Концептуальная модель стратегического управления энергосбытовыми компаниями на основе процессноориентированного анализа клиентской рентабельности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Концептуальная модель стратегического управления энергосбытовыми компаниями на основе процессно-ориентированного анализа клиентской рентабельности

А.В. Крупский

Характерной особенностью энергосбытовой компании (ЭСК) является отсутствие производственного процесса, следовательно, незначительные объемы запасов и материальных активов. Таким образом, клиент — это центральный элемент, формирующий стоимость энергосбытовой компании. Для привлечения и удержания наиболее рентабельных клиентов предлагается использовать модель комплексного маркетинга 4С, предложенную Р. Лотеборном1. Данная модель противопоставляется широко использовавшейся ранее концепции 4P (рис. 1) и позволяет учесть новые реалии, сформировавшиеся в результате прошедшей реформы электроэнергетики, выделения конкурентных секторов отрасли и повышения динамичности изменения рыночных условий и отражает смещение акцента маркетинговой деятельности предприятия с продукта на покупателя1 2.

4P

4C

Рис. 1. Эволюция моделей комплексного маркетинга 4Р-4С

1 Официальный сайт профессора Р Лотеборна // http://rlauterborn.com/pubs/pdfs/4_Cs.pdf (дата обращения: 15.04.2014).

2 Крупский А.В. Комплексный маркетинг энергосбытовой компании на основе согласованного уровня предоставления услуг и анализа клиентской рентабельности // Фундаментальные исследования. 2013. № 8 (часть 2). С. 424-428.

112

Выпуск 1 2015

А.В. Крупский

Реализация модели комплексного маркетинга направлена на повышение эффективности собственной деятельности компании за счет обеспечения клиентоориентированного подхода, основанного на концентрации внимания на ценностях, нуждах и затратах потребителя. Ценность, как и эффективность, является многокритериальной категорией и выступает как субъективная оценка конкретных свойств товара или услуги; другими словами, ценность определяется потребителем34. Категория потребительской ценности исследована в различных теориях, в т. ч. «экономической ценности для потребителя» (EVC - economic value to the customer)5, согласно которой цена на товар или услугу устанавливается на основе ценности предложения для потребителя. В свою очередь, ценность продукции — это максимальная цена, которую покупатель готов заплатить, принимая во внимание комплексную оценку свойств данного предложения и прочих рыночных аналогов и субститутов. Важность формирования потребительской ценности определяет необходимость разработки бизнес-модели компании, способной оперативно адаптироваться к рыночным тенденциям, определяя оптимальный перечень и себестоимость бизнес-процессов, необходимых для оказания услуг, представляющих максимальную ценность для потребителя.

Себестоимость обслуживания клиента является суммой затрат на осуществление бизнес-процессов, необходимых для оказания услуг по энергоснабжению клиента. Таким образом, ключевые элементы, на которых должно быть сконцентрировано внимание компании, — ценность услуги и эффективность процесса ее предоставления, что, в свою очередь, позволяет перейти к понятию клиентской рентабельности для компании-поставщика как комплексного показателя, отражающего эффективность деятельности энергосбытовой компании.

Оценка и рост клиентской рентабельности могут быть реализованы на основе применения принципов процессно-ориентированного анализа рентабельности (Activity-Based Performance Analysis, ABPA)6, который основывается на совмещении концепций сбалансированной системы показателей (Balanced Score card, BSC)7 и процессно-ориентированного менеджмента (Activity based management, ABM), включающего в себя методики учета затрат (Activity based Costing, ABC) и бюджетного управления (Activity based budgeting, ABB). Процессно-ориентированный анализ рентабельности, совмещая BSC и ABM, позволяет сопоставить доходы от бизнес-процесса, осуществляемого в компании в интересах ее клиентов, с затратами на его выполнение. В отличие от традици-

3 ЛаСалль Д, Бриттон Т. А. Бесценные: как превратить обычные товары в необычные впечатления. М.: Вильямс, 2006. 192 с.

4 Маркова В.Д., Курцевич А.И. Дополнительная ценность для потребителей: Методические аспекты формирования. Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2007. Том 7, вып. 2.

5 Щеголев В.В. Потребительская ценность товара на промышленных рынках. Современное машиностроение. Наука и образование. 2013. № 3. С. 565-576.

