CC BY
21
Эшомшсш ннуки
КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ ОБОСНОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
В.С. Касьянов
CONCEPTUAL GROUNDS OF ORGANIZATION DEVELOPMENT IN TERMS OF BUSINESS-PROCESS MANAGING
Kasyanov V.S.
The article gives the analysis of the modern transformational tendencies in the management of social-economic systems. Basing on conceptual analyzing management systems, the author substantiates the effectiveness of process-oriented paradigm application for organization potential development.
В статье проводится анализ современных трансформационных тенденций в управлении социально-экономическими системами. На основе концептуального анализа систем управления, автор обосновывает эффективность применения процессно-ориентированной парадигмы для развития организационного потенциала.
Поиски путей выхода из участившихся экономических кризисов, вызванных турбулентностью внешней среды, необходимостью учета в деятельности организаций сла-боформализуемых параметров, и иные явления современного бизнеса, заставили руководителей организаций во всем мире всерьез задуматься о природе негативных общественно-экономических процессов и явлений и предпринять попытку выработать адекватные ответные меры.
На первый взгляд причина низкой эффективности управленческой деятельности заключается в низком качестве подготовки управляющих. Тем не менее, опыт показывает, что, несмотря на колоссальный рост затрат на бизнес-образование, существенного улучшения ситуации в приросте хозяйственной эффективности за счет управления не происходит. В настоящее время и отечественные, и зарубежные специалисты убедились, что специализированного образования в области менеджмента для повышения эффективности управления совершенно недостаточно.
Как следствие, в сознании прогрессивных руководителей зародилась идея о том, что причина сложившейся ситуации кроется в самой практикуемой концепции управления. Это привело к пересмотру классических положений теории управления и необходимости выработки новых принципов построения систем управления, формирования целостной парадигмы, отвечающей со-
УДК 338.24.01
временным тенденциям развития мировои экономики.
В классической работе (1) по проблемам управления, И. Ансофф еще в 60-х гг. ХХ в. указывал, что характерной чертой со-
временного нам бизнеса будет непредсказуемость изменения ситуации, что приведет к необходимости стратегического управления деятельностью организации (таблица).
Таблица
Усиление нестабильности среды фирмы
Характеристика 1900 1930 1950 1970 1990
Реакция на внешнюю среду Стабильность Реакция на проблемы Предвидение Исследование Творчество
Привычность событий Привычные В пределах экстраполяции опыта Неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом Неожиданные и совершен-
но новые
Темп изменений Медленнее, чем реакция фирмы Сравнимый с реакцией фирмы Быстрее, чем реакция фирмы
Частичная
предсказуе-
Предсказуемость будущего По аналогии с прошлым Путем экстраполяции Предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности мость по слабым сигналам; не-
предсказуе-
мые измене-
ния
Шкала
нестабильно- 1 2 3 4 5
сти
Для выживания в столь агрессивной внешней среде, хозяйственная организация должна быть максимально к ней приспособлена. Так, в настоящее время получили широкое распространение подходы к исследованию адаптационных возможностей организаций за счет регулирования внутренних параметров. Отличие между подходами, состоит лишь в наборе управляемых параметров (организационная структура, система подготовки персонала, управление финансовыми потоками, маркетинговые мероприятия и т.д.).
Логика построения регулируемых и саморегулируемых систем управления, при-
званных адаптировать организацию к изменениям внешней среды, заключается в реализации следующих положений. Управляемая система испытывает воздействие со стороны внешней среды, которое заключается в сочетании информационного сигнала на входе и помех. Через выход, с помощью механизма обратной связи объект воздействует на внешнюю среду. При этом выходные данные характеризуют поведение, режим функционирования управляемой системы. При такой трактовке, организационная система представляет собой совокупность взаимосвязанных компонент (рис. 1).
Рис. 1. Схема управления организацией.
Определяющей характеристикой системы является требуемый режим функционирования системы - «6». Задающее воздействие формируется на основе наиболее общей цели функционирования управляемого объекта.
