Особенности построения систем стоимостного и процессно-ориентированного менеджмента Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 005:65.012

особенности построения систем стоимостного и процессно ориентированного менеджмента*

и. а. евсеева,

кандидат экономических наук,

доцент кафедры экономики и менеджмента

E-mail: ivseeva@bk. ru

о. в. магомедалиева,

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента E-mail: olga-magomedalieva@yandex. ru Государственный университет — учебно-научно-производственный комплекс, г. Орел

В статье отмечается, что стоимостный менеджмент рассматривает процесс управления предприятием с позиции максимизации стоимости бизнеса, что позволяет повысить качество принятия решений на всех уровнях корпоративной структуры. Процессно ориентированное управление признается достаточно сложным, но почти идеальным управленческим инструментом, поскольку это позволяет не только снижать затраты, повышать прибыльность бизнеса, но и принимать стратегически верные управленческие решения, ориентированные на потребности клиента.

Ключевые слова: система управления, стратегические принципы, стоимость предприятия, управление стоимостью бизнеса, процессно ориентированное управление, оценка эффективности, процессно ориентированный анализ рентабельности, точки контроля, бизнес-процесс, система управления.

Особое место в современном мире уделяется проблеме поиска эффективных способов управ-

* Статья представлена Информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Орловском государственном техническом университете.

ления предприятиями. По оценкам ведущих западных исследователей, в современной экономике на передний план выходят не столько процессы производства и обращения, сколько организации и управления, причем организационный фактор выводится в число определяющих. Бесспорно, основной принцип управления современным хозяйствующим субъектом заключается в повышении эффективности его деятельности. Возникает проблема трактовки понятия «эффективность» через конкретные количественные показатели для сравнения и анализа результатов деятельности предприятия за некоторое количество лет.

Проведем небольшой исторический экскурс. Развитие мировой управленческой мысли, рыночные преобразования во многих экономических системах привели к своеобразной эволюции показателей эффективности фирмы. В 1920-х гг. в качестве основных показателей эффективности рассматривались показатели рентабельности инвестиций и собственного капитала. В те годы в качестве основного аналитического инструмента для анализа рентабельности была предложена модель Дюпона (Du Pont Model). В 1970-х гг. в качестве

показателей эффективности стало применяться значение чистой прибыли компании на одну акцию (EPS) и коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (Р/Е). Эти годы ознаменовались активным развитием мирового фондового рынка, и он, в сущности, стал основным индикатором результативности деятельности предприятий. Рынок стал самостоятельно оценивать эффективность через коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (М/В). В 1980-е гг. относительные аналитические показатели пополняются показателем рентабельности акционерного капитала (ROE) и рентабельности чистых активов (RONA), а абсолютные — показателем денежного потока (Cash Flow). В конце ХХ в. для характеристики результатов деятельности предприятий стали использоваться показатели стоимости.

Стоимостный показатель является универсальным измерителем эффективности. Использование показателя стоимости для измерения эффективности функционирования предприятия снижает вероятность конфликта интересов собственников и наемного менеджмента, тогда как использование показателя прибыли может привести к подобным разногласиям. Так, например, наемный управляющий, преследуя цель перехода на более высокооплачиваемую должность, может стимулировать кратковременный рост прибыли за счет необоснованно интенсивного использования заемных средств и увеличения объемов производства, не подкрепленных долговременным платежеспособным спросом. Такая стратегия увеличивает финансовый и операционный риски и может привести к ущемлению интересов собственников и к банкротству предприятия.

В настоящее время в мировой практике большую популярность приобретает концепция управления стоимостью (стоимостный менеджмент, Value-Based Management). Ее сущность заключается в создании механизма принятия стратегических и оперативных решений на базе показателя стоимости предприятия (бизнеса). Управление стоимостью направляет аналитические методы и приемы менеджмента к общей цели максимизации стоимости бизнеса, основывая процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости. Данная концепция призвана повысить качество принятия решений на всех уровнях корпоративной структуры. При отлаженном механизме управленческие процессы на разных уровнях организации подкреплены доста-

точной информацией и необходимыми стимулами. Оценивать качество менеджмента следует исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной цели повышения стоимости. Таков традиционный подход к пониманию концепции стоимостного менеджмента, и хотелось бы его несколько уточнить. Стоимостный менеджмент — это управление, направленное на увеличение рыночной стоимости предприятия, посредством целенаправленного воздействия на определенные параметры, влияющие на эту стоимость.

