CC BY
9
УДК 35.08
Барбашова Е.А. студент 4 курс факультет «Экономики и управления»
Хвалимова Е.М. студент 4 курс факультет «Экономики и управления» Научный руководитель: Сторожук Р.П., к.п.н.
доцент кафедры управления Филиала МГУ им. М.В. Ломоносова
г. Севастополе
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ
Аннотация: статья посвящена формированию теоретико-методологических представлений о корпоративной культуре государственных служащих, изучению методов создания корпоративной культуры в организации, а также разработке научно обоснованных рекомендаций по развития и совершенствованию горпоративной культуры в органах государственной власти.
Ключевые слова: культура организации, мотивация, корпоративная культура, лидерство, государственная служба.
Barbashova, E. A.
student
4th year, faculty of Economics and management»
Khvalimova E. M.
student
4th year, faculty of Economics and management»
Supervisor: Storozhuk R. P. candidate of political science, associate Professor of management Branch of Moscow state University. M. V. Lomonosov
Sevastopol
CORPORATE CULTURE AS A FACTOR OF THE INTANGIBLE MOTIVATION OF PUBLIC EMPLOYEES
Abstract: the article is devoted to the formation of theoretical and methodological ideas about the corporate culture of civil servants, the study of methods of creating corporate culture in organizations, as well as the development of scientifically based recommendations for the development and improvement of corporate culture in government bodies.
Key words: organization culture, motivation, corporate culture, leadership, public service.
Рассматривая вопрос эффективности и мотивации государственных служащих необходимо обратить внимание на такой феномен как корпоративная культура. «Культура организации - это социальная реальность,
которая сигнализирует сотрудникам о том, что они должны делать, чувствовать и думать. Это набор поведенческих, эмоциональных и психологических рамок, которые члены принимают и увековечивают, часто неосознанно», - заявил Дэвид Осборн в своей книге «Reinventor Fieldbook Tools Government» [8, c.121]. В свою очередь, Эдгар Шейн в своей книге «Организационная культура и лидерство», пишет: «Культура для группы - это то же самое, что характер для человека» [7, с.63].
Возникает вопрос, как органы государственной власти могут создать качественную корпоративную культуру. К примеру частные компании, такие как Google и Facebook, активно вкладывают финансовые ресурсы в создание позитивной и продуктивной культуры сотрудников. Как органы государственной власти могут добиться такого же успеха, учитывая истощающиеся ресурсы и огромную ответственность.
В зависимости от того, на каком уровне своего развития находится культура, зависят дальнейшие шаги. К примеру, если культура находится на этапе формирования, тогда может потребоваться фундаментальный сдвиг в философии сотрудников и учреждения, и она, вероятно, не будет ни быстрой, ни легкой - но главное, что это реально. Органы государственной власти могут помочь сотрудникам получать удовольствие от работы и реализовывать свой истинный потенциал. У сотрудников появляется возможность наслаждаться работой, выполняя ее более эффективно.
Существует несколько способов, которыми органы государственной власти способны развить корпоративную культуру сотрудников:
Матричная команда (Matrix Teams / Matrix Management) - концепция, впервые введенная в государственный сектор NASA. В состав команд Matrix входят люди из разных департаментов, которые объединяются для решения общей проблемы или достижения цели посредством совместной работы. Матричная команда - это инструмент, который способствует горизонтальному потоку навыков и информации. Сотрудники выбираются из различных функциональных подразделений для назначения в команду, не снимая сотрудников с соответствующих организационных должностей. Матричные команды позволяют государственным органам использовать таланты всех сотрудников, независимо от того, какую должность они занимают. Этот процесс развивает навыки сотрудников и предоставляет возможности профессионального роста.
Общение - открытое и честное общение снимает многие проблемы и помогает сотрудникам чувствовать себя счастливее и безопаснее на работе. Личное общение с руководителями позволяет сотрудникам комфортно чувствовать себя в коллективе.
«Организация которая стремится к обучению - это организация, которая не просто реагирует на происходящие с ней изменения, но и является проективным агентом, который может инициировать изменения в своей собственной среде», - утверждает Тед Геблер в книге «Positive Outcomes: Raising the Bar on Government Reinvention». «Организация должна видеть себя
частью своего окружения, а не только ее объективного наблюдателя» [9, с.34]. Эдгар Шейн, в книге «Организационная культура и лидерство», добавляет: «Более важным быть преданным процессу обучения, чем какому-либо конкретному решению проблемы». Учебные организации более устойчивы и открывают новые возможности роста для трудолюбивых и занятых работников [7, с.63].
Возникает закономерный вопрос - что следует делать органам государственной власти, когда они находят рецепт отличной корпоративной культуры? Согласно Джиму Коллинзу и Мортену Т. Хансену в их книге «Великий по собственному выбору»: «Как только органы государственной власти найдут формулу, которая работает, необходимо придерживаться ее, если данный рецепт, был основан на практической проницательности и эмпирической проверке». Такой рецепт будет служить очень долго. Особенно если постоянно подвергать его сомнению и оспаривать, но не менять [5, с.115].
Создание отличной корпоративной культуры приводит к положительным результатам. В «Культурном цикле» Джеймс Хескетт демонстрирует, что эффективная культура может привести к положительной разнице в производительности на 20-30 процентов. Хескетт описывает преимущества великой культуры с помощью «Четырех рупий»: рекомендации, удержание сотрудников, возврат к труду и отношения с клиентами [4, с.256]. Для государственных учреждений это означает повышение производительности при меньшем количестве ресурсов и повышении уровня удовлетворенности граждан.
Использованные источники:
1. Конституция Россиискои Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г.) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.08 N0 6-ФКЗ, от 30.12.08 N0 7-ФКЗ, от 05.02.14 « 2-ФКЗ, от 21.07.14 N0 11-ФКЗ)
2. Гражданским кодекс Россиискои" Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N0 51-ФЗ (ред. от 23.05.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.06.2015) [Электронный ресурс]//КонсультантПлюс: [справочно-поисковая система].
3. Федеральный закон от 06.10.1999 ^184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Россиискои" Федерации» [Электронный ресурс]//КонсультантПлюс: [справочно- поисковая система].
4. Джеймс ХескеттКультурный цикл: Как формировать невидимую силу, которая преобразует производительность// Учебное пособие. - 2011 - С.256-384.
5. Джим Коллинз, Мортен Хансен Великие по собственному выбору /: Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2013. - С. 115-192.
6. Эдгар Шейн Организационная культура и лидерство // Учебник для слушателей программы «Мастер делового администрирования». - 2013. - № 4. - С. 63-352.
7. David Osborne, Reinventor Fieldbook Tools Government [Glossary: Government sector]. Zagreb: Institute for public finance,-2000.-p. 121-708.
8. Ted Gaebler Positive Outcomes [Raising the Bar on Government Reinvention]. 1999.- p. 34-299.
