КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

www.hjournal.ru

Journal of Economic Regulation, 2021,12(2): 68-84 DOI: 10.17835/2078-5429.2021.12.2.068-084

см

■H

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ

КАЧАЛОВ РОМАН МИХАЙЛОВИЧ,

Центральный экономико-математический институт РАН,

г. Москва, Россия, e-mail: kachalov1ya@yandex.ru;

СЛЕПЦОВА ЮЛИЯ АНАТОЛЬЕВНА,

Центральный экономико-математический институт РАН,

г. Москва, