CC BY
21КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ «БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ» И ПЕРСПЕКТИВЫ РЕАЛИЗАЦИИ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ
CONCEPTUAL FRAMEWORK OF "TURQUOISE ORGANIZATIONS" AND REALIZATION PROSPECTS IN PERSONNEL MANAGEMENT
ПОЛУЧЕНО 11.05.17 ОДОБРЕНО 12.05.17 ОПУБЛИКОВАНО 23.06.17 УДК331.2
DOI 10.12737/art¡cle_5947de33dd5ef1.29428726
ЧУЛАНОВА О.Л.
Д-р экон. наук, доцент, профессор кафедры управления персоналом, Сургутский государственный университет, г. Сургут
e-mail: chol9207@mail.ru CHULANOVA O.L.
Doctor of Economic Sciences, Associate Professor, Professor of the Personnel Management Department, Surgut State University, Surgut
e-mail: chol9207@mail.ru
Аннотация
Опыт использования бирюзовых организаций давно применяют за рубежом. Бирюзовые организации - это так называемые «живые» организации, работающие по принципу единого организма, живой системы: гибко реагируя на происходящие изменения, принятие решений на интуитивном уровне и тонко чувствуя ее внутренние и внешние процессы.
В работе с персоналом российских организаций это новая технология, которая представляет интерес с точки зрения теоретиков и практиков. В статье предпринята попытка обозначить концептуальные основы данной технологии с учетом принципов, механизмов и ожидаемых результатов функционирования «бирюзовых организаций». В статье представлены сущность, основные принципы бирюзовых организаций. Обозначены достоинства и недостатки такой формы управленческого взаимодействия. В статье представлен зарубежный опыт бирюзовых организаций и пилотный проект российской организации. Обозначены перспективы использования данной инновационной технологии в работе с персоналом современных отечественных организаций.
Ключевые слова: концепция бирюзовых организаций, бирюзовые организации, стадии развития организаций, принципы бирюзовых организаций, преимущества и недостатки бирюзовых организаций, механизм функционирования «бирюзовых организаций».
Abstract
The experience of using turquoise organizations has long been used abroad. Turquoise organizations are the so-called"living" organizations, working on the principle of a single organism, a living system: flexibly reacting to the changes taking place, making decisions on an intuitive level and subtly feeling its internal and external processes.
In working with the personnel of Russian organizations it is a new technology that is of interest from the point of view of theorists and practitioners. The article attempts to define the conceptual basis of this technology taking into account the principles, mechanisms and expected results of the functioning of turquoise organizations. The article presents the essence, basic principles of turquoise organizations. The advantages and disadvantages of this form of management interaction are indicated. The article presents the foreign experience of turquoise organizations and the pilot project of the Russian organization. The prospects of using this innovative technology in working with the staff of modern domestic organizations are indicated.
Keywords: the concept of turquoise organizations, turquoise organizations, the stages of development of organizations, the principles of turquoise organizations, the advantages and disadvantages of turquoise organizations, the mechanism of the functioning of "turquoise organizations".
У каждой организации свои цели, задачи, пути их достижения. Соответственно, структура самой организации, а также стратегия управления не может быть одинаковыми у всех.
В настоящее время российские компании в системе управления персоналом используют многоуровневую, ступенчатую модель подчинения, в которой ответственность и контроль принятия решений сосредоточены на верхней ступени управления, а исполнение указаний — на нижней. Приверженцы данной модели, т.е. руководители, не готовы отказаться от существующих методов управления и перейти к новым методам, полагая, что самоуправление и отсутствие постоянного контроля за персоналом, присущие бирюзовым организациям [1—7], — это утопия, которая приводит к неэффективности труда сотрудников.
Фредерик Лалу, бывший партнер МсЮшеу&Со., три года изучал примеры выдающихся организаций современности и выделил несколько парадигм управления организациями, каждой из которых он присвоил цвет (красный, оранжевый,
зеленый и др.) [4]. Ф. Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних стадий существуют до сих пор [2, 4].
1. Реактивная, или инфракрасная, стадия. Сто тысяч лет назад люди жили небольшими группами в несколько десятков человек. Внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии — все занимались собирательством. Лидер был не нужен.
