CC BY
162Раздел 1
ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ, ОТРАСЛЯМИ, КОМПЛЕКСАМИ
УДК 65.011.8
Для цитирования: Шелудько В. Г. Конверсия предприятий оборонно-промышленного комплекса и пути продвижения гражданской продукции на рынок // Менеджмент социальных и экономических систем. 2018. № 1. С. 5-12.
For citations: Sheludko V. G. The conversion of the military-industrial complex enterprises and ways of promotion civilian products on the market // Social and economic systems management. 2018, No. 1, Рр. 5-12. (In Russ., abstr. in Engl.)
КОНВЕРСИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА И ПУТИ ПРОДВИЖЕНИЯ ГРАЖДАНСКОЙ ПРОДУКЦИИ НА РЫНОК
В. Г. Шелудько АО «Прима телеком»
Российская Федерация, Красноярский край, 660021, г. Железногорск, Ленинградский просп., 3
E-mail: VGSheludko@mail.ru
Рассмотрен опыт проведения конверсии и диверсификации военного производства в США, Китае, СССР и России. Проанализированы их итоги и направления реформирования предприятий ОПК на современном этапе развития экономики, обозначены проблемы и возможные пути решения.
В связи с завершением основного этапа перевооружения российской армии и флота, ожидается сокращение финансирования ОПК, что затронет интересы более 1300 предприятий и порядка 2 млн сотрудников.
Отсутствие системного подхода тормозит процесс конверсии и диверсификации предприятий. В статье рассмотрен опыт проведения конверсии в СССР, США, Китае и России, который ещё раз убеждает, что только системные решения позволяют минимизировать издержки и грамотно провести перевод предприятий ОПК на выпуск гражданской продукции. Проводя конверсию США и Китай привели в соответствие юридическую базу, которая упростила доступ к технологиям двойного назначения на рынок, условия сертификации и лицензирования выпускаемой продукции, привлечения и защиты частного инвестора. Государство мотивирует и защищает интересы своих компаний, занимающихся экспортом продукции.
Учитывая опыт последних лет проводимой конверсии в России, в данной статье руководствуясь ст. 105 Гражданского кодекса РФ, предлагается создать, на базе существующих предприятий, сеть дочерних предприятий под конкретные проекты, коммерчески ориентированных.
Ключевые слова: конверсия, диверсификация, конкуренция, бизнес, рынок, дочернее предприятие, системный подход, законодательство, анализ, программа.
THE CONVERSION OF THE MILITARY-INDUSTRIAL COMPLEX ENTERPRISES AND WAYS OF PROMOTION CIVILIAN PRODUCTS ON THE MARKET
V. G. Sheludko
JSC "Prima Telecom" 3, Leningrad Av, Zheleznogorsk, 660021, Krasnoyarsk region, Russian Federation
E-mail: VGSheludko@mail.ru
The article describes the experience of conversion and diversification of military production in the United States, China, the USSR and Russia. Their results and directions of reforming the enterprises of the defense
industry at the present stage of economic development are analyzed, problems and possible solutions are identified.
In connection with the completion of the main stage of re-equipment of the Russian army and Navy, it is expected to reduce the financing of the defense industry, which will affect the interests of more than 1,300 enterprises and about 2 million employees.
The lack of a systematic approach hinders the conversion and diversification of enterprises. The article considers the experience of conversion in the USSR, the USA, China and Russia, which once again convinces that only system solutions can minimize costs and competently carry out the transfer of defense enterprises to the production of civil products. Through the conversion of the United States and China have aligned, legal platform for easier access to dual-use technologies on the market, the conditions of certification and licensing of products, acquisition, and protection of the private investor. The state motivates and protects the interests of its companies engaged in the export of products.
This article proposes to create a network of subsidiaries for specific projects, commercially oriented. This proposal is formulated taking into account the experience of the conversion in Russia and article 105 of the Civil code.
Keywords: conversion, diversification, competition, business, market, subsidiary, system approach, legislation, analysis, program.
Введение. В соответствии с Государственной программой вооружения в 2025 году планируется завершить основной этап перевооружения российской армии и флота. Это приведет к сокращению финансирования многих предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК) по государственному оборонному заказу (ГОЗ). Если не провести конверсию производства своевременно, ориентированную на выпуск гражданской продукции, то придётся принимать не популярные меры, включая: сокращение численности персонала, перевод сотрудников на неполную рабочую неделю или банкротство предприятия. Это затронет интересы порядка 1300 предприятий ОПК и около двух миллионов высокообразованных рабочих и специалистов, занятых на них, что чревато социальным и политическим взрывом. По российскому законодательству, под конверсией оборонной промышленности понимаются:
1) частичная или полная переориентация высвобождаемых производственных мощностей, научно-технического потенциала и трудовых ресурсов с военных на гражданские нужды;
2) прекращение их деятельности из-за технико-экономические нецелесообразности перепрофилирования.