Типичным заблуждением является мнение о том, что максимизация стоимости бизнеса отражает только финансовую цель предприятия. Наоборот, нефинансовые цели (а к ним можно отнести удовлетворение запросов потребителей, разработку новых продуктов, создание удовлетворительных условий труда работников и т. д.) являются побудительными мотивами деятельности всех работников предприятия, и они никоим образом не противоречат основной цели.

Изложенное вполне доказывает, что стоимостное мышление позволяет принимать более правильные решения руководителям производственных подразделений. Однако это происходит только при наличии механизма, позволяющего выразить цель максимизации через конкретные показатели, отражающие различные аспекты деятельности предприятия. С позиции управления важен не столько вопрос о том, чего необходимо достигнуть, сколько, как это сделать.

Основу управленческих процессов, реализующих систему стоимостного менеджмента, составляет анализ ключевых факторов стоимости. Эффективные способы управления предприятием должны быть основаны на системе ключевых факторов стоимости, разработанной специально для него. В общем виде ключевые факторы стоимости являются параметрами деятельности организации, фактически определяющими стоимость бизнеса [4]. Авторы считают, что в это понятие следует вложить несколько иной смысл, и это объясняется следующим. Основная идея системы ключевых факторов стоимости для всей организации заключается в идентификации основных параметров, определяющих стоимость компании как результат бизнеса, в их детализации для каждого уровня управления и в постановке конкретных задач для менеджеров, обеспечивающих их выполнение. Эффективность

процесса управления будет во многом зависеть от двух моментов. Во-первых, текущие задачи для сотрудников следует формулировать в терминах, которые полностью им понятны; работники должны четко понимать параметры, на которые направлена их деятельность. Во-вторых, нельзя ставить перед подразделением цели, на которые оно не имеет возможности влиять. Чем проще и понятнее будет система ключевых факторов стоимости, тем выше будет ее эффективность.

Любая экономическая система, представляющая собой конкретное предприятие, характеризуется своими особенностями. Существуют общие принципы функционирования предприятий, сформированных в рамках схожих отраслей и/или организационно-правовых форм. Тем не менее уровень индивидуализации экономической деятельности современных организаций достаточно высок. Каждая фирма находится на своей стадии жизненного цикла, имеет свою специфическую стоимостную цепь, в которой наиболее значимые области зависят от характеристик стратегического позиционирования, особенностей производимой продукции и других параметров. В силу этого не может быть универсальной системы ключевых факторов стоимости, которая будет подходить для любого предприятия. В каждой конкретной ситуации некоторые факторы могут быть более важными для управления в рамках определенного предприятия. Именно такие факторы стоимости предлагаем считать ключевыми.

Таким образом, при формировании системы стоимостного менеджмента следует предварительно отобрать ключевые факторы стоимости по следующим критериям:

1) чувствительность фактора. Эффект от воздействия должен определяться величиной приращения стоимости и скоростью появления результата, так как при расчете рыночной стоимости необходимо дисконтировать величины денежных потоков за ряд прогнозных лет, т. е. учитывать влияние фактора времени;

2) степень управляемости. Фактор стоимости, включаемый в систему, должен быть управляем, лучше всего с позиции одновременно нескольких уровней менеджмента предприятия;

3) экономическая эффективность. Эффект от прироста стоимости предприятия должен пре-

вышать приведенные затраты по стоимостному воздействию;

4) рыночная обоснованность. В зависимости от приоритетных требований потребителей к характеристик продукции для каждого предприятия можно выделить целевые сферы деятельности, от которых в наибольшей степени зависит конкурентоспособность фирмы на рынке. Ключевые факторы стоимости должны быть сосредоточены именно в этих сферах деятельности;

5) взаимосвязь с этапом жизненного цикла предприятия. Факторы стоимости нужно выбирать в соответствии с финансовыми целями этапа жизненного цикла организации. Так, на стадии роста основной целью является рост объемов продаж новых продуктов на новых рынках при сохранении адекватного уровня затрат. На стадии устойчивого развития — это традиционные финансовые показатели (рентабельность инвестированного капитала, доход от основной деятельности и валовая прибыль), стоимостные параметры, например создание добавленной стоимости. Финансовая цель стадии зрелости — это денежный поток;

6) длительность воздействия на ценность предприятия. В идеале текущие мероприятия по управлению каждым фактором должны влиять на стоимость организации в течение многих периодов в долгосрочной перспективе.