Сложность задания и степень его конкретизации могут быть различными. Орган «контроль» можно назвать органом сравнения информации, поступающей по связи «2» с выхода системы и по связи «1» от планирующего органа. Информация в виде несоответствия плановых и фактических показателей поступает по связи «3» к ЛПР. «4» -это воздействие на производственную подсистему, которая способствует минимальному отклонению фактических показателей от плановых. При постоянном задающем воздействии или постоянных плановых показателях, которые доводятся до потребителей информации по связям «5» и «1», осуществляется прямое регулирование или стабилизация. Если состояния выхода должны изменяться по заранее заданному закону, то имеет место программное регулирование. Если же программа заранее не задана, а выход регулируемой системы должен строго
следовать поступающим сигналам по связям «7» и «8», то действует следящая система регулирования.
В отличие от систем регулирования в системах управления, задающее воздействие (плановые показатели в экономических системах), содержит лишь общую информацию о целях и требуемых результатах функционирования объекта. В рамках задания управляющая система сама определяет пути достижения поставленных целей, разрабатывает конкретную программу действия. Если определенная ведущая величина (цель) отсутствует и требуется установить норму работы системы исходя из предшествующего опыта, то такое управление называется адаптационным. Важным элементом такого управления является процесс самообучения, т.е. накопление и обновление выводов из прошлого опыта. Для кибернетических систем, в которых участвует человек, особое значение приобретает экстремальное (оптимальное) управление.
Упрощенно описанный выше классический принцип регулирования деятельности организации требует существенных корректив с учетом реалий действительности.
Очевидно, что игнорирование принципов новой управленческой парадигмы приведет к существенному расхождению планируемых и получаемых результатов. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны принципы новой управленческой парадигмы для понимания концепции стратегического управления, которое строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса разработки стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; сориентироваться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии, наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений.
Если попытаться определить основные постулаты новой управленческой парадигмы, то их можно кратко сформулировать следующим образом (2, с. 7):
1. Постепенный отход от принципов традиционного рационалистского управления, которых придерживалось преобладающее большинство руководителей в прошлом, и продолжают следовать многие крупные организации, как правило, в сложившихся традиционных отраслях экономики. Согласно этому подходу успех фирмы определяется ее внутренней эффективностью, которая выражается в росте производительности труда, эффективном использовании ресурсов, и т.п. В сфере управления персоналом ценятся исполнительность, высокая квалификация, хорошее знание экономики, организации и технологии фирмы. Согласно рационалистской парадигме, единственной предпочтительной стратегией развития организации является специализация - концентрация производства конструктивно и технологически однородной продукции (услуги) в крупных организациях.
2. В противоположность рационалистским взглядам сторонники современной парадигмы менеджмента считают, что источником эффективности организации являются не внутренние факторы, а внешнее окружение. Для успеха организации следует определить свой общественный статус, ту продукцию и услуги, которые будут востребованы обществом. При всей важности факторов внутренней эффективности они отходят на второй план, по сравнению с общественной полезностью продукции организации.
3. Все внутрифирменные построения (организационная структура, процессы производства и управления, культура и т. п.) являются реакцией организации на изменения во внешней среде. Поскольку постоянно меняется среда, должна постоянно меняться и организация.
4. Современная организация должна рассматриваться как социально-экономическая система. Поэтому изменения, затрагивающие социальную сферу организации, персонал и организационную культуру, не менее важны, чем изменения продуктов, рынков, технологии, производства и других традиционных элементов производственных организаций.
В этой связи можно заметить, что парадигматический кризис в традиционном менеджменте привел к трансформации базиса теории управления экономическими системами, основным итогом которой явилась объективная потребность в смещении акцентов в практике управления от планирования деятельности организации к планированию ее развития.
Для построения концепции развития социально-экономических систем, обратимся к философской трактовке термина «развитие», согласно которой оно представляет собой необходимое, направленное и закономерное изменение материальных и идеальных объектов. Характеристическими признаками развития, следовательно, являются: целенаправленность, историчность, качественное изменение объекта развития, устойчивость.
Применительно к экономическим системам, изучение феномена развития органи-
зации традиционно ведется с двух методологических позиций: системного проектирования и ситуационной адаптации.
Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей :
• целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами;
• сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;
• большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем;
• высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;
• параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы, что позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, управления ею и реализации ее стратегии.
Посредством ситуационного подхода реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Согласно ему все внутриорганизационные построения (организационная культура, оргструктура, система планирования и др.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.