2. Магическая, или пурпурная, стадия. Пятнадцать тысяч лет назад люди перешли от крошечных семейных групп к племенам, до сотен человек в каждом. Все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам. Плохая погода — наказание духов за плохие поступки.
В племенах появились посредники между духами и людьми — шаманы или вожди. Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени.
3. Самая консервативная из существующих систем — красная — держится на одном лидере, который диктует правила игры [3].
4. Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры. Типичные янтарные организации — католическая церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.
5. С оранжевой точки зрения каждый человек имеет право добиваться любых целей: уборщик помещений может стать генеральным директором, нищий — миллионером. Главное — победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании — прибыль.
6. В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды. Зеленые компании претендовали на место компаний будущего. Но провалились — в чистом виде такие организации существовать не могут. Личные отношения внутри коллектива стали выше целей компании — победить конкурентов. Так появились первые бирюзовые организации [2].
7. Синтез зеленой и оранжевой стратегий — эволюционные, или «бирюзовые» организации.
Исследователи отмечают, что организациям, заточенным под определенную стратегию управления бизнесом, довольно-таки сложно и рискованно переходить на высшую ступень бирюзового развития, фундаментом которой являются кажущиеся на первый взгляд парадоксальные установки [12].
Противоречия заключаются в том, что:
- команда сотрудников полностью самоорганизуется и самоуправляется при практически полном отсутствии иерархии управления, основанной на взаимодействии между собой равноправных коллег;
- отсутствие карьерного роста и должностей не демоти-вирует работников, а вдохновляет, так как важными составляющими их деятельности являются поиск себя, раскрытие талантов, удовлетворенность трудом;
- организация нового типа не ставит перед собой цель достижения высокой прибыльности и конкурентоспособ-
ности, при этом, реализуя таланты каждого сотрудника, увеличивает свою рыночную стоимость в сотни раз и становится совершенно недосягаемой для конкурентов.
Бирюзовые компании — это так называемые живые организации, работающие по принципу единого организма, живой системы, гибко реагируя на происходящие изменения, принятие решений на интуитивном уровне и тонко чувствуя ее внутренние и внешние процессы.
Первые бирюзовые организации появились 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Сейчас таких компаний становится больше. Появились такие организации, когда работники перестали хотеть делать отчеты, которые нужны только высшему руководству. Такие работники хотят быть эффективными и перестают бояться ошибок [3]. Именно поэтому они стараются преобразовывать компании, в которых работают, или создают новые. Как показывает опыт, реорганизовать существующую форму организации сложно, поэтому лучше начинать дело сразу с бирюзовой стадии, ведь такие организации — это организации будущего, нацеленные на успех.
Принципы работы таких организаций представлены на рис. 1.
В таких компаниях руководители работают вместе с сотрудниками, которые разделены на команды. В этих командах руководитель — не диктатор, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования, бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.
Это относится ко всем сферам бизнеса, включая подготовку кадров [8, 9]. Принимаются все меры для создания благоприятных, комфортных условий труда [10].
Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей. В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. С «бирюзовой» точки зрения названия должностей — соблазн для эго: влечет, одурманивает, но здоровья не прибавляет [11]. Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.
В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения сотрудники украшают так,
Рис. 1. Принципы бирюзовых организаций (по Ф. Лалу) [4]
как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных — работнику не нужно будет торопиться домой в шесть вечера. В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения, охраны труда в интересах укрепления здоровья персонала [8]. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать [9, 10]. Активно внедряются инновации во все элементы управления и взаимодействия сотрудников компании.
Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новому сотруднику справиться с задачами [2]. По мнению HR-эксперта Екатерины Устиновой, организации такого типа дают свободу, основанную на реализации своего призвания и своих талантов [12]. Для бирюзовых организаций прибыль — это побочный продукт отлично выполненной работы.
Обобщив результаты различных исследований по данному вопросу, можно обозначить некоторые общие основные принципы, свойственные бирюзовым организациям (см. рис. 2).
Механизм функционирования бирюзовых организаций состоит из трех главных и основополагающих звеньев:
1. Эволюционная стратегия — каждый работник понимает цель и содержание собственных действий, взаимосвязанных с будущим видением того, чем хочет стать организация.
2. Самодисциплинарное управление — где используется система взаимодействия равноправных коллег, решаются задачи разного уровня сложности, которые эффективно внедряются.