Методические рекомендации по применению указанных критериев. Методика анализа чувствительности факторов тесно связана с методикой оценки стоимости бизнеса. С этой целью часто используют модель свободного денежного потока и механизм дисконтирования. Зависимость свободного денежного потока от параметров основной деятельности предприятия можно выразить следующей формулой:

(1" ^ )"

при мп > вп, АМП=0; при МП< В П; АМ= В — М,

п п п п п

где Ву — величина спроса нау-ю продукцию (в натуральных единицах);

¥С¥„ = |

_ ,=1 Мп - Мп-1

±<р.,-Шп, )(р„ - ь,)-(«А+ }сп

- А-1 + NА ^ВАп_х + -) * -1 Р

Мп - Мп-1

фо л фо

(А - ДМ.

к I

^ \Рп ^Мпп, ^ К^(п-1}] 1^1У±(п-1 }])±(п-1 }] ]=1 ] =1

, ) Р(п-1}

Мп, МпЛ — производственная мощность предприятия (в стоимостном выражении) в текущем и предшествующем периодах соответственно; ЬМп. — разница между величиной спроса на/-ю продукцию и производственной мощностью по /-му виду продукции в текущем периоде (в натуральных единицах);

Р. — отпускная цена на/-ю продукцию в текущем периоде (в денежных единицах); Sn. — полная себестоимость/-го вида продукции в текущем периоде (в денежных единицах); ВА—1 — стоимость основных средств в предшествующем периоде;

ёСп — удельный вес условно-постоянных расходов в текущем периоде; р — ставка налога на прибыль; А1 — капиталовложения по существующим активам;

^сокп — уровень собственного оборотного капитала;

ФО — фондоотдача оборудования. Формула позволяет выделить ряд оперативных параметров основной деятельности для исследования в целях их включения в систему ключевых факторов стоимости предприятия. Это производственная мощность, уровень спроса, цена и себестоимость продукции (учитывая оговоренные ограничения), уровень условно-постоянных затрат, требуемый уровень собственного оборотного капитала. Каждый из этих факторов можно оценить по степени чувствительности. При анализе чувствительности последовательно исследуется, какой

прирост стоимости обеспечит увеличение фактора на 1 % в каждом из прогнозных периодов. Факторы стоимости, характеризующиеся максимальными значениями коэффициента чувствительности, будут наиболее предпочтительными для управления.

Предложенная методика анализа чувствительности ключевых факторов стоимости в рамках исследования была апробирована на трех промышленных предприятиях Орловской области: ЗАО «Дормашина», ОАО «Ливныпластик» и ОАО «Автоагрегат». С этой целью сначала была определена обоснованная рыночная стоимость предприятий на текущий момент. В качестве объектов для анализа чувствительности были выделены следующие ключевые факторы стоимости: объем продаж, себестоимость продукции, размер капиталовложений, уровень условно-постоянных расходов и собственного оборотного капитала. Результаты анализа представлены в табл. 1—3.

Максимальной чувствительностью обладают показатели объема продаж и себестоимости, причем наибольший прирост обеспечит воздействие на данные параметры в последние годы прогнозного периода (см. табл. 1—3). Следовательно, мероприятия по управлению выручкой и себестоимостью должны носить долгосрочный характер. Снижение уровня условно-постоянных расходов дает незначительный прирост стоимости капитала, причем необходимо учитывать, что более значительный эффект проявляется уже в начале прогноза и в долгосрочном периоде. Управление капитальными инвестициями наибольшую отдачу принесет в первые годы.

Таблица 1

Влияние факторов стоимости ОАО «Ливныпластик» на чувствительность в прогнозные периоды, %

Фактор стоимости 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г.

Объем продаж 1,30 1,32 1,34 3,06 6,03

Себестоимость продукции 1,14 1,17 1,18 1,16 6,98

Условно-постоянные расходы 0,058 0,059 0,056 0,056 0,332

Уровень собственного оборотного капитала 0,0756 0,0764 0,0757 0,0654 0,3101

Капитальные инвестиции 0,0547 0,0208 0,0208 0,0208 0,0208

Таблица 2

Влияние факторов стоимости ОАО «Автоагрегат» на чувствительность в прогнозные периоды, %

Фактор стоимости 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г.