Безусловно, что указанные подходы находятся в диалектической взаимосвязи, что выражается в противоречии между
стремлением к выживанию (характеризуемом стабильностью) и к саморазвитию (заключающееся в изменении своей структуры, функций, целевых установок и т.д.). Как отмечают специалисты, в настоящее время происходит смена взаимодействия этих тенденций. От старой парадигмы: «Сначала сохранение, затем - развитие» происходит переход к новой: «Сохранение через развитие» (3, с. 18-19).
На наш взгляд, в столь сложном и многогранном вопросе, как организационное развитие, нельзя ограничиваться лишь двумя подходами к его исследованию, и, следовательно, не может быть однозначного подхода к его решению. При изучении проблем управления развитием организации исследователи применяют широкий спектр методологических принципов (4): системный подход (организационное проектирование), функциональный подход (функционально-стоимостной анализ), комплексный подход (реструктуризация), интеграционный подход (трансформации), стратегический подход (стратегическое управление), поведенческий подход (организационное развитие), радикальный подход (реинжиниринг), методика контрольных сравнений (бенчмаркинг), сценарный подход (сценарии развития). Данный перечень можно дополнить и другими принципами управления развитием, например - кооперативный подход (аутсорсинг), рационалистический подход (логистическое администрирование) и другими.
Несмотря на все разнообразие методик, они изучают лишь отдельные стороны процесса развития. В концептуальном плане, можно выделить две формы проявления развития: эволюционную (постепенное количественное и качественное изменение объекта) и революционную (скачкообразное изменение параметров функционирования организации). Очевидно при этом, что развитие может быть как прогрессивным, так и регрессивным и обусловливаться разнородными факторами следующих типов:
1) факторы внешней среды;
2) факторы внутренней среды;
3) изменение целевых установок организации.
Наибольший интерес, с точки зрения управления развитием, играет последняя группа факторов, поскольку именно она наиболее точно определяет развитие, как процесс, проходящий со сменой целей функционирования. Здесь явно проявляется переход из одного качественного состояния в другое. В отличие от роста/сокращения (которым может сопровождаться количественное изменение внешней и внутренней среды), изменение цели всегда приводит к развитию процессов в системе.
В этой связи закон развития социально-экономических систем может определяться на основе исследования характеристик обобщенного целевого компонента организации, в качестве которого мы предлагаем рассматривать потенциал. Зависимость между категориями «развитие системы» и «потенциал системы» устанавливается правилом: «При прогрессивном развитии каждая система стремится достичь наибольшего изменения суммарного потенциала по прошествии всех этапов жизненного цикла». Применительно к социально-экономическим системам, закон развития опирается на следующие принципы (5, с. 125-130):
- принцип инерции (запаздывания). Изменение потенциала системы начинается спустя некоторое время после воздействий из внешней или внутренней среды; продолжается оно спустя некоторое время после окончания воздействия;
- принцип самозависимости. На ход развития организации (выраженный в изменении ее потенциала АЯ) влияет потенциал самой компании. Следовательно, функция формирования потенциала является рекурсивной и определяется обобщенно, как:
АЯ = ВД;
- принцип эластичности. Скорость изменения потенциала системы зависит от самого потенциала. Так, при скачкообразном увеличении спроса на продукцию организация быстро использует резервные мощности и привлекает смежные организации;
- принцип непрерывности. Процесс изменения потенциала системы идет непрерывно, меняется лишь скорость и знак изменения;
- принцип стабилизации. Система стремится к стабилизации диапазона изменения потенциала системы (по сути - это стремление общества к стабильности).
Математическая интерпретация закона развития имеет следующий вид:
У
I=1
где Я1 - потенциал системы на /-ом (1, 2, ..., п) этапе жизненного цикла; Я/ - потенциал системы в 7-ой области (экономика, техника, политика, финансы) на/-ом этапе.
С помощью этой формулы можно оценить потенциал системы на каждом этапе жизненного цикла. Величина Ятах является величиной субъективной и зависит от представлений руководителей об устойчивости компании. Ятах выражается, прежде всего, в запасах и резервах компании, существенное увеличение которых порождает проблемы их хранения и обслуживания.
Закон развития относится к объективным законам организации, поэтому его реализация зависит от установок руководства организации и ее персонала. Можно выделить три варианта действия данного закона.