3. Целостное стремление — прежде всего, поддержка друг друга внутри компании, способность каждого быть собой, раскрывая при этом потенциал сотрудников через практические инструменты.
В таких компаниях руководители работают с командами сотрудников, где руководитель сохраняет за собой только одну обязанность начальника — представлять компанию во внешнем мире, создавая и поддерживая возможность применения эволюционных методов. Сотрудники же являются
собственными предпринимателями в рамках одной большой организации.
Как и любая система, бирюзовые организации имеют свои преимущества и недостатки (см. табл. 1).
Таким образом, бирюзовые организации — это новая ступень развития бизнеса, когда учитываются интересы всех работников, а не одного руководителя.
Интегрируя и развивая результаты теоретических исследований бирюзовых организаций[1—5, 7,12—15], представим концептуальные основы в табл. 3.
Зарубежный опыт показывает, что, благодаря внедрению бирюзовых элементов и принципов в стратегии своего бизнеса, компании выходят на новый уровень развития и достигают немалых конкурентных преимуществ, делая все возможное, оказывая положительное влияние как на обстановку внутри компании, так и за ее пределами. Например, компания Patagonia (далее — Патагония), расположенная в Калифорнии, благодаря атмосфере полного доверия и сильной корпоративной культуре, выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха [14].
Примеры таких организаций представлены в табл. 2.
Каждая компания, являющаяся бирюзовой, по-разному ведет свою деятельность и внедряет нововведения. Представим некоторые реализованные примеры зарубежного опыта бирюзовых организаций.
Голландская компания «Бюртзорг» — отличный пример самоуправляющейся организации. Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников «Бюртзорг» за несколько лет увеличилось с 10 до 7 тыс. человек. Медработники сами контролируют обязанности — ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков. Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты «Бюртзорг» выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.
Американская компания «Саундс Тру», расположенная в Колорадо, стремится к целостности. Она занимается производством и продажей эзотерической литературы, видеозаписей и проведением онлайн-семинаров.
нет должностей и отсутствует иерархия;
нет руководителя проекта, можно самостоятельно выдвигать свою кандидатуру для выполнения проекта;
открытый обмен информацией;
нет бонусов, прибыль распределяется поровну;
нет повышений по службе;
( роли и обязанности постоянно перераспределяются по согласованию с коллегами;
коллегиальное обсуждение проблем, поиск лучшего ответа общими силами;
Рис. 2. Основные принципы бирюзовых организаций [2, 4]
Таблица 1
Преимущества и недостатки бирюзовых организаций [1, 5, 11]
Преимущество Недостаток
Отсутствие иерархии, должностей и должностных инструкций Расходы времени, денег и сил на внедрение бирюзовой модели
Планирование работы самими работниками Снижение дисциплины и срыв сроков работников после отмены четких указаний в действиях из-за недостаточности самоорганизованности и мотивации
Принятие коллективных решений Риск непонимания сотрудниками требуемых принципов и процессов
Возможность отлучиться в любое время Риск неудовлетворенности работников от внедрения данной модели
Взаимное доверие, вместо контроля, раскрытие потенциала Доход работника зависит от объема продаж или эффективного обслуживания
Безопасная и спокойная атмосфера в организации Разность взглядов руководителей видения создания бирюзовой парадигмы, желание получения сиюминутного результата
Сильная корпоративная культура
Работники - разумные люди, которым можно доверять, и они все сделают правильно
Нет четко установленных плановых показателей
Скорость внедрения решений; повышение качества реализуемого продукта
Вовлеченность и полная отдача сотрудников своему делу
Устойчивость бизнеса
Таблица 2
Бирюзовые организации за рубежом [4, 5, 14]
Название организации Деятельность организации
Buurtzorg Медицинский патронаж на дому - медсестры и медбратья, часть медицинской системы в Нидерландах
FAVI (Fonderie et Ateliers du Vimeu) Семейное литейное предприятие во Франции
AES (Applied Energy Services) Прикладные энергетические услуги
BSO/Origin ИТ-консалтинг
Morning Star Переработка томатов
Patagonia Производство и продажа одежды для активного отдыха
RHD (Resources for Human Development) Социальная служба, помогающая в беде
Sounds True Распространение духовных аудиозаписей
Sun Hydraulics Разработка и производство гидравлических агрегатов
Сначала только руководитель компании приходила на работу с собакой. Сегодня ни одно совещание не проводится без домашних питомцев. Руководство считает, что общение с четвероногими друзьями умиротворяет и объединяет коллег.