В своем ежегодном послании Федеральному собранию в декабре 2016 года президент РФ В. В. Путин поставил задачу довести к 2025 году долю гражданской продукции до 30 % от общего объёма производства ОПК, а к 2030 году - до 50 %. Выполнение этой установки возможно путём повышения степени интеграции ОПК в народное хозяйство. Сегодня многие предприятия ОПК остаются обособленными и самодостаточными, имеющими полный набор технологий, обеспечивающих выпуск продукции от заготовки до конечного продукта. Выделенные на 2011-2020 годы Государственной программой развития вооружений порядка 3 трлн рублей на техническое перевооружение
основных производственных фондов и модернизацию оборудования усилили тенденцию выстраивания самодостаточного «натурального хозяйства»
Предприятия ОПК, имеющие технологии замкнутого цикла, стремятся все кооперационные поставки оставлять у себя, по минимуму привлекая поставщиков. Аутсорсинг, специализация используются не системно. Этому способствует действующая система ценообразования ГОЗ, когда на свои собственные затраты предприятие может получить прибыль в размере 20 %, в то время как на покупные комплектующие, доля которых в себестоимости продукции может быть более 60 % -только 1 %. В результате в цене изделия прибыль падает до 5 % [8]. Такой порядок предусмотрен рядом Законов РФ и постановлений Правительства РФ, которые регламентируют и устанавливают;
- состав и порядок формирования себестоимости единицы продукции (норматив заработной платы, накладные расходы) учитываемой при расчёте цены;
- предельный норматив рентабельности;
- порядок согласования и регистрации цены.
Попытки привлечь в последние годы предприятия ОПК к выпуску гражданской продукции предпринимались уже неоднократно, но значительного успеха так и не добились
Сдерживает развитие бизнеса - отсутствие системного подхода. Не созданы условия, мотивирующие привлечение и развитие частного бизнеса. Доля государственных и муниципальных унитарных предприятий во внутреннем валовом продукте (ВВП) РФ составляет порядка 70 %. Как сказал глава федеральной антимонопольной службы (ФАС) РФ И. Артемьев «Уровень государства достиг красной черты и если следовать этому курсу, то экономика будет не эффективной, а население беднее [10].
Созданная система монополизировала не только ресурсы, но и рынок, это исключает конкуренцию и
привлечение инвестиций. Без частного собственника нет эффективного рынка, а без конкуренции -эффективного производства. Как отметил Д. Терен-тьев в статье «Россия вне конкуренции» [10] «Основной вопрос в качестве государства - может ли оно эффективно распоряжаться своей собственностью, отделять компетентных чиновников от коррумпированных. Если с эффективностью у государства проблемы, ему не помогут ни скорейшая приватизация, ни сокращение присутствия на рынке». Тем не менее, прежде чем выделить причины и пути решения этих проблем, полезно ознакомится с нашим опытом конверсии, ранее проанализированном экспертами ОПК [2-6; 8; 9] и опытом других стран.
Опыт конверсии в СССР и России. За 70 лет
существования СССР предприятия ОПК пережили четыре конверсии: после Гражданской войны, после Великой Отечественной войны и периоды правления Н. С. Хрущёва и М. С. Горбачёва [8].
После гражданской войны на фоне всеобщего развала промышленности и бегства капитала за рубеж, задача была не перевод предприятий ОПК на выпуск гражданской продукции, а сохранить наиболее важные технологии и предприятия. После Великой Отечественной войны конверсия, получившая название «сталинской» была самой результативной. Уже в 1946 году была закончена реорганизация государственных органов. Танковые заводы стали выпускать тракторы, вагоны, паровозы, артиллерийские - переведены на производство экскаваторов, буровых установок и пр. К концу 1948 года предприятия ОПК сократили выпуск военной продукции в 10 раз, а темпы экономического роста ВВП в начале 50-х годов вышли на уровень 8-9 % в год.
После колоссальной разрухи, население страны нуждалось во всём, и в восстановлении промышленности, и в продукции народного потребления. В этот период доминировала административно -плановая система управления, когда перед предприятиями не стояло проблем получения средств на реконструкцию, перепрофилирования производства, сбыта готовой продукции, так как планово распределялось потребителям.