Объем продаж 2,085 2,119 2,142 6,076 8,332

Себестоимость продукции 1,787 1,831 1,860 1,838 11,230

Условно-постоянные расходы 0,247 0,216 0,191 0,169 0,958

Уровень собственного оборотного капитала 0,172 0,173 0,172 0,148 0,705

Капитальные инвестиции 0,021 0,016 0,013 0,011 0,009

Таблица 3

Влияние факторов стоимости ЗАО «Дормашина» на чувствительность в прогнозные периоды, %

Фактор стоимости 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г.

Объем продаж 0,316 0,320 0,325 0,303 1,645

Себестоимость продукции 0,253 0,259 0,251 0,225 1,219

Условно-постоянные расходы 0,0047 0,0039 0,0032 0,0026 0,0113

Уровень собственного оборотного капитала 0,0086 0,0087 0,0087 0,0087 0,0176

Капитальные инвестиции 0,0078 0,0063 0,0052 0,0042 0,0034

Следующим критерием является степень управляемости. При ее оценке каждый фактор необходимо разложить на ряд составляющих элементов, создавая тем самым набор показателей эффективности низовых уровней иерархии. Изучив каждый параметр, от которого зависит ключевой фактор стоимости, определяется уровень ответственности конкретного подразделения предприятия по управлению данным фактором.

Воздействие на ключевые факторы стоимости, входящие в систему, должно быть экономически обоснованным. Авторы предлагают проводить расчет экономической эффективности фактора стоимости на основе методики определения эффективности инвестиционных проектов посредством оценки чистой текущей стоимости доходов:

= АУ(/)-У Р(-Ч , Ф/ £ (1 + й)

где ^Уф. — чистая текущая эффективность /-го фактора стоимости;

(/) — прирост ценности предприятия от воздействия на/-й фактор стоимости; Р (/) 1 — абсолютная величина расходов от воздействия на]-й фактор стоимости в 7-м периоде;

п — количество периодов инвестирования средств для воздействия на/-й фактор стоимости; й — ставка дисконтирования. Необходимость приведения к текущей стоимости расходов возникает в силу того, что воздействие на конкретный фактор стоимости может потребовать инвестирования средств в течение нескольких временных периодов.

Механизм разработки системы управления стоимостью предприятия выглядит следующим образом. Прежде всего, необходимо аналитически выявить параметры деятельности предприятия, определяющие величину его денежного потока. Значимость каждого фактора должна оцениваться с помощью предложенных критериев. Факторы (их может быть несколько), удовлетворяющие макси-

26-

мальному количеству критериев (в идеале — всем), будут основой создаваемой системы управления стоимостью. При этом качественные критерии определят саму возможность воздействия на стоимость предприятия посредством воздействия на анализируемый фактор. Количественные критерии позволят распределить параметры по степени их влияния и эффективности воздействия, иными словами — по степени значимости в процессе управления стоимостью организации. На основе проведенного анализа руководство предприятия сможет сформулировать набор конкретных мероприятий в рамках общекорпоративной стратегии управления стоимостью бизнеса.

Система факторов стоимости, разработанная посредством описанной методики оценки значимости движущих факторов на основе критериев, будет адекватным инструментом управления эффективностью предприятия. Использование такой системы приведет к усилению управленческой функции за счет органического согласования финансовых и нефинансовых показателей в рамках данной структуры. Эта комбинация показателей позволит учесть в процессе управления интересы разных групп заинтересованных лиц — акционеров, кредиторов, менеджеров, потребителей, поставщиков. Подобная система управления стоимостью представляет собой комплекс стратегических целей и ключевых показателей эффективности предприятия. Ее использование наряду с хорошо отлаженной системой измерения факторов будет мощным инструментом процесса управления большим бизнесом современной организации.

Таким образом, основным принципом построения системы стоимостного менеджмента является ориентация управленческих воздействий на ключевые факторы стоимости.

Согласно определению, процессно ориентированное управление — это методология, позволяющая компании повысить ценность продукции для ее потребителей, а заодно и уровень своей прибыльности за счет фокусирования на работах и подходах к их внутренней организации [3].