В компании «Патагония», изготавливающей одежду для активного отдыха, заботятся о планете больше, чем о прибыли. Компания внедрила программу «Партнерство общей идеи», в основе которой правило: сокращай потребление, используй повторно, перерабатывай. Компания «Патагония» производит одежду, способную прослужить дольше. Испорченную одежду можно сдать в магазин. Компания ее починит и продаст на eBay. Каждая перепроданная куртка должна лишать компанию прибыли: зачем покупать новую, если старая не хуже по качеству, но стоит дешевле. Парадокс: «Патагония» демонстрирует фантастические показатели роста. Покупатели хотят быть частью глобальной цели. Компания «Патагония» отказалась от упаковки термобелья — ее выбрасывают, и она загрязняет планету. Руководство ожи-
дало снижение прибыли на 30%, но продажи увеличились на 25% — без упаковки товар лучше видно.
Пытаясь изменить концептуальные подходы к организации трудовой деятельности, а не только (и не столько) получить прибыль, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью потребителей товаров или услуг этой организации [2].
Большое количество зарубежных фирм используют опыт «бирюзовых».
В России сегодня бирюзовая модель только набирает обороты. Со стороны — прекрасное и перспективное будущее, на которое нацелена бирюзовая организация, кажется весьма неубедительным и невозможным. Сказать с уверенностью, что именно за такой организацией будущее, сложно. Вместе с тем компании нового типа все же можно встретить на российском рынке (по крайней мере, те компании, которые пытаются воплотить в действительность принципы бирюзовой парадигмы).
Факт наличия подобной практики в российском бизнесе — уже достижение. Компании бирюзового типа показывают хорошие результаты, поскольку приятнее и эффективнее работать в дружном коллективе с общей целью, без жесткой иерархии. Российская практика доказывает, что необязательно перестраивать стратегию организации, допустим, из оранжевой модели в бирюзовую, достаточно применить некоторые достоинства организации будущего и приблизиться к совершенству. По этому пути и идут российские предприятия.
В России пока самым ярким примером является ПАО «Сбербанк России», который начал подобный эксперимент и даже запустил сериальный проект, называющийся «Дневник бирюзы», позволяющий следить за тем, как вводятся принципы новой управленческой концепции в отделения компании с большим стажем на рынке. В прошлом году пять офисов ПАО «Сбербанк России» в подмосковной Балашихе начали работать по модели бирюзовой организации. Переход на новую систему произошел по инициативе самих сотрудников, которых вдохновили идеи, описанные в книге Фредерика Лалу. На бейджах сотрудников изображены бабочки, которые помещены на обложку книги «Открывая организации будущего». Это, видимо, подчеркивает прямую связь между идеями Фредерика Лалу и тем, что пытается реализо-
Таблица 3
Концептуальные основы бирюзовых организаций
Критерий Общая характеристика
Цель Определить предназначение каждого сотрудника как для коллектива, так и для организации в целом. Ориентировать персонал на миссию и внутренние ценности, стремление принести пользу команде, реализуя таланты каждого ее члена Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью потребителей товаров или услуг этой организации Бирюзовые организации нацелены на эффект личной преданности каждого большому делу, зачастую связаны с технологиями будущего, развитием и самоуправлением
Задачи Отказаться от формальностей в плане оценки результатов работы сотрудников, их контроля Уведомить об эволюционной цели компании Отказаться от традиционного процесса приема на работу новых сотрудников Разработать процедуру адаптации как новичков, так и работающего персонала Сформулировать правила общения и кодекс корпоративной культуры Объяснить сотрудникам, что подразумевается под свободой Сформировать программы тренингов для команды Разработать гибкий график, основываясь на доверии В случае возможных увольнений пересмотреть программу увольнений (рассмотреть варианты применения недирективных методов высвобождения)
Объект Персонал организации
Предмет Управление вовлеченностью, талантами персонала организации на основе развития и самоуправления
Принципы Открытые и ясные ценностные установки Децентрализация управления, максимальное сокращение центрального офиса Доверие вместо контроля Прозрачность и открытость информации Мелкая дисперсность (отдельные обязанности, а не должности) Развитые механизмы обратной связи Свобода самоорганизации во временные группы и подобные структуры для решения вопросов, принятия решений, экспериментов и новаторства