6 Мейер М., Маршал В. Оценка эффективности бизнеса: что будет после сбалансированной системы показателей. М.: ООО «Вершина», 2004. 272 с.

7 Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. М.: «Олимп-бизнес», 2010. 320 с.

ПРОБЛЕМНЫЙ АНАЛИЗ И ГОСУДАРСТВЕННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

113

Научные сообщения

онного подхода, когда затраты относятся на себестоимость товара, а доходы на потребителей, концепция ABPA позволяет соотнести расходы на потребителей и доходы на бизнес-процессы. Таким образом, процессно-ориентированный анализ рентабельности позволяет выявить те бизнес-процессы, которые обеспечивают рост ценности услуги/товара для потребителя, и, кроме того, оценить клиентскую рентабельность на основе сопоставления прибыли от клиента и себестоимости бизнес-процессов, необходимых для предоставления ему услуг. В ABPA единицей управления является бизнес-процесс, а единицей анализа — клиент, так как он является центром формирования прибыли и затрат (рис. 2).

Стоимость компании

Top-down

индикаторы

(TDI)

Выручка

OIBDA

Чистая

прибыль

_Л_______

Уровень

долга

~У

Дивиденды

\ Я \ / у'

Себестоимость \ Себестоимость \ Себестоимость \| Клиентская I/ Выручка бизнес-процесса у услуги / клиента рентабельность от клиента

Рис. 2. Процессно-ориентированный анализ клиентской рентабельности

В целях реализации идеологии процессного подхода и оптимального распределения ресурсов компании по ключевым бизнес-процессам сформирована бизнес-модель энергосбытовой компании, совмещающая организационную и финансовую структуры. На основе анализа существующих организационных структур энергосбытовых компаний и учитывая высокую важность взаимодействия с клиентами, наиболее соответсвующим специфике энергосбытовой компании является сочетание подразделений «фронт-офис, мидл-офис, бэк-офис», что обеспечит декомпозицию бизнес-процессов до уровня каждого клиента (рис. 3). Реализуя принцип процессно-ориентированного бюджетного управления (ABM), осуществлена классификация подразделений по центрам финансовой ответственности согласно производимыми ими доходам и расходам, что позволит оптимально распределить ресурсы компании, обозначить зоны ответственности.

114

Выпуск 1 2015

А.В. Крупский

Рис. 3. Концепция организационно-финансовой бизнес-модели энергосбытовой компании

С учетом характерных особенностей энергосбытовой компании задача повышения эффективности деятельности на основе снижения издержек сводится к сокращению себестоимости оказываемых клиентам услуг. Основной сложностью при этом является расчет объема затрат на обслуживание клиента, а именно распределение косвенных затрат. В структуре необходимой валовой выручки ЭСК наиболее весомыми статьями затрат являются расходы на оплату труда и социальные нужды, что составляет более 40% (рис. 4), при этом материальные расходы — не более 15%. Таким образом, ключевым ресурсом и элементом затрат в случае энергосбытовой компании является персонал.

Структура и объем затрат Структура сбытовой надбавки

на реализацию электрической энергии энергосбытовой компании

Услуги Сбытовые

онфрнаисацуиГных^^Р'>чие расходы, 0,1% 3,7/0

Прочие расходы, 17%

Капитальные вложения, 5%

Услуги

по передаче Покупная электроэнергии, электроэнергия, 6% 46,6%

Амортизация ОС, 6%

Материальные ' расходы, 17%

Расходы на оплату труда и отчисления

на социальные нужды, 6%

Рис. 4. Структура и объем затрат на реализацию электрической энергии (мощности)

ПРОБЛЕМНЫЙ АНАЛИЗ И ГОСУДАРСТВЕННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

115

Научные сообщения

Автором разработана методика расчета себестоимости клиента энергосбытовой компании на основе оценки затрат на выполнение бизнес-процессов, что позволяет определять их оптимальный состав и структуру в целях формирования максимальной добавочной стоимости услуг (рис. 5).