В начале 50-х годов Н. С. Хрущёв провел сокращение вооружённых сил и переориентацию ряда предприятий ОПК на создание ракетно-ядерных сил. Была изменена система управления экономкой страны путём передачи управления от союзных министерств и ведомств в регионы, где были созданы совнархозы. После ухода Н. С. Хрущёва были восстановлены министерства в виде вертикально-интегрированных холдингов, которые аккумулировали полный технологический цикл - от производства заготовки до изготовления и продажи конечного продукта.
В конце 80-х годов М. С. Горбачёв начал без должной подготовки, в условиях спада производства и начинающего кризиса, очередной этап конвер-
сии. В сентябре 1990 года была принята «Программа конверсии оборонной промышленности и развития производства гражданской продукции в оборонном комплексе на период до 1995 года». В Программе были определены 13 приоритетных направлений выпуска гражданской продукции, включая: выпуск непродовольственных товаров народного потребления, технологического оборудования для перерабатывающих отраслей агропромышленного комплекса, лёгкой промышленности и общественного питания. Но административных сил и ресурсов для обеспечения предприятий необходимыми заказами и фондами уже в стране не было, а с распадом Союза данная программа потеряла актуальность [8].
После распада Союза в 1992 году был принят закон «О конверсии оборонной промышленности в Российской Федерации». Но либерализации цен, рост инфляции и безудержный рост ставок банковских кредитов лишили предприятия ОПК оборотных средств, похоронив, таким образом, очередную конверсию. Как сказал директор Института народнохозяйственного прогнозирования РАН академик В. Ивантер «после краха Союза никакой конверсии не было, просто была имитация, ОПК вместо конверсии просто перестали давать ресурсы».
В ХХ веке многие страны мира вынуждены были проводить экономические преобразования предприятий ОПК, но у всех были разные стартовые условия и носили они разный характер. Тем не менее, полезно проанализировать их опыт конверсий и наиболее интересные решения взять на вооружение.
Опыт конверсии в США и Китае. США проводили конверсию после Второй мировой войны, а затем в 80-е годы (1984-1994 годы). Конверсия проводилась системно, и не было особых трудностей. Многие предприятия, переведенные на выпуск военной продукции в 1941 году, возвращались к выпуску довоенной продукции. Большинство предприятий ВПК под влиянием снижения спроса на вооружение, особенно, после завершения войны во Вьетнаме, существенно увеличили долю гражданской продукции и её ассортимент.
В годы президентства Д. Кеннеди, в США был принят закон, по которому фирмы, способные производить военную технику загружались военными заказами не более 30 % от общего объема выпуска, тем самым они предотвратили монополизм на производство военной продукции, сохранили конкуренцию и обеспечили диверсификацию производства [9].
Практика конверсии предприятий ВПК США показала, что непосредственный перевод современных специализированных производств на выпуск гражданской продукции не эффективен [7]. Реформирование экономики, её приспособление к новым условиям стало осуществляться путем постепенного ухода из военного бизнеса многочисленных предприятий и концентрации гражданского
производства путем их слияний или поглощений корпорациями.
В Китае в 1978 году гражданская продукция ВПК составляла не более 10 % от производства, за следующие 5 лет эта доля выросла в 2 раза. Дэн Сяопин в отличие от М. С. Горбачёва, не ставил задач провести конверсию быстро, за все 80-е годы намечалось довести долю гражданской продукции китайского ВПК до 30 %, а к концу 90-х годов до 50 %.
В 1979 году руководство Китая начало кардинальный пересмотр развития военно-промышленного комплекса, в стране работало почти 2000 предприятий военной промышленности, на которых миллионы работников производили все виды вооружения, включая ракетно-ядерное. В 1982 году для реформирования и управления ВПК была создана особая комиссия по науке, технологии и промышленности в интересах обороны. Почти сразу структура ВПК Китая подверглась радикальным изменениям. Ранее вся военная промышленность Китая была поделена на 7 строго секретных «номерных министерств», после чего они были открыты и получили гражданские наименования. Все эти рассекреченные министерства учредили торгово-промышленные корпорации, через которые они должны были развивать торговлю этой продукции. За два десятилетия реформ китайской армии на базе существующих структур была создана предпринимательская империя, которая захватила наиболее лакомые виды бизнеса, включая неподконтрольные госструктурам ввоз нефти, торговлю беспошлинными автомобилями, сигаретами. Число армейских торговых и производственных предприятий достигало несколько десятков тысяч.