Роль руководителя Руководитель - коуч, который направляет персонал Руководитель решает все вопросы совместно с персоналом
Роль персонала Личная преданность каждого большому делу Вовлеченность персонала Применение технологий будущего, саморазвитие и самоуправление
Основные функции управления персоналом, в которых планируется использовать ресурс бирюзовых организаций Все функциональные подсистемы работы с персоналом Отбор Наем персонала Адаптация персонала Обучение персонала Развитие персонала Высвобождение (с применением недирективных методов) Во всех процессах участвуют сотрудники на основе самоорганизации, самоуправления
Механизм функционирования Эволюционная стратегия - каждый работник понимает цель и содержание собственных действий, взаимосвязанных с будущим видением того, чем хочет стать организация Самодисциплинарное управление - используется система взаимодействия равноправных коллег, решаются задачи разного уровня сложности, которые эффективно внедряются Целостное стремление - поддержка друг друга внутри компании, способность каждого быть собой, раскрывая при этом потенциал сотрудников через практические инструменты
Преимущества Отсутствие иерархии, должностей и должностных инструкций Планирование работы самими работниками Принятие коллективных решений Возможность отлучиться в любое время Взаимное доверие вместо контроля; раскрытие потенциала Безопасная и спокойная атмосфера в организации Сильная корпоративная культура Работники - разумные люди, которым можно доверять, и они все сделают правильно Нет четко установленных плановых показателей Скорость внедрения решений; повышение качество реализуемого продукта Вовлеченность и полная отдача сотрудников своему делу Устойчивость бизнеса
Риски Расходы времени, денег и сил на внедрение бирюзовой модели Снижение дисциплины и срыв сроков работников после отмены четких указаний в действиях из-за недостаточности самоорганизованности и мотивации Риск непонимания сотрудниками требуемых принципов и процессов Риск неудовлетворенности работников от внедрения данной модели Доход работника зависит от объема продаж или эффективного обслуживания Разность взглядов руководителей видения создания бирюзовой парадигмы, желание получения сиюминутного результата
Результат Организации выходят на новый уровень развития и достигают немалых конкурентных преимуществ Организации создают перспективы развития целеустремленному, стремящемуся реализовать свои способности персоналу
вать на практике Сбербанк. Если опыт подмосковных отделений окажется успешным, концепцию начнут транслировать на всю компанию. В бирюзовых офисах уже нет иерархии — вместо руководителей здесь работают коучи [7, 15].
По мнению руководства, основное отличие коуча от руководителя заключается в том, что он помогает принимать решения самостоятельно, в то время как руководитель просто дает их в готовом виде [7, 15, 16].
В экспериментальных офисах воплощаются в жизнь и другие основополагающие принципы организаций будущего: самоуправление, свобода в принятии решений, коллегиальное мнение по кадровым вопросам, обсуждение текущих вопросов на общих ежедневных собраниях и возможность внесения любым сотрудником своих предложений (лучшие внедряются на практике). Главная цель — удовлетворенность клиента. Теперь сотрудники думают не о планах, а о том, что нужно клиенту.
Безусловно, пока рано говорить о том, насколько быстро и массово получится внедрить такую модель, однако первые результаты уже наблюдаются. Система приема на работу в Сбербанке также отличается от привычного процесса найма. С помощью собеседования новичка выбирает коллектив, оценивая его при помощи различных приемов отбора, поскольку именно коллективу в скором времени предстоит работать с новым кандидатом. Особое внимание, помимо отбора, уделяется адаптации новичка, т.е. немало времени, сил и внимания уделяется тому, чтобы помочь новому сотруднику быстро и легко влиться в коллектив и приступить к работе. Сбербанк также уделяет огромное внимание корпоративной культуре, психологическому здоровью своих сотрудников [7, 15].
Герман Греф, президент и председатель правления ПАО «Сбербанк России», посетив один из бирюзовых офисов в июне прошлого года, отметил положительные изменения: «У всей команды появляется чувство собственника. Они чувствуют себя ответственными за построение длительных отношений с клиентами. И это очень серьезно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей от работы. Многие процессы существенно трансформируются» [7].