црсл'юор | | |£ЦрСЛ'ЮОр | j |£ЦрСЛ'ЮОр |

затрат I I ресурса I i процесса i

Рис. 5. Методика расчета себестоимости клиента энергосбытовой компании

Методика расчета себестоимости клиента энергосбытовой компании включает в себя следующие этапы:

1. Перенос затрат на стоимость ресурса. Наиболее значимым ресурсом в случае энергосбытовой компании является персонал. Затраты на персонал можно разделить на прямые (например, заработная плата) и косвенные (стоимость аренды помещения и пр.). Таким образом, стоимость r-го работника Срг можно определить как сумму этих затрат:

ск = У С,

м с

у Чдад

z =1

d=

=1Q

q Pr d

■ffid

(1)

где Cnpimz — прямые затраты; N — общее количество прямых затрат; СДМ — стоимость d-го драйвера затрат; — общее количество единиц d-го драйвера

затрат; qPrd— количество единиц d-го драйвера затрат, потребляемое r-ым работником; M — общее количество распределяемых затрат.

2. Перенос стоимости ресурса на стоимость бизнес-процессов СБпр. Расчет на этом этапе осуществляется по следующей формуле:

С

БПр

N t

У 1Шрг * с

г= 1 эфг

Pr

(2)

где N — общее количество работников, занятых в p-м процессе; Срг — стоимость r-го работника; tEnpr — время выполнения p-го процесса r-м работником; Тэфг— эффективный фонд рабочего времени r-го работника.

3. Перенос стоимости бизнес-процесса на услуги. На данном этапе стоимость основных процессов переносится на клиентов в соответствии с драйверами процессов:

СУ =У apC

Р БПР ,

р=1

(3)

116

Выпуск 1 2015

А.В. Крупский

где Cy. — стоимость j-й услуги; а.— доля p-го бизнес-процесса, участвующая в оказании j-й услуги (для бизнес-процессов, участвующих в нескольких услугах, определяется, например, как доля услуги в общей выручке); C — стоимость p-го бизнес-процесса.

4. Определение себестоимости клиента. Себестоимость клиента определяется как сумма оказанных ему услуг:

Са = Е C-, (4)

где CKk — себестоимость k-го клиента; Cyj — стоимость j-й услуги, оказываемой k-му клиенту; N — количество услуг, оказываемых k-му клиенту.

На основе расчета себестоимости обслуживания клиента и полученной от него выручки определяется клиентская рентабельность:

R=( -£ C„,)l E,, (5)

где R — рентабельность г-го клиента, E. — выручка от г-го клиента, ЕС . — себестоимость оказанных г-му клиенту услуг.

Механизм расчета себестоимости клиента энергосбытовой компании на основе оценки затрат на выполнение бизнес-процессов позволяет определять их оптимальную структуру и перечень в целях формирования максимальной добавочной стоимости услуг. Реализация предложенных методических и практических рекомендаций позволит сформировать оптимальную организационнофинансовую бизнес-модель энергосбытовой компании, способную обеспечить устойчивое функционирование и развитие на основе определения зон ответственности за финансовый результат компании, повышения эффективности бизнес-процессов и роста клиентской рентабельности.

Список используемых источников

1. Каплан Р., Нортон Д. «Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию». М.: «Олимп-бизнес», 2010. 320 с.

2. Крупский А.В. Комплексный маркетинг энергосбытовой компании на основе согласованного уровня предоставления услуг и анализа клиентской рентабельности // Фундаментальные исследования. 2013. № 8 (часть 2).

3. ЛаСалль Д., Бриттон Т. А. Бесценные: как превратить обычные товары в необычные впечатления. М.: Вильямс, 2006. 192 с.

4. Маркова В.Д., Курцевич А.И., «Дополнительная ценность для потребителей: Методические аспекты формирования» Вестник НГУ Серия: Социально-экономические науки 2007. Том 7, выпуск 2.

5. Мейер М., Маршал В. Оценка эффективности бизнеса: что будет после сбалансированной системы показателей. М.: ООО «Вершина», 2004. 272 с.

6. Официальный сайт профессора Р. Лотеборна // http://rlauterborn.com/pubs/pdfs/4_ Cs.pdf (дата обращения: 15.04.2014).

7. Щеголев В.В. Потребительская ценность товара на промышленных рынках. Современное машиностроение. Наука и образование. 2013. № 3.

ПРОБЛЕМНЫЙ АНАЛИЗ И ГОСУДАРСТВЕННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

117