Переосмысление предприятия с точки зрения оценки результатов деятельности, что является одним из базовых принципов, начинается с вопроса о том, откуда эти результаты появляются. Результаты деятельности появляются из бизнес-процессов предприятия, из его повседневной работы. Эта деятельность предприятия порождает затраты, но она же порождает выручку, которая превышает затраты в размере, необходимом для того, чтобы продукты и услуги предприятия создавали для его потребителей добавленную стоимость. Данные денежные потоки и ожидаемые будущие денежные потоки, в свою очередь, создают основу для оценки стоимости предприятия на финансовых рынках. Причинно-следственная связь звеньев в цепочке оценки эффективности представлена на рис. 1. Она начинается с бизнес-процессов и заканчивается затратами, выручкой и оценкой предприятия на финансовых рынках. Цепочка эффективности является продолжением идеи Майкла Портера о цепочке добавленной стоимости, но при этом включает в себя и затраты [5].

Цепочка оценки эффективности сразу упрощает проблему оценки эффективности: звенья цепочки мало напоминают типичную организационную схему предприятия, составляя всего три основных компонента: предприятие, потребитель и бизнес-процесс.

Существует подход, изложенный в работах М. В. Мейера, соотнесения доходов с бизнес-процессами. Это позволяет сравнивать доходы с затратами по каждому процессу. Этот инструмент называют процессно ориентированным анализом рентабельности. Возможность сопоставления с отдельными потребителями и бизнес-процессами доходов и затрат является одной из причин, почему для оценки эффективности лучше использовать цепочку эффективности, нежели организационную диаграмму предприятия. Необходимо отметить, что в то время как сопоставление затрат с организационными единицами возможно всегда, не всегда легко соотнести доходы по бизнес-единицам менее крупным, чем центры прибыли или стратегическим бизнес-единицам предприятия.

Таким образом, еще одним базовым принципом процессно ориентированной концепции является возможность упрощенного представления операционной среды предприятия и принятия решений на основе информации о том, чем занимаемся предпри-

ятие, сколько это стоит, кто потребитель и сколько потребитель готов заплатить.

Ключевым вопросом в измерении эффективности является поиск средств прогнозирования долгосрочной устойчивости и эффективности предприятия. Решать эту проблему предлагают с помощью нового подход к измерению эффективности, который называется «процессно ориентированный анализ рентабельности» (АВРА) [3]. Метод АВРА основан на достаточно простой предпосылке: если вам понятны бизнес-процессы вашего предприятия, его расходы, а также генерируемые этими процессами доходы, то у вас появляется мощный инструмент для измерения и повышения эффективности предприятия.

Метод АВРА основан на процессной концепции предприятия, которая определяет эффективность предприятия через ее деятельность и бизнес-процессы, а оценка эффективности—как величину доходов, генерируемых этими бизнес-процессами, за вычетом расходов, необходимых для их осуществления. Подход на основе АВРА также устанавливает величину себестоимости бизнес-процессов, используя АВС, однако затем в нем устанавливается также размер доходов по каждому бизнес-процессу, а рентабельность каждого вида деятельности определяется за счет попроцессно-го сопоставления доходов и затрат.

Таким образом, применение процессно ориентированного анализа доходности позволяет выявлять, какие показатели деятельности предприятия, помимо затрат, влияют на доходы; обнаруживать и развивать трансакции и продукты, вносящие вклад в рентабельность отношений с клиентами, и ликвидировать или рационализировать трансакции, снижающие рентабельность.

Метод учета затрат по процессам предполагает: разложение исследуемых видов деятельности на отдельные подпроцессы; оценку соответствующих издержек; определение факторов возникновения издержек, позволяющих количественно измерить интенсивность того или иного процесса.

Как правило, экономический эффект от внедрения процессной системы управления проявляется не только в увеличении объема сбыта, сокращении производственных и непроизводственных затрат,

Затраты Добавленная Выручка Долгосрочная

стоимость для за вычетом выручка/оценка

потребителя затрат предприятия на финансовых рынках

Рис. 1. Цепочка эффективности

увеличении оборачиваемости ресурсов, сокращении затрат на закупку ресурсов, но и в повышении качества принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую управленцы получают из системы учета.

Места возникновения затрат выступают в процессах как исполнители, клиенты и поставщики, сгруппированные по видам и статьям затраты отражают потребленные в процессах ресурсы, а если носитель затрат рассматривать не только как готовый продукт, а детализировать его по полуфабрикатам, то последние будут отражать результат каждого этапа процесса.