Изучив деятельность бирюзовых организаций, можно сделать вывод, что данные организации создают перспективы развития целеустремленным, стремящимся реализовать свои способности людям.
Вместе с тем автор статьи согласна с мнением ряда исследователей, которые обозначают основные задачи, которые предстоит решить для преодоления сопротивления изменениям со стороны сотрудников и минимизации рисков для результативного применения данной инновации:
1. Отказаться от формальностей в плане оценки результатов работы сотрудников, их контроля.
2. Уведомить об эволюционной цели компании.
3. Отказаться от традиционного процесса приема на работу новых сотрудников.
4. Разработать процедуру адаптации как новичков, так и работающего персонала.
5. Сформулировать правила общения и кодекс корпоративной культуры.
6. Объяснить сотрудникам то, что подразумевается под свободой.
7. Сформировать программы тренингов для команды.
8. Разработать гибкий график, основываясь на доверии.
9. В случае возможных увольнений, пересмотреть программу увольнений (рассмотреть варианты применения недирективных методов высвобождения).
Будущее существование бирюзовых организаций — это перспективная вершина процесса развития экономики. Пе-
реход от устоявшейся ступени управления персоналом к стадии бирюзового типа — где есть креатив, новаторство, человеческие таланты, реализация знаний, приобретение нового опыта и удовлетворенность трудом, где работник может получать высокую оценку от коллег и видеть результат собственными глазами, который является полезным для деятельности организации, — увеличит финансовое пространство предприятия, и не только.
Преимуществом организации бирюзового типа, на наш взгляд, является в том числе и возможность реализации компетентностного подхода к работе с персоналом [17], развития эмоциональной компетентности руководителей и персонала [16] и оптимизации работы с персоналом за счет использования этих ресурсов и инструментов, что создаст конкурентные преимущества данной организации.
Отметим, что пилотный проект ПАО «Сбербанк России» вызвал не только резонансное обсуждение, но и большой интерес и внимание со стороны руководителей и персонала организаций банковской сферы региона ХМАО-Югра. Важным уточнением является тот факт, что интерес к концепции бирюзовых организаций, как и в случае и со Сбербанком, был вызван со стороны персонала (именно руководителей и специалистов управления по работе с персоналом) регионального банка. Сотрудники управления по работе с персоналом данного банка обучаются по направлению «Управление персоналом» в Сургутском государственном университете. В рамках изучения дисциплины «Консалтинг персонала» в октябре 2016 г. они были погружены в изучение концептуальных основ, механизмов функционирования бирюзовых организаций. Тема вызвала не просто интерес, но и желание реализовать на практике данную инновационную технологию работы с персоналом. Совместно с руководством банка в данный момент предпринимается попытка реализации элементов концепции бирюзовых организаций в региональном банке в г. Сургуте.
ЛИТЕРАТУРА
1. HR-процессы в Бирюзовых организациях [Электронный ресурс] // URL: http://hr-portal.ru/blog/hr-processy-v-biryu-zovyh-organizaciyah Загл. с экрана (дата обращения: 05.03.2017).
2. ГалимоваА. Организации будущего: как создать компанию, в которой будут работать даже фрилансеры [Электронный ресурс] / А. Галимова. — URL: http://www.chaskor.ru/article/ organizatsii_budushchego_39840 Загл. с экрана (дата обращения: 06.03.2017).
3. Бизнес «бирюзового» управления. Как работают российские компании без начальников [Электронный ресурс] // URL: http://www.rbc.ru/newspaper/2016/10/05Z5 7f372fd9a7947679082f802 Загл. с экрана (дата обращения: 06.03.2017).
4. Лалу Ф. Открывая организации будущего [Текст] / Фр. Лалу; пер. с англ. В. Кулябиной; науч. ред. Е. Голуб. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 432 с. - С. 395-405.
5. Цепков М. Открывая организации будущего [Электронный ресурс] / М. Цепков, Ф. Лалу. — URL: http://mtsepkov.org/ Блог:Максима_Цепкова/2016-01-15:_Фредерик_Лалу_-_ Открывая_организации_будущего#^0.9Е^1.80^0. B3.D0.B0.D0.BD.D0.B8.D0.B7.D0.B0.D1.86.D0.B8.D0.BE. D0.BD.D0.BD.D0.B0.D1.8F_.D0.BA.D1.83.D0.BB.D1.8C. D1.82.D1.83.D1.80.D0.B0 Загл. с экрана (дата обращения: 10.03.2017).