I. Стихийное развитие. В этом случае руководитель и подчиненные не знают о законе развития и не используют его целенаправленно для увеличения потенциала организации. Это проявляется в стремлении повысить доход, материальное вознаграждение работников. При таком подходе у работников и руководителей обычно недостаточно обоснованные оптимистические представления о будущей конкурентоспособности и прибыльности их продукции. Руководствуясь ими, персонал будет стремиться к экстенсивному расширению производства, привлечению дополнительных инвестиций. Не всегда эти действия будут соответствовать реальным потребностям рынка и возможностям организации. Груз накопленного потенциала снизит маневренность компании или не позволит ей выйти на запланированные результаты. Израсходовав или неэффективно использовав имеющиеся ресурсы, компания может прервать свой жизненный цикл.
Стремление быстро развиваться за счет экстенсивных факторов может привести компанию к синдрому большого бизнеса, который характеризуется следующими признаками:
- усиление централизации управления и рост аппарата управления;
- постепенная потеря управляемости персоналом и производством;
- бюрократизация процедур принятия обычных, повседневных решений, а также рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;
- передача решений и ответственности из одного отдела в другой.
Снять этот синдром позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам управления, более широкого разделения прав, полномочий и ответственности. Однако данный вариант является затратным и, как правило, не приводит к запланированным целям.
II. Авторитарное развитие. Оно проявляется в том, что руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. В особенности этот вариант характерен для отечественных организаций, в которых не налажены системы информационных коммуникаций и делегирования полномочий.
Формой сознательной реализации закона развития является бизнес-план фирмы. Существенным недостатком бизнес-планирования является отсутствие в нем обоснования механизма реализации запланированных мер. Это приводит к существенному сопротивлению изменениям со стороны персонала, нерациональному расходованию ресурсов, и в результате - к конфликтам.
Характер действия данного варианта закона развития зависит от ряда факторов, в том числе от профессионализма руководителя, работников, стиля управления и организационной культуры.
III. Целенаправленное развитие. При этом руководитель и подчиненные знают о действии закона развития. Этот вариант присущ профессиональному коллективу, хорошо разбирающемуся как в предметной области, так и в ключевых вопросах органи-
зационной и управленческой деятельности. Характер действия проявляется в осознанной реализации разработанных в бизнес-плане целей и задач с помощью согласованных средств и методов. Например, в повышении качества выпускаемой продукции, снижении ее себестоимости, увеличении оборачиваемости оборотных средств. Ключевые решения руководства всегда будут находить поддержку персонала.
Действие данного закона в существенной степени определяется той структурой организационной деятельности, в которой функционирует коллектив. Следовательно, организационное проектирование можно рассматривать как фактор повышения организационного потенциала. Так же как и изменение потенциала, организационное проектирование может идти тремя путями: с ориентацией на внешнюю среду (интенсивное), с ориентацией на внутреннюю среду (экстенсивное) и комплексное (с ориентацией на систему целей организации).
Можно отметить, что организационная структура большинства современных предприятий не способствует, а, скорее, препятствует развитию организации. Это обусловлено практикуемым подходом к построению организационных структур. В основе декомпозиции традиционной организации лежит функциональный принцип, согласно которому организация подразделяется на компоненты в соответствии с выполняемыми функциями (финансы, учет, снабжение и т.д.). Такой подход был целесообразен на заре развития идей специализации производственной деятельности, согласно исследования А. Смита (18 в.) и становления теории управления организациями, определенного работами Ф.У. Тейлора, А. Файоля (начало 20 в.), когда конкуренция между товаропроизводителями была не столь значительна, внешняя среда достаточно предсказуема, а требования к работнику определялись всецело его профессиональным мастерством.
Как уже указывалось выше, в настоящее время ситуация коренным образом изменилась. Современному руководителю требуется учитывать деятельность конку-
рентов, институциональных факторов, тенденции научно-технического прогресса, интеллектуализацию производства и ряд других обстоятельств, ранее не игравших значительной роли. Самым важным, с нашей точки зрения, является необходимость маркетинговой ориентации современной организации, которая выражается в необходимости ориентации всей системы организации на удовлетворение запросов потребителей.
Проследим по классическому циклу управления, как традиционная функциональная организация деятельности препятствует развитию организации.
1. Система планирования неэффективна, поскольку не ориентирована на отслеживание требований внешней среды, и зачастую осуществляется по принципу «от достигнутого».
2. Система организации является сложной, поскольку, чем больше подразделений в организации, тем больше административных и информационных барьеров в ней существует. Это выражается в безответственности за ошибки в реализации управленческих решений.
