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать: она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, дает ощущение стабильности и надежности самой организации, формирует чувство социальной защищенности, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Поощряя соответствующее организационное поведение, корпоративная культура закрепляет желательные в организации нормы1.

Корпоративная культура, определяя способность организации к саморазвитию и при прочих равных условиях, дает стратегическое преимущество перед конкурентами. Во многом именно корпоративная культура является причиной провала в одной компании тех нововведений, которые имели успех в другой. Как показывает практика, в основе успехов и неудач организации часто лежат причины,

© Шишкова Г.А., 2011

которые прямо или косвенно относятся к корпоративной культуре. Психологический климат в коллективе, используемый стиль руководства, сложившийся имидж организации влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объем прибыли и т. д. В передовых корпорациях управление технической подготовкой производства, самим производством, снабжением, качеством продукции удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели и корпоративные ценности. Но несмотря на это роль корпоративной культуры явно недооценивается. По мнению специалистов, в России сегодня очень мало компаний, которые серьезно подходят к вопросу корпоративной культуры. Эксперты группы «Русконсалт» считают, что соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры различных организаций выглядит примерно так: российские компании - 20% к 80%, западные -70% к 30%, восточные - 90% к 10%.

Современный подход к культуре организации базируется, как правило, на моделях стран с развитой рыночной экономикой, в которых основное внимание уделяется факторам духовной культуры, что связано с высоким уровнем обеспечения материальными элементами культуры. Но такой взгляд не вполне адекватен российской действительности, где сильны различия в экономических, политических, правовых и других условиях существования бизнеса, внутренней и внешней среды предприятий. Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований бизнеса в России сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес начал дополняться осознанием узости и односторонности данного подхода. Становилось очевидным, что помимо изменения экономико-организационного механизма управления подлинное реформирование предприятий возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей.

Корпоративная культура является необходимой предпосылкой консенсусных социальных связей, коммуникативно-информационного общения, гармонизации и сотрудничества интересов основных сил общества. В зависимости от преимущественных функций культуры компании выделяют различные ее формы, типы и виды, в частности деловую, управленческую, административную, инновационную, корпоративную, организационную культуру (как более широкое понятие, характеризующее философию организации). Данные разновидности как социальная реальность создают культурный фон организации труда и производства, бизнеса и коммер-

ции, государственного управления, влияющий на конкурентоспособность и деловой успех.

Но значение корпоративной культуры заключаются не только в этом. Динамизм внешней среды, усложнение производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширение пространства предприятия и увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить прирост производства. Важнейшим ресурсом, способным создать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную производственную систему, является корпоративная культура предприятия, поскольку именно она определяет, как, каким образом и с какими затратами достигаются результаты его деятельности, обусловливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами2. Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало является одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятий. Но только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией.

Можно выделить три типичные ситуации, иллюстрирующие актуальность проблемы формирования корпоративной культуры и ее влияния на эффективность функционирования предприятий3:

- слияние, поглощение одних предприятий другими;

- стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса;

- создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке.

Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной. Скорее всего, это результат осознанной работы руководителя и организации в целом в направлении адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде и продуманной политики внутренней интеграции. Между этими направлениями не должно быть границы, разъединяющей целостность жизнедеятельности организации. Гармоничное согласование этих двух направлений возможно только в том случае, если в организации имеет место целенаправленное формирование корпоративной культуры.

Примерно 25 лет назад на Западе объектом серьезного внимания со стороны ученых и лидеров бизнеса стала корпоративная культура. Причина такого интереса объяснялась достаточно легко: глубокое осознание важности культуры при реализации новых стратегий и осуществлении изменений. Американские исследователи Теренс Дил и Аллан Кеннеди в 1982 г. создали концепцию корпоративной

культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. С точки зрения развития экономики это было продиктовано прежде всего потребностью крупного и среднего бизнеса в целях разработки новых подходов к управлению, чтобы поднять эффективность труда. Стремления, лежащие в основе использования перспективных научно-технических достижений, вполне понятны, однако когда возникают вопросы управления человеческими ресурсами, понимание подходов и принципов часто оказывается куда более неясным. Усилия в области управления человеческими ресурсами менее результативны, нежели успехи науки управления в пространстве высоких технологий.