Китай в ходе рыночных реформ накопил достаточный промышленный и финансовый капитал. Активная хозяйственная деятельность армии КНР уже явно мешала росту её боеспособности, а накопленные страной средства уже позволяли отказаться ей от коммерческой деятельности. Поэтому в июле 1998 года ЦК КПК было принято решение о прекращении всех форм коммерческой деятельности НОАК. Началась масштабная реорганизация армии Китая и всего военно-промышленного комплекса [3; 5]. Для начала были рассекречены и пересмотрены более 100 законодательных актов и создана новая система военного законодательства. Так пошагово, в течение почти 20 лет были созданы 11 ориентированных на рынок крупных объединений китайской военной промышленности:
- корпорация ядерной промышленности;
- корпорация по строительству объектов ядерной промышленности;
- первая корпорация авиационной промышленности;
- вторая корпорация авиационной промышленности;
- северная промышленная корпорация;
- южная промышленная корпорация;
- корпорация судостроительной промышленности;
- корпорация тяжёлого судостроения;
- корпорация аэрокосмической науки и техники;
- корпорация аэрокосмической науки и промышленности;
- корпорация электронной науки и техники.
В 2002 году китайские военно-промышленные корпорации впервые стали рентабельными, а в 2004 году акции 39 предприятий ВПК уже котировались на китайских фондовых биржах. Доля товаров гражданского назначения в валовой продукции оборонных предприятий Китая в начале 2000 года достигла 80 %. Правильность принятых решений можно увидеть на примере созданных 2-х аэрокосмических корпораций. Китай реализовал все планируемые научные и прикладные программы, которые позволили создать базу коммерческого использования космоса. Поворотной точкой развития коммерческой составляющей космических исследований стал 2014 год, когда частные компании получили разрешение проводить исследования и осуществлять запуск космических аппаратов (КА), что стало катализатором для бума китайских космических стартапов [2]. В контролируемую до этого государством отрасли начали поступать частные инвестиции, которые позволили компаниям ВПК реализовывать свои технологии на рынке гражданского потребления. По данным газеты Синьхуа, за последние 3 года в Китае появилось прядка 60 частных космических компаний, специализирующихся по запуску ракет и КА.
Политика по стимулированию частной инициативы в сфере небольших коммерческих пусков была осознанна и направлена на то, что пока крупнейшие государственные компании участвуют в реализации крупных мега - проектах, небольшие частные стартапы заполняют нишу коммерческих исследований. Привлечение и стимулирование частного сектора, стали предприниматься в 2016 году, когда было заявлено, что власть работает над созданием соответствующей юридической базы. Государственные и частные компании активно используют и продвигают свои космические услуги для стран - участниц Инициативы Пояса и Пути (ИПП), где большинство бенефициаров - развивающие страны Юго-Восточной и Центральной Азии, Африки, Латинской Америки, у которых рынок телекоммуникационных и спутниковых услуг находится на этапе становления. В начале 2018 года государственная компания China Great Wail Indastry заключила сделку с Нигерией стоимостью 500 млн долл. по продаже ей двух коммуникационных спутников, при условии покрытия Нигерией 15 % стоимости, остальные расходы китайская компания взяла на себя в обмен на долю в нигерийской государственной компании спутниковой связи Nigcomcat [2].
Анализ опыта проведения конверсии в США и Китае показывает, что одно из главных условий успешной реализации программы конверсии это системный подход, где увязываются стратегия развития государства и общества.
Для разработки программы конверсии ОПК в США и Китае были созданы рабочие группы, наделённые полномочиями, с привлечением специалистов министерств, ведомств и предприятий промышленности. Федеральному правительству отводилась роль координатора, а вся практическая работа возлагалась на местные органы и предприятия. Действующие законодательные акты, которые не вписывались в изменившиеся условия рынка - отменяли и вводили новые, включая: использование двойных технологий, ценообразование, привлечение частного капитала и иностранного, упрощение сферы контроля надзорными органами, сертификации и пр. Их опыт показывает, что для успешного проведения конверсии нужны кроме финансирования - терпение, время и доверие бизнесу.