6. Frolova E.V., Medvedeva N.V., Kabanova E.E., Kurbakova S.N., Vinichenko M.V. Social Partnership in Russia: Prerequisites, Problems and Trends. Journal of Advanced Research in Law and Economics. 2016. Vol. VII. № 2(16). Рр. 221-229.
7. «Дневник бирюзы»: как Сбербанк становится организацией будущего [Электронный ресурс] // URL: http://neohr.ru/ korporativnaya-kultura/article_post/dnevnik-biryuzy-kak-sberbank-stanovitsya-organizatsiyey-budushchego Загл. с экрана (дата обращения: 11.03.2017).
8. Vinichenko M. V., Frolova E.V., Maloletko A.N., Bondaletov V. V., Rogach O.V. Main directions of creating a favorable learning environment and labor protection in the interest of enhancing health of the personnel and students in education foundation. IEJME - MATHEMATICS EDUCATION, 2016, VOL. 11, №. 5, 1163-1174, ISSN 2468-4945.
9. Кириллов А.В. Развитие корпоративного обучения в современных условиях [Текст] / А.В. Кириллов // Контуры глобальных трансформаций: политика, экономика, право. - 2014. - Т 7. - № 5 (37). - С. 6-16.
10. Rogach O.V., Frolova E.V., Kirillov A.V., Bondaletov V.V., VinichenkoM.V. Development of favourable learning environment and labor protection in the context of harmonization of social interaction of educational system objects. IEJME -MATHEMATICS EDUCATION, 2016, VOL. 11, NO. 7, 2547-2558. ISSN 2468-4945.
11. Зачем нужны холакратия и самоуправление [Электронный ресурс] // URL: http://secretmag.ru/article/2015/12/08/ot-kryvaya-organizacii-budushego/ Загл. с экрана (дата обращения: 07.03.2017).
12. Устинова Е. Парадоксы бирюзовых организаций [Электронный ресурс] / Е. Устинова. - URL: http://hr-tv. ru/articles/author-opinion/paradoxy-biruzovyh-organizatsii. html Загл. с экрана (дата обращения: 09.03.2017).
13. Евженко Н. Семинар для руководителей: «Опыт бирюзовых организаций. Как и зачем применять уже сегодня?» [Электронный ресурс] / Н. Евженко. - URL: https:// coachinstitute.ru/events/3857/ Загл. с экрана (дата обращения: 09.03.2017).
14. Пять примеров бирюзовых организаций [Электронный ресурс] // URL: http://blog.mann-ivanov-ferber. ru/2017/03/17/5-primerov-biryuzovyx-organizacij/.
15. Бирюзовые организации в России: опыт Сбербанка [Электронный ресурс] // URL: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2016/07/06/biryuzovye-organizacii-na-praktike/
16. Чуланова О. Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации [Текст]: монография / О.Л. Чуланова / Сургут. гос. ун-т ХМАО-Югры. - Сургут: Дефис, 2010. - 218 с.
17. Чуланова О.Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методология, практика [Текст]: монография / О.Л. Чуланова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 292 с. (Научная мысль).
REFERENCES
1. HR-protsessy v Biryuzovykh organizatsiyakh [HR-processes in the Turquoise Organizations]. Available at: http://hr-portal.ru/ blog/hr-processy-v-biryuzovyh-organizaciyahZagl. s ekrana (accessed 05 March 17).
2. Galimova A. Organizatsii budushchego: kak sozdat' kompaniyu, v kotoroy budut rabotat' dazhe frilansery [Future organizations: how to create a company in which even freelancers will work]. Available at: http://www.chaskor.ru/article/organizatsii_budu-shchego_39840 (accessed 06 March 17).
3. Biznes «biryuzovogo» upravleniya. Kak rabotayut rossiyskie kom-panii bez nachal'nikov [Business of "turquoise" management. How Russian companies work without bosses]. Available at: http://www.rbc.ru/newspaper/2016/10/05/57f372fd9a794767 9082f802 (accessed 06 March 17).
4. Lalu F. Otkryvaya organizatsii budushchego [Opening the future organizations]. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber Publ., 2016, pp. 395-405.