По мнению западных аналитиков, у работников сферы знаний, информационных технологий коэффициент использования человеческого потенциала в корпорациях составляет всего 37,5%. Между тем именно человеческие ресурсы позволяют существенно улучшить базовую характеристику современного производства — производительность труда. По некоторым оценкам, рост производительности труда в аэрокосмической промышленности достигается примерно на 60% за счет применения новых технологий, на 25% путем оптимизации капитальных инвестиций и на 15% за счет повышения эффективности труда. Следует отметить, что повышение производительности труда за счет технологий и инвестиций будет успешным только при условии налаженного сотрудничества работников, развития способностей и инициативы квалифицированных сотрудников с диспропорционально высоким стандартом потребле-ния4.

В конце 70-х годов ХХ в. зашли в тупик исследования в области стратегического менеджмента, теории организации и некоторых других в области управления. Теоретики менеджмента увидели в развитии концепции корпоративной культуры организации один из возможных путей выхода из кризиса. В 90-х годах ХХ в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом: объектом управленческой деятельности признаются не люди, их деятельность и процессы, а корпоративные культуры различного типа. Многие специалисты отмечали, что подобная абсолютизация роли корпоративной культуры представляется неоправданной, проводя аналогию с тем периодом, когда наблюдалось примерно то же самое в отношении роли математических методов в экономике и возможностей ЭВМ в управлении производством. Поэтому правильнее рассматривать корпоративную культуру организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на достижение общих целей, мотивировать сотрудников, облегчать общение между ними.

В последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым не только для правильного понимания и управления организационным поведением и мотивации сотрудников, но и показателем конкурентоспособности организации. Корпоративная культура формирует имидж компании на рынке и влияет на прибыль организации. Вкладывая деньги в развитие корпоративной культуры, компания получает преданных сотрудников, а они, в свою очередь, формируют лояльных, постоянных клиентов. Именно от постоянных клиентов зависит реакция рынка, измеряемая доходностью компании5. Таким образом, по сути, созданная, управляемая, постоянно обогащаемая и гибко меняющаяся корпоративная культура - это конкурентное преимущество компании.

Следует отметить, что в ведущих российских фирмах стало все больше возникать не только осознание важной роли корпоративной культуры, но и готовность кропотливо работать над ее формированием и развитием. Такие фирмы начинают подходить к созданию корпоративной культуры как стратегически, создавая общие ценности и вдохновляя сотрудников на достижение корпоративной миссии, так и тактически, улучшая информированность сотрудников, облегчая общение между ними, печатая внутрикорпоративные журналы и т. п.

Несмотря на значительный интерес, в силу особого, междисциплинарного положения и высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности компаний корпоративная культура остается еще малоизученной. С одной стороны, она изучается теоретиками совершенно разных направлений - психологами, социологами, экономистами, специалистами по управлению и другими, а с другой стороны - разрабатывается практиками - сотрудниками специализированных фирм, руководителями отделов по управлению персоналом, различного рода консультантами.

Корпоративная культура - это очень широкое понятие, трактуемое по-разному. В понимании сути и в представлении о том, что такое корпоративная культура и какой она должна быть, много субъективного. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства» (Р. Рюттингер), «социокультура организации» (И.Д. Ладанов), «организационная культура» (У. Оучи), «культура рабочего коллектива» (Э. Асп), «деловая культура» (А.И. Пригожин), «внутренняя культура компании» (М. Тевене), «корпоративная культура» (К. Голд), «хозяйственная культура» (О.В. Леонова). Как правило, эти понятия обозначают один и тот же объект. Однако, так как классическая теория

менеджмента под термином «организация» понимает корпорацию, применительно к сфере бизнеса организационную культуру стали чаще всего обозначать как «корпоративную культуру». Непосредственным изучением разных аспектов деловой, организационной и корпоративной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи, как В.Р. Бенин, А.Ф. Веселков, О.С. Вихан-ский, А.Н. Занковский, К. Камерун, Р. Килман, В.Д. Козлов, Р. Куинн, И. Ладанов, РД. Льюис, А.И. Наумов, А. Петтигрю, А.А. Радугин, М. Сакстон, А.С. Сухоруков, Э. Шейн, П.Н. Шихирев.

Следует отметить, что если в признании наличия феномена корпоративной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия не было и нет. К тому же научное осмысление этого явления находится еще на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда приводящих к крайне категоричным утверждениям некоторых ученых о «тупико-вости» исследований в этой области.