О создании сети предприятий выпускающих гражданскую продукцию, использующих потенциал ОПК. Ход проведения конверсии предприятий ОПК показывает, что программа конверсии была оторвана от формирования портфеля выпуска конкурентной продукции, востребованной на рынке. Инициатива шла «сверху-вниз» без привлечения специалистов предприятий. Ни одна из принятых программ не была профинансирована в полном объёме, так в 1992 году - 42 %, в 1994 году - 10 %. Основные трудности освоения гражданского рынка связаны с процессом приспособления предприятий к условиям ценовой конкуренции свободного рынка. Это объясняется спецификой продукции, выпускаемой для нужд Минобороны, предприятие работает на одного заказчика - государство. При этом коммерческий риск отсутствует, прибыль, сбыт, и возмещение издержек - гарантированы. При наличии дорогостоящего оборудования и основных производственных фондов из-за высоких накладных расходов, конкурировать сложно. Решающую роль на рынке играют не столько качество, сколько стоимость. Отсутствие специалистов коммерчески ориентированных ещё более усугубляют ситуацию.
Создание профильных вертикально-интегрированных холдингов позволило отработать механизм их взаимодействия и управления, но прорыва ни в экономическом плане, ни в техническом не получилось. Одна из причин - отставание выпуска законодательных актов, регламентирующих порядок лицензирования, сертификации, использования двойных технологий, передачи собственности, привлечение частного капитала, сдерживает приток инвестиций.
Централизация управления привела к концентрации финансовых ресурсов в центре, а решение
организационных, производственных и социальных вопросов остались на местах. Не создав условий цивилизованного ведения бизнеса, была создана эффективная система контроля, которая вынуждает каждое предприятие содержать специалистов по взаимодействию с ними. Такая «опека» снимает ответственность как на «верху» так и «внизу». Большинство законодательных актов носят не «разрешительный» а «запретительный» характер, что привело к отстранению от занимаемой должности многих генеральных директоров. Для приведения законодательных актов к реалиям рынка в ряде стран создают рабочие группы с наделением полномочий по внесению изменений в нормативные документы.
Перед предприятиями ОПК стоит задача провести конверсию и последующую диверсификацию производства ориентированного на выпуск продукции для гражданского потребителя, как на внутреннем рынке, так и на экспорт. Существует несколько направлений освоения бизнеса: приобретение лицензии на конкретные технологии, покупка компании имеющей перспективные технологии или создание совместного предприятия с ней, или разработка нового продукта своими силами, как показывает опыт последние два - наиболее перспективны. Наличие научной и производственной базы, компетенций персонала, позволяют максимально задействовать высвобождаемые ресурсы и минимизировать издержки при освоении номенклатуры, востребованной на рынке. Для этого необходимо сделать следующее:
- провести анализ используемых активов предприятия с целью выявления резервов и технологий для вовлечения их в производственный процесс при выпуске новых видов продукции;
- подключить специалистов предприятия к поиску направлений бизнеса, опираясь на существующие технологии и компетенции персонала;
- проработать состав продукции, предусмотренной постановлением правительства РФ № 645 от 31.03.2015 г. об импортном замещении, а также Дорожную карту НТИ по развитию производственных технологий [7].
При определении направлений бизнеса, необходимо учитывать тенденции его развития, так в последние годы активно идет разработка и внедрение роботов, аддитивных технологий, искусственного интеллекта, новых материалов и др. Многие компании стали осваивать ниши послепродажного обслуживания, включая: монтаж, ремонт, эксплуатацию и утилизацию, идет смещение бизнес-процессов в сторону оказания услуг, их персонали-зации.
Для проработки выбранных проектов, востребованных на рынке, некоторые компании создают независимые автономно управляемые подразделения, занимающиеся высоко рискованными проектами. Данные проекты финансируются из специ-
ально созданных фондов собственных средств или привлечённых. Подразделения могут формироваться как на постоянной основе, так и на временной. Для реализации конкретных проектов создаются рабочие группы из специалистов подразделений предприятия с двойным подчинением: административно - руководителю подразделения, функционально - руководителю проекта. Данное решение позволит максимально сократить сроки проработки проекта и затраты. При успешном завершении проекта и дальнейшей его коммерциализации на рынке, данная группа специалистов может быть выделена и преобразована в дочернюю компанию [1].
В этом случае, в соответствии со статьёй 105 Гражданского кодекса РФ материнская компания передает дочерней компании часть имущества в полное хозяйственное ведение и выделяет финансовые ресурсы на заработную плату, материальное, техническое обеспечение и прочие расходы. Имущество может быть передано в долгосрочную аренду, плата за которую не будет взиматься, а будет капитализироваться по согласованной ставке дисконтирования и рассматриваться как взнос в уставной капитал. Дочерняя компания становится зависимой, если материнская компания имеет более 20 % её уставного капитала.