Появление процессного подхода влияет и на систему управления. Согласно процессному подходу учет затрат ведется по каждому процессу (виду деятельности), осуществляемому в рамках предприятия. Это позволяет принимать обоснованные управленческие решения в области качества процессов, сравнивая аналогичные виды затрат и выявляя несоответствия между изменением затрат и эффективностью процессов.

Рис. 2. Элементы системы показателей эффективности процессов предприятия

Отчетность по

^^Р^Измерение показателей процесса

Рис. 3. Схема измерения показателей процесса [2] (1—4 — условная нумерация графически изображенных процессов)

28-

Управление процессом подразумевает, прежде всего, управление затратами на этот процесс. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели, которая имеет количественно выраженный результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия.

Согласно идеологии процессного подхода, предприятие должно осуществлять постоянное улучшение характеристик своих процессов по результатам их количественной оценки, предупреждая появление возможных проблем и реагируя на уже случившиеся несоответствия.

Для измерения процессов ГОСТ Р ИСО 90012001 рекомендует применять показатели результативности и эффективности. Система показателей эффективности процессов и предприятия должна складываться из трех основных потоков информации (рис. 2).

По всем направлениям должны быть выбраны точки контроля таким образом, чтобы было возможно по результатам контроля выбрать и осуществить эффективное управляющее воздействие, которое обеспечило бы заданную эффективность достижения цели (рис. 3).

Следовательно, определение узловых точек, определяющих качество и своевременность осуществления деятельности, является совершенно необходимым при создании системы контроля. Поэтому определение точек контроля можно считать этапом процесса создания модели предприятия с использованием процессно ориентированного менеджмента.

Определив точки контроля, необходимо определить, что же контролировать в этих точках. Хорошо, если результат характеризуется какой-то одной, совершенно ясной ситуацией, например вовремя

Данные по удовлетворенности клиенто^^^_

Информация о ходе процесса

завершена операция или нет. Однако процессный подход предъявляет повышенные требования не только к технологиям, но и к специалистам, т. е. необходимо учитывать уровень подготовки исполнителя к выполнению каких-то задач. Здесь уже необходимы обоснованный выбор, система параметров, которые должны быть измерены и оценены. Значение и вес параметра в значительной степени будут зависеть от условий, в которых происходит его проверка. Из сказанного следует два следующих этапа системы контроля: определение набора контролируемых параметров и разработка методики выработки управляющего воздействия. Методика построения системы контроля показателей эффективности процессов представлена на рис. 4.

Результативность и эффективность должны рассчитываться по всей цепи ключевых процессов предприятия [1].

Непременной составляющей анализа должно быть сравнение значений показателей по отдельным процессам, которое следует применять как средство улучшения процессов. Однако сами стандарты не предлагают конкретной методики количественной оценки эффективности и результативности процессов.

В организации должны быть разработаны и внедрены процедуры сбора, обработки и представления руководству результатов мониторинга и измерения процессов и системы [3]. Указанные процедуры служат инструментом выявления потерь и неэффективных действий и могут использоваться руководством при принятии управленческих решений.

Таким образом, идеология процессно ориентированного менеджмента приводит к «размыванию» границ между управлением качеством и управлением самим предприятием.

В итоге можно заметить, что концепции стоимостного и процессно ориентированного менеджмента не противоречат друг другу. При-

1-й этап

Рис. 4. Методика построения системы контроля показателей эффективности процессов

нятие критерия максимизации стоимости бизнеса позволит повысить эффективность организации бизнес-процессов на предприятии. В свою очередь правильная организация бизнес-процессов в сферах сосредоточения ключевых факторов стоимости будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия на рынке. Вполне возможно, что следует вести речь о некоторой интеграции, взаимопроникновении указанных концепций при формировании стратегических принципов управления современным предприятием.

Список литературы

1. Гребнев Е. Т., Кандрашина Е. А., Хайнце Х., Бабенков Д. Н. Процессно ориентированное управление. URL: http://www. hr-portal. ru/article/ protsessno-orientirovannoe-upravlenie.

2. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник. М. : ИНФРА-М. 2004. 319 с.

3. Кутелев П. В., Мишурова И. В. Технология реинжиниринга бизнеса: учеб. пособие. М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: ИЦ «МарТ». 2003. 176 с.

4. Коупленд Т. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олимп-Бизнес. 2005. 576 с.

5. Маршалл В. М. Оценка эффективности бизнеса / пер. с англ. М.: Вершина. 2004. 272 с.