На сегодняшний день существует проблема, связанная с отсутствием единого определения корпоративной культуры (точно также как и организационной). В связи с этим и возникают разнообразные определения, многие из которых только поверхностно дают представление о проблеме. Тем не менее ряд авторов (например, Д. Элдридж и А. Кромби, Э. Джакус, Э. Шейн, К. Шольц, Д. Олд-хэм, М.Х. Мескон, П.Б. Вейлл, Е.Н. Штейн, Н. Лемэтр, Э. Браун) в целом сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Корпоративную культуру определяют: как систему взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды6; как философию, подтверждающую и смысл существования организации, и ее отношение к сотрудникам и клиентам; как моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; систему взаимодействия персонала в организации7.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориента-

ции передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения8.

В целом ряде источников и специальной литературе встречается, как отмечалось выше, термин «организационная культура». Хотя термин «корпоративная культура» не является исконно российским, но именно в России он приобретает особые свойства и отличия, которые, прежде всего, заключаются в разных масштабах организационной и корпоративной культуры. Кроме масштабности как отличительного признака организационной и корпоративной культуры, некоторые авторы рассматривают условия ее формирования, отличающиеся (хотя и ненамного) в каждом случае. Организационная культура может формироваться различными путями, а именно9:

1) на основе долговременной практической деятельности;

2) на основе деятельности руководителя или собственника;

3) путем искусственного формирования организационной культуры специалистами консультационных фирм;

4) путем естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом;

Первый, второй и четвертый пути формирования организационной культуры в литературе называют корпоративной культурой. Таким образом, понятие организационной культуры имеет более широкий характер.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роб-бинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих десяти критериев10:

- личная инициатива, то есть степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, то есть готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, то есть установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

- согласованность действий, то есть положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

- управленческая поддержка, то есть обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, то есть перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, то есть степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, то есть степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, то есть готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, то есть степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление о существующей системе управления и направлениях ее совершенствования. Для каждой организации, в зависимости от этапа ее развития, задача формирования, развития и совершенствования корпоративной культуры решается разными средствами. Когда компания находится в стадии формирования, культура формируется естественно, без каких-либо специальных усилий, а лидер - инициатор создания этой фирмы, как правило, определяет главные направления ее формирования. Людей в организации еще мало, работа организована по командному принципу. В это время всем понятно, что и как делать, а корпоративные ценности лежат на поверхности.

С переходом компании на следующую стадию развития задачи существенно усложняются, и происходит разделение зон ответственности между сотрудниками - появляются специализации, отделы. В этот период начинают формироваться так называемые субкультуры на основе профессиональных ценностей, отличающиеся от доминирующей культуры. Необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур, и говорить о корпоративной культуре как монолитном феномене не приходится. Эти различные «локальные» субкультуры могут достаточно долго сосуществовать в рамках одной общей культуры, если разделяют ключевые ценности доминирующей культуры в большей или меньшей мере и не находятся к ней в оппозиции. Именно в этот период развития организации необходимо начать формирование корпоративной культуры. От нее будет зависеть качество управления: ясность и четкость постановки задач, контроль результатов, обратная связь. На этапе зрелости компании, когда численность сотрудников может измеряться тысячами работающих, а география - регионами и странами, вопрос развития корпоративной культуры переходит на уровень стратегических задач. Без решения этой проблемы эффективное функционирование компании не только затруднено, но часто и вообще невозможно.

Так как корпоративная культура играет очень важную роль в жизни организации, она должна являться предметом пристального

внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. Однако в нынешней ситуации у современного отечественного предпринимателя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого недостаточно для серьезной работы в данном направлении.

В немалом количестве публикаций, посвященных исследованию корпоративной культуры, можно встретить различные попытки классификации уровней или аспектов проявления культуры компании. Согласно Э. Шейну, познание корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и все то, что можно ощущать и воспринимать. На втором, так называемом подповерхностном уровне, изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру11.

Терренс И. Дил и Аллан А. Кеннеди («Новые корпоративные культуры») рассматривают четыре уровня корпоративной культуры12:

- ценности - это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе;

- герои - это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;

- обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

- структура общения - это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

Г. Трайс и Дж. Бейкер отмечают такие составляющие корпоративной культуры, как установившиеся порядки в компании, организационная коммуникация, материальные проявления культуры, язык общения.

Можно привести и другие примеры анализа корпоративной культуры, изложенные в работах Дж.П. Коттера и Л. Хескет-та («Корпоративная культура и эффективность»), К. Камерона и Р. Куинна («Диагностика и изменение организационной культуры»), а также работы, посвященные управлению изменениями в организациях и роли корпоративной культуры в этих процессах (Кевин М. Томпсон «Рецепты корпоративной культуры»).