Плюсом при создании дочерней компании являются условия ведения бизнеса:
- не стоит бояться банковских структур, так как материнская компания обязуется появившуюся задолженность гасить;
- не придется производить расчёты с бюджетом, так как все расходы дочерней компании оплачивает материнская компания;
- не надо бояться конкуренции, так как это вопрос к материнской компании.
Минусом для дочерней компании являются:
- нет свободы в принятии решений, так как приходится выполнять задачи, поставленные материнской компанией;
- нет возможности контролировать поставки материалов, комплектующих и оборудования, так как это делает материнская компания;
- всеми заработанными дочерней компанией средствами распоряжается материнская компания.
На этапе становления бизнеса данная модель управления снижает риски и ускоряет освоение новых ниш на рынке, но дальнейший процесс развития будет сдерживаться. Опираясь на производственные мощности материнской компании, дочерняя компания становится заложником загрузки мощностей подразделений и цехов более приоритетным Гособоронзаказом, что ставит под угрозу выполнение её обязательств перед потребителем Недостаток оборотных средств, часто вынуждает материнскую компанию ставить в последнюю очередь закупку для дочерней компании материалов, комплектующих и оборудования. Высокие накладные расходы предприятий ОПК снижают конку-
рентоспособность выпускаемой продукции. Между дочерней и материнской компаниями возникает конфликт интересов. Разрешение этой ситуации возможно путем привлечения иных компаний и физических лиц в дочернюю компанию с передачей ей части своего имущества. В этом случае, компания становится менее зависимой, имеет свои активы и имущество, может принимать все решения, необходимые для ведения бизнеса. Создание дочерних компаний, на базе научно-производственного потенциала и ресурсов предприятий ОПК, ускорит создание сети предприятий малого и среднего бизнеса, выпускающих гражданскую продукцию, адаптированных к рыночным условиям ведения бизнеса.
В последние годы рынок быстро меняется, усиливаются протекционизм, монополизм, активно идёт процесс формирования холдингов, концернов с широкой диверсифицированной номенклатурой продукции, охватывающий весь жизненный цикл от проектирования до эксплуатации и утилизации.
Создание дочерних предприятий, используя потенциал предприятий ОПК, позволит не только привлечь наиболее инициативных специалистов к управлению, но и создать базу для дальнейшего реформирования промышленности с целью успешной конкуренции на рынке.
Данный сценарий был апробирован и реализован в 90-е годы в АО «ИСС» им. академика М. Ф. Решетнева».
Научно производственное объединение прикладной механики (ныне АО «ИСС»), было по советским меркам вполне преуспевающим предприятием. Численность персонала достигала 12 тысяч человек. До 70 % космической группировки страны составляли космические аппараты, созданные в НПО ПМ. Доля ГОЗ в общем объёме производства составляла 95 %.
Начатые экономические реформы правительством Е. Гайдара, коснулись всех отраслей промышленности России. Это был период, когда систематические неплатежи за выполненные работы по ГОЗ со стороны государства, поставили на грань банкротства многие предприятия ОПК. Задолженность АО ИСС в 1995-1997 годы перед коллективом предприятия, кооперацией, налоговым органам и пенсионным фондом превышала годовой объём финансирования ГОЗ. Выжить в этих условиях можно было только путем увеличения доли заказов, финансируемых из внебюджетных источников и более рационального использования ресурсов.
Руководством предприятия было принято единственно правильное решение: надеяться не на кого, опираться надо на собственные ресурсы. Была создана команда специалистов, которая активно участвовала в объявленных конкурсах, как в России, так и за рубежом. Это позволило в 1995-1997 годах выиграть и подписать ряд контрактов на разработку и вывод на орбиту трех КА, в том числе:
«БЕБАТ» для европейской организации спутниковой связи «ЕИТЕЬБАТ», «Галс-Р16» для АО «Ин-формкосмос» и «Экспресс-А» для ФГУП «Космической связи». С целью более полной загрузки производственных мощностей, в НПО ПМ были возвращены ряд изделий ГОЗ изготовление которых, раннее было передано в ФГУП «ПО Полет» и ФГУП «Красмашзавод».
Наряду с этими мероприятиями была реализована программа снижения издержек и улучшения управления компанией. Были выведены непрофильные активы: подсобный совхоз, свинокомплекс, переданы на баланс городской администрации жилой фонд, детские дошкольные учреждения, пионерлагерь, спорткомплекс. Наличие научно-производственной базы и технологий двойного назначения ускорило процесс организации и освоения выпуска продукции гражданского назначения.