3. Система мотивации не соответствует маркетинговой ориентации, поскольку система оплаты труда не учитывает удовлетворенность потребителей;
4) система контроля является малоэффективной, поскольку затраты на нахождение виновных зачастую превышают стоимость исправления ошибки.
Подобные недостатки существенно затрудняют развитие организации, в связи с чем в последнее время получили развитие инновационные формы организационной архитектоники: сетевые организации, виртуальные организации, компании инсорсинго-вого и аутсорсингового типа и т.д. Все их отличает простота структуры, минимально возможное число иерархических уровней, скорость работы в виде создания ценности для потребителя, ориентация на результат, система оплаты на основе измерения удовлетворенности потребителя.
Но далеко не все организации могут применять новые формы организационных структур ввиду специфики своей деятельно-
сти. В качестве методологии перехода от традиционной (функциональной) организации деятельности к адекватной требованием рынка является процессное описание деятельности организации.
Для моделирования системы управления на основе сети бизнес-процессов организацию рассматривают по аналогии с кибернетическим описанием в виде «черного ящика», который характеризуется лишь двумя составляющими: «Вход» и «Выход». С точки зрения управления, этих переменных в общем случае достаточно для оценки результативности бизнес-процесса. Технология преобразования входных переменных в выходные относится уже не к компетенции управляющего. Таким образом, практически любой процесс представляется в упрощенном виде (рисунок 2):
выход
Рис. 2. Процессное описание системы.
Входом системы являются материальные, трудовые, финансовые и информационные ресурсы. Выход - это «поток» благ, удовлетворяющих потребности членов организации и общества. Таким образом, модель организации или любой другой экономической системы описывается многофакторными зависимостями между входными и выходными состояниями системы, с учетом предыстории процесса и времени или без учета этого. Для расчетов и анализа экономических систем часто применяется двух-факторная зависимость:
Г = / (Ь, К),
где У - общий объем совокупного продукта; Ь - используемые в системе трудовые ресурсы; К - это задействованные в системе основные производственные фонды. Добавляя различные факторы, влияющие на результат деятельности организации, можно получать более сложные многофакторные модели деятельности.
В целом же, целесообразно выделять два типа процессов управления: материальные и информационные. Такая классифика-
ция базируется на различных предметах труда, которые используются в процессе производства и управления. Организационную систему следует рассматривать как совокупность двух частей: механизма внутреннего функционирования и механизма отношений с внешней средой. В этом аспекте успешно развивающуюся организацию можно охарактеризовать как работающую компанию, гармонично вписавшуюся во внешнюю среду.
Для достижения гармонии следует соблюдать общие принципы теории организации. Среди них наиболее важным для функционирующих организаций является принцип последовательности: корректировка механизма внутреннего функционирования должна осуществляться после определения тенденций изменения механизма отношений с внешней средой. Для создаваемых организаций применяется принцип параллельности: необходимо проектировать механизм внутреннего функционирования и механизм отношений с внешней средой одновременно.
Описание системы бизнес-процессов организации в виде последовательно соединенных входами-выходами блоков, позволяет отслеживать, как независимые, так и взаимозависимые цепочки создания ценностей в организации. При этом построение системы моделей бизнес-процессов может вестись с необходимой степенью абстрагирования, в зависимости от представления о предметной области у соответствующего специалиста.
Именно благодаря интегрированному (с необходимой степенью точности, в зависимости от уровня управленческой иерархии) описанию деятельности организации, возникает более органичное, нежели в функциональном представлении, моделирование деятельности руководителя. Чем больше построено подобных моделей в различных «срезах» экономической, социальной и управленческой деятельности, тем более адекватно можно регламентировать деятельность руководителя, а соответственно и делегировать часть полномочий. Инструментарий для подобного моделирования уже широко представлен и базируется на сис-
темной методологии, реализованной в средствах компьютерного моделирования систем - CASE-средствах (Computer Aided System Engineering), которые позволяют в различных аспектах (SADT, DFD, IDEFx и др.) строить совокупность моделей, отражающих логистику внутрифирменных потоков различной природы, а также структурно-функциональную организацию, присущую компании. На основе системы подобных моделей группа специалистов, осуществляющая управленческий аудит, может сделать обоснованные заключения, разработать проект организационного развития, определить цели организации в различных горизонтах планирования и сбалансировать их между собой. Это позволит менеджменту принимать рациональные стратегические решения в динамичной среде современного бизнеса.