Формирование корпоративной культуры довольно длительный процесс, и на него влияют очень много факторов, среди которых особенно важны:

- предыстория появления компании, причина решения ее создания;

- создатели компании и их ценности;

- неформальные лидеры, их приход и уход;

- руководители компании, их излюбленные темы;

- критерии отбора персонала, продвижения, увольнения, поощрения;

- успехи и неудачи компании, реакция руководителей и сотрудников на них;

- внимание руководства к условиям труда и др.

Многие специалисты отмечают, что корпоративная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет, а формирование организационной культуры происходит обычно стихийно. Тем не менее развивать и корректировать сложившуюся культуру можно целенаправленно. Ведущая роль в этом процессе принадлежит руководителям. Их ценности и взгляды, стиль поведения, отношение к делу перенимаются подчиненными. В некоторых случаях можно смело ставить знак равенства между ценностями компании и ценностями руководителя.

Как показывает практика, существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования корпоративной культуры -основателям организации, которые пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они пытаются создать сплоченную организацию с сильной культурой. Однако одной из основных причин возникновения кризиса в компании

является отсутствие систематической и целенаправленной работы по развитию и адаптации корпоративной культуры к меняющимся условиям. Корпоративная культура каждой организации уникальна и индивидуальна. В ней отражаются специфика бизнеса компании, особенности мышления и поведения сотрудников. Всякое изменение корпоративной культуры требует немалых усилий и длительного времени для того, чтобы сотрудники приняли новые ценности и адаптировались к новым условиям труда. Например, при постоянном развитии корпоративной культуры первые результаты начинают проявляться примерно через 2 года, а для полного преобразования культуры крупной компании требуется не менее 3-10 лет. Таким образом, корпоративная культура является важным фактором риска для компании.

Кроме того, не многие корпоративные культуры строятся по заранее разработанному плану. Большая их часть развивается стихийно, в течение многих лет, под воздействием различных решений, принятых в силу многих обстоятельств. Эволюционный путь развития корпоративной культуры предполагает наличие незапланированных сочетаний убеждений, допущений и образцов поведения.

Более восприимчивые организации создают свою корпоративную культуру целенаправленно, с учетом максимального соответствия своим требованиям. Архитектурное построение культуры предполагает наличие разработанного плана и поддержку определенного набора убеждений, допущений и образцов поведения. В таких случаях культура создается с целью достижения общего успеха организации.

Однако даже самая продвинутая и хорошо продуманная корпоративная культура не в состоянии заменить хорошо сформированных бизнес-процессов, грамотного управления, должностных инструкций. Корпоративная культура является инструментом тонкого управления, который действует тогда, когда все остальные инструменты находятся в рабочем состоянии и нормально отлажены. В ситуации, когда в организации нет хорошей системы мотивации, нет бизнес-процессов, организация имеет ряд серьезных организационных патологий, активное формирование корпоративной культуры воспринимается работниками скорее с раздражением, нежели с пониманием.

Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговоренные в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной

культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, дает стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их.

Однако на российских предприятиях немало руководителей и менеджеров, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, излишне затратной. На самом деле именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса. Если ограничивающее воздействие нехватки капитала достаточно легко и предвидеть, и оценить его последствия, то влияние дефицита качественного труда устранить гораздо сложнее.

Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, корпоративная культура организации является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности.

Влияние корпоративной культуры на результаты функционирования организации исследовали многие ученые. В свое время ведущий специалист по менеджменту П. Друкер отмечал, что исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления. Понимая это, руководство компанией сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Концепция сильной корпоративной культуры включает следующее:

- признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификации оценивается не как ре-

зультат предварительного обучения и тренировки, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности;

- работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структуры совпадают;

- личность работника, то есть единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях;

- интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности. Планирование своего труда, контроль за его исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в ее содержание.

Сильная культура способствует развитию организации, а развитие невозможно без инноваций. Корпоративная культура, ориентированная на инновации, позволяет организации быстро адаптироваться, адекватно реагируя на изменения внешней и внутренней среды. Такая корпоративная культура превращается в инновационную культуру организации.

Инновационная культура, являясь комплексным социальным феноменом, органически объединяет вопросы науки, образования, культуры с социальной, прежде всего профессиональной, практикой. В пределах предприятия инновационная культура практически идентична культуре производства. Но если понятие «культура производства» применимо в большинстве случаев в рамках предприятия, то понятие инновационной культуры намного шире. Инновационная культура как область общекультурного процесса характеризует степень восприимчивости личностью, группой, обществом различных новшеств в диапазоне от толерантного отношения до готовности и способности превращения их в инновации; отражает уровень развития инновационных процессов, степень включенности в эти процессы людей, удовлетворенности их от участия и в целом состояние макро- и микросреды, измеряемое набором критериев инновационной культуры13.