В рамках программы конверсии в начале 90-х годов были спроектированы и изготовлены первые наземные антенны для станций спутниковой связи. Потенциал специалистов конструкторского бюро, производственная и испытательная база обеспечивали весь комплекс работ - от формирования технического задания до монтажа и тестирования антенн на месте эксплуатации. С 1994 по 1998 годы были спроектированы и изготовлены антенны с диаметрами: 2,4; 3,7; 4,5; 6,0 и 9,5м С-диапазона, 7,0 м Ки-диапазона. Всего в этот период были изготовлены 244 антенны для различных операторов, крупнейшими из которых являлись ОАО «Газком» и ЗАО «Востоктелеком». В тоже время стало очевидным, что специфика производства НПО ПМ (длительная и многоуровневая подготовка производства и изготовление КА) вступают в противоречие с быстрой динамикой антенного бизнеса, когда в условиях предложений, превышающих спрос, заказчик отводит на производство антенн месяцы, не финансируя производство. Появилось достаточное количество операторов с потребностями в 1-3 антенны, специфичными требованиями, предельно малым сроком исполнения заказа. В этих условиях, в 1998 году было принято решение о передаче антенного производства в учреждённую раннее дочернюю компанию ФГУП «НПО ПМ-Развитие». Таким образом, решалась задача соединения высокого уровня проектирования и производства НПО ПМ с качествами небольшой фирмы: активной маркетинговой политики, быстрой реакции на запросы рынка, при необходимости модификации продукции, поиск новых видов продукции и услуг. Это позволило за год выпустить 129 антенн различных диаметров и увеличить выручку предприятия 1,5 раза.
По аналогичной схеме были созданы дочерние предприятия: ФГУП «Испытательный технический центр - НПО ПМ», ФГУП «Малое КБ НПО ПМ», ФГУП «Стройкомплекс НПО ПМ». В настоящее время дочерние предприятия преобразованы в акционированные общества.
АО «ИТЦ-НПОПМ» было создано в 1999 году на базе специалистов занимающихся разработкой методов и проведением отбраковочных испытаний электро- и радиоизделий (ЭРИ) в целях обеспечения высокого уровня качества и радиационной стойкости ЭРИ, установленных в высоконадёжную аппаратуру любого назначения.
19-летний опыт работы компании на рынке, подтвердили правильность принятого ранее решения. Выделение данного бизнеса было вызвано наличием высокопрофессиональных специалистов и уникального оборудования, востребованных на рынке, загрузка которых в АО «ИСС» не превышала 20 %.
Спрос на рынке обеспечил загрузку коллектива и условия для дальнейшего развития компании. а эти годы были разработаны и успешно используются:
- методология диагностического неразрушающегося контроля;
- электротермотренировка с вычислением и фиксацией дрейфа параметров ЭРИ на магнитный или СБ-носитель;
- методология проведения разрушающего физического анализа;
- радиационные технологии;
Выручка за оказанные услуги за эти годы выросли в 5 раз в сопоставимых ценах. Более 20 и ведущих компаний Госкорпорации Роскосмос и Ростех являются постоянными клиентами АО «ИТЦ-НПОПМ».
Комплекс мероприятий, проведённый руководством предприятия АО «ИСС» в рамках конверсии и диверсификации производства, позволили:
1) избежать банкротства компании;
2) снизить зависимость от ГОЗ, увеличив долю выпускаемой продукции для нужд гражданского потребителя с 5 до 40 %;
3) сократить численность персонала в 1,8 раза путём реструктуризации и передачи непрофильных активов;
4) сконцентрировать изготовление КА разработанных КБ на собственной производственной площадке;
5) отработать механизм создания дочерних предприятий;
6) создать базу практической подготовки специалистов и руководителей коммерчески ориентированных.
Заключение. Важно отметить, что конверсия и диверсификация производства предприятий ОПК в США и Китае начинались с приведения действующих законодательных актов в соответствие с изменившимися политическими и экономическими условиями в обществе.
Реформы проводились путём постепенного выхода из военного бизнеса многочисленных предприятий ОПК. Их опыт показал, что успешная реализация конверсии и диверсификации возможна
только при системном подходе, где увязаны интересы и стратегия развития государства и общества.
Проводимая политика Китая по привлечению и стимулированию частного капитала, позволила создать массу малых и средних предприятий, что ускорило освоение и выпуск продукции как на внутренний, так и внешний рынки.