Благодаря наличию методологий формализованного описания инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов, содержащихся в CASE-средствах, появился ряд возможностей, позволяющих развивать организацию.
Среди них можно выделить:
в области организационного проектирования:
• автоматизация организационного проектирования;
• возможность совершенствования организационной структуры на основе анализа бизнес-процессов;
• выбор адекватных организационных структур из нормативной библиотеки (репозитория);
• автоматическое обнаружение и устранение организационных аномалий;
в области повышения конкурентоспособности:
• проведение бенчмаркинга (сопоставительного анализа) бизнес-процессов с конкурентами;
• сокращение времени реакции на запросы потребителей;
• более эффективное отслеживание эффективности деятельности подразделений;
• мотивация сотрудников на повышение своей квалификации и вклада интеллекта в формирование конкурентных преимуществ организации;
в области управления организацией:
• регламентация типовых действий персонала, что позволяет автоматически создавать и в дальнейшем контролировать должностные инструкции;
• создание органичной системы контроллинга на основе отслеживания результативности выполняемых бизнес-процессов;
• проведение внутреннего бенчмар-кинга, увязка с его результатами системы оплаты труда;
• адекватная оценка вклада каждого сотрудника в цепочку создания ценности для потребителя.
Поскольку теоретико-методологические принципы управления развитием организации на основе ее бизнес-процессного описания в настоящее время в научной литературе не представлены, попытаемся описать интегрировать наиболее общие представления о механизме управления развитием современной организации, связав их с этапами организационного онтогенеза.
Любая организация, благодаря взаимодействию с внешней средой, проходит ряд этапов: порог чувствительности, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах, ликвидация (утилизация). Совокупность этапов, в целом, составляет кривую эволюционного цикла развития системы. Этапы можно объединить в две группы: статическую (первый и последний этапы) и динамическую (все остальные этапы). С нашей точки зрения, управление развитием в статическом состоянии организации и в ее динамике существенно различаются.
К принципам статического состояния организации относятся:
а) Приоритет цели. В системе «цель ® задача ® функции ® структура ® персонал» наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача и далее функция, структура и персонал.
б) Приоритет функций над структурой.
в) Приоритет субъекта над объектом. При создании компании или подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников.
В динамическом состоянии принципы управления качественно меняются:
а) Приоритет персонала. В системе «цель ® задача ® функции ® структура ® персонал» наивысший приоритет должен иметь персонал, затем структура, функция, задача и цели.
б) Приоритет структур над функциями.
в) Приоритет объекта управления над субъектом. В действующей компании при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя.
Следовательно, механизм формирования потенциала развития определяется рядом параметров организации: ее положением на гипотетической кривой жизненного цикла, производимой продукцией, профессионализмом сотрудников, системой мотивации персонала, отраслью в которой функционирует организация, управленческим потенциалом высшего руководства и рядом других.
Таким образом, выбор конкретного принципа совершенствования, либо их совокупности носит субъективный характер, определяемый целевыми установками организации и особенностями руководителя. В рамках различных экономических теорий, можно выделить ключевые характеристики, приводящие к повышению организационной эффективности: организационные характеристики (популяционно-экологическая теория), управление операционными издержками (теория операционных издержек), устранение антагонистических противоречий (марксистская теория), сближение коалиционных целей (теория рациональной случайности), развитие социального партнерства (институциональная теория), развитие внешних хозяйственных связей (теория ресурсной зависимости).
Подобные положения можно вывести практически из любой теории экономиче-
ского развития. В этой связи становится актуальной разработка интегративной управленческой концепции, определяющей ключевые параметры организационного развития и позволяющей обоснованно выбирать направление и принципы совершенствования управления организацией.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.
2. Турусин Ю.Д. и др. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2003.
3. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координа-
4.
5.
ция в децентрализованной компании) / Пер. с англ. - М.: ФИНПРЕСС, 2000. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.
Смирнов ЭА. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2003.
Об авторе
Касьянов Василий Сергеевич, кандидат экономических наук, доцент каф. мировых информационных ресурсов и электронного бизнеса СГУ. Область научных интересов: бизнес-моделирование, инновационный и стратегический менеджмент, корпоративные информационные системы.