Инновационная культура обеспечивает восприимчивость людей к новым идеям, их готовность и способность к поддержке и реализации новшеств во всех сферах жизни. Она отражает целостную ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также образцах и нормах поведения. Она показывает как

уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей участием в них и его результатами. Инновации могут открыто приниматься или не приниматься. Инновационный потенциал организации будет тем успешнее реализован, чем сильнее приверженность персонала организации к реализации стратегии, и зависеть от того, насколько люди стремятся достигнуть наилучших результатов на рабочем месте.

Корпоративная культура, стиль управления, цели, миссия и стратегии предприятия включают работника в систему организации, формируют общую инновационную культуру организации. Результаты деятельности любого предприятия необходимо связывать с корпоративной культурой, часто трактуемой как «управление системой ценностей».

Можно выделить два типа влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации:

- влияние доминирующего типа культуры организации на успешность развития бизнеса. Сложившаяся корпоративная культура может быть эффективной и способствовать достижению целей организации, а может, наоборот, оказывать сильное негативное влияние на эффективность деятельности. Успешными бывают те организации, у которых сформировавшаяся корпоративная культура внутренне не противоречива, согласована со стратегией развития и соответствует особенностям бизнеса и объективным требованиям внешней среды;

- влияние рассогласованности между реализуемыми и официально закрепленными правилами, нормами и процедурами. Уровень управляемости напрямую зависит от характера неформальных норм и правил, а также степени их влияния на деятельность организации.

Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной корпоративной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация. Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчетами в программе ее развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.

Внутренняя характеристика организации - ее организационная структура, трудовые процессы, условия труда и производства, культура личности и культура коммуникации, культура управления - очень похожа на то, как организация выглядит снаружи -отношение к клиентам, отношение к акционерам, социальная

ответственность. Создание и поддержание корпоративной культуры устойчивого развития в настоящее время стало самым важным стратегическим источником преимуществ в конкуренции и брен-довой дифференциации, в зарождении в обществе благоприятного социально-ответственного имиджа компании.

Выявить мнения об уровне развитости элементов корпоративной культуры можно на основе экспертных оценок, социологических опросов, тестов. Такие исследования следует проводить регулярно, в режиме мониторинга. Целью диагностики корпоративной культуры компании является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом - визуализация существующей корпоративной культуры. Своевременная диагностика отношений к организации сотрудников, клиентов, акционеров, деловых партнеров, общества в целом поможет проводить активную политику, предугадывать кризисы, развиваться и совершенствоваться.

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволяют руководителям формировать и поддерживать корпоративную культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство прежде всего определяет, какими должны быть философия и практика управления. Исходя из философии управления руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры.

Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях - вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современности уже сегодня требует от них выбора новых ориентиров стратегического развития. Любая российская организация, стремящаяся идти в ногу со временем, должна иметь в качестве одного из таких общепризнанных ориентиров формирование эффективной корпоративной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутверждения, максимального проявления способностей, осознание значимости своей личности, что является одним из основных мотивов эффективной работы всей организации. Определяющую роль в становлении такой культуры должны играть именно российские руководители нового типа, способные превратить высокую корпоративную культуру из красиво звучащего эпитета в фундаментальное качество своей организации.

Примечания

1 Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 5. С. 25-32.

2 Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 3-9.

3 Костюченко А.А. Корпоративная культура в деятельности современной российской компании // Менеджмент сегодня. 2005. № 3. С. 45-49.

4 Багриновский К.А., Бендиков М.А. и др. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 2. С. 59-64.

5 Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 191 с.

6 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. СПб.: Питер, 2008. 336 с.

7 Капитонов Э.А., Зинченко Г.П. и др. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005. 352 с.

8 Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М.: Дашков и Ко, 2009. 136 с.

9 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2003. 528 с.

10 Роббинс С. Основы организационного поведения. М.: Вильямс, 2006. 448 с.

11 Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2004. 224 с.

12 Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. М.: Мисанта: Книжный дом, 2006. 206 с.

13 Ларичева Е.А. Развитие инновационной культуры на предприятии // Вестник Брянского государственного технического университета. 2009. № 2 (22). С. 128-133.