В России наиболее успешно была проведена программа конверсии после Великой Отечественной войны, когда плановая система позволила обеспечить предприятия необходимыми ресурсами и продажу выпускаемой гражданской продукции.
Для решения задачи, поставленной ежегодным посланием Президента РФ В. В. Путиным, довести долю выпуска гражданской продукции до 25 % к 2025 году и до 50 % в 2030 году, целесообразно ввести предприятиям ОПК ежегодные квоты в размере 5-7 % и оставлять в распоряжение порядка 20-25 % прибыли для обеспечения диверсификации производства.
Также, необходимы системные изменения, так как монополизм предприятий, несовершенство законодательной базы и отсутствие малого и среднего бизнеса сдерживает развитие частной инициативы и притока инвестиций.
Предложение, изложенное в данной статье о формировании дочерних предприятий, используя активы и научно-производственный потенциал предприятий ОПК, позволит за сравнительно короткий промежуток времени создать тысячи малых и средних бизнесов, ориентированных на выпуск гражданской продукции. Появится конкурентная среда, что ускорит привлечение частного капитала и инвестиций.
Библиографические ссылки
1. Большаков З. А. Основные тенденции развития военно-промышленных корпораций США в 1990-х годах. 2008.
2. Бочков Д. Браюе-Х по-китайски: как КНР вступает в космическую гонку за космос. М. : Поиск, 2018.
3. Волынец А. Конверсия по-китайски» // Военное обозрение. Вооружение ВПК. 2014.
4. Ерыгин Ю. А., Цветцых А. В. Инструменты стратегического планирования инновационного развития предприятий ОПК : монография / Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2009.
5. Конверсия ОПК: опыт Китая // Арсенал Отечества. 2017. № 4 (30).
6. Петрова И. А., Ольшанский Д. М. Конверсия российского ВПК. Проблемы, задачи и перспективы // Экономика и предпринимательство. 2016. № 10-2.
7. Путин В. В. Послание Президента РФ Федеральному Собранию // Рос. газ. 2014. № 6550.
8. Диверсификация ОПК: как побеждать на гражданских рынках : докл. экспертного совета
Председателя коллегии Военно-промышленной комиссии РФ [подготовлен для V Междунар. форума технологич. развития «Технопром»] / О. Д. Розмирович, Б. В. Манченко, А. Г. Механик и др. Новосибирск, 2017.
9. Рябошапко В. А., Вторушин В. А. О конверсии военной промышленности в США // Военная мысль. 1991. № 6.
10. Терентьев Д. Россия вне конкуренции // Аргументы недели. 2018. № 19 (620).
11. Шелудько В. Г. Опыт и перспективы развития компаний государственной корпорации «Рос-космос» // Менеджмент социальных и экономических систем. 2017. № 4.
References
1. Bolshakov Z. A. Main tendencies of development of military-industrial corporations of the USA in the 1990-s. 2008.
2. Bochkov D. Spice-X in Chinese: how China enters the space race for space. Moscow, Search, 2018.
3. Volynets A. Conversion in Chinese // Military review of the military-industrial complex. 2014.
4. Erygin A. Y., Tsvettsykh A. V. Strategic planning of innovation development of agricultural enterprises : monograph / Sib. State Aerospace. Un-t. Krasnoyarsk, 2009.
5. Conversion of defense industry: China's experience // Arsenal of the Fatherland. 2017, Ко. 4 (30).
6. Petrov I., Olshansky D. M. conversion of the Russian military-industrial complex. Problems, tasks and prospects // Economics and entrepreneur ship. 2016, No. 10-2.
7. Putin V. V. Message of the President of the Russian Federation to the Federal Assembly // Rossiyskaya Gazeta. 2014, No. 6550.
8. Diversification of the defence industry: how to win in civilian markets : the report of the expert Council of the Chairman of the Board of the Military-industrial Commission of the Russian Federation [Prepared for the V International forum of technological development "TechnoProm"] / D. O., Rozmiro-vich B. V. Manchenko, A. G. Mechanic et al. Novosibirsk, 2017.
9. Ryaboshapko V. A., Vtorushin V. A. On the conversion of military industry in the US // Military thought. 1991, No. 6.
10. Terentyev D. Russia out of competition // Arguments of the week. 2018, № 19 (620).
11. Sheludko V. G. Experience and prospects of development of the companies of the state Corporation "Roscosmos" // Management of social and economic systems. 2017, No. 4.
© Шелудько В. Г., 2018