5. Tsepkov M. FrederikLalu — Otkryvaya organizatsii budushchego [Frederic Lalou — Opening the organization of the future]. Available at: http://mtsepkov.org/Blog:Maksima_Tsepko-
va/2016-01-15:_Frederik_Lalu_Otkryvaya_organizatsii_bu-
dushchego#.D0.9E.D1.80.D0.B3.D0.B0.D0.BD.D0.B8. D0.B7.D0.B0.D1.86.D0.B8.D0.BE.D0.BD.D0.BD.D0. B0.D1.8F_.D0.BA.D1.83.D0.BB.D1.8C.D1.82.D1.83.D1.80. D0.B0 (accessed 10 March 17).
6. Frolova E.V., Medvedeva N.V., Kabanova E.E., Kurbakova S.N., Vinichenko M.V. Social Partnership in Russia: Prerequisites, Problems and Trends. Journal of Advanced Research in Law and Economics. 2016. Vol. VII. I. 2(16). P. 221-229.
7. «Dnevnik biryuzy»: kak Sberbank stanovitsya organizatsiey budushchego ["Diary of Turquoise": how Sberbank becomes the organization of the future]. Available at: http://neohr.ru/kor-p o rativnaya-kultura / article_post / dnevnik-biryuzy- kak-sber-bank-stanovitsya-organizatsiyey-budushchego Zagl. s ekrana (accessed 11 March 17).
8. VinichenkoM.V., FrolovaE.V., MaloletkoA.N., BondaletovV.V., RogachO.V. Main directions of creating a favorable learning environment and labor protection in the interest of enhancing health of the personnel and students in education foundation. IEJME — MATHEMATICS EDUCATION, 2016, VOL. 11, NO. 5, 1163-1174, ISSN: 2468-4945.
9. Kirillov A.V. Razvitie korporativnogo obucheniya v sovremen-nykh usloviyakh [Development of corporate training in modern conditions]. Kontury global'nykh transformatsiy: politika, eko-nomika, pravo [Contours of global transformations: politics, economics, law]. 2014, V. 7, I. 5 (37), pp. 6-16.
10. Rogach O.V., Frolova E.V., Kirillov A.V., Bondaletov V.V., Vinichenko M. V. Development of favourable learning environment and labor protection in the context of harmonization of social interaction of educational system objects. IEJME — MATHEMATICS EDUCATION, 2016, VOL. 11, NO. 7, 2547-2558. ISSN: 2468-4945
11. Zachem nuzhny kholakratiya i samoupravlenie [Why do you need cholakratiya and self-government]. Available at: http://secret-mag.ru/article/2015/12/08/otkryvaya-organizacii-budushego/ (accessed 07 March 17).
12. Ustinova E. Paradoksy biryuzovykh organizatsiy [Paradoxes of Turquoise Organizations]. Available at: http://hr-tv.ru/articles/ author-opinion/paradoxy-biruzovyh-organizatsii.html (accessed 09 March 17).
13. Evzhenko N. Seminar dlya rukovoditeley: «Opyt biryuzovykh organizatsiy. Kakizachem primenyat'uzhesegodnya?» [Seminar for managers: "The experience of turquoise organizations. How and why to apply today?"]. Available at: https:// coachinstitute.ru/events/3857/ (accessed 09 March 17).
14. Pyat' primerov biryuzovykh organizatsiy [Five examples of turquoise organizations]. Available at: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2017/03/17/5-primerov-biryuzovyx-organizacij/.
15. Biryuzovye organizatsii v Rossii: opyt Sberbanka [Turquoise organizations in Russia: the experience of Sberbank]. Available at: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2016/07/06/biryuzovye-organizacii-na-praktike/
16. Chulanova O.L. Formirovanie, razvitie ikouchingemotsional'noy kompetentnosti v upravleniipersonalom organizatsii [Formation, development and coaching of emotional competence in the management of the organization's personnel]. Surgut. gos. un-t KhMAO-Yugry Publ. Surgut : Defis Publ., 2010. 218 p.
17. Chulanova O.L. Kompetentnostnyy podkhod v rabote s personalom: teoriya, metodologiya, praktika [Competence approach in work with personnel: theory, methodology, practice]. Moscow: NITs INFRA-M Publ., 2016. 292 p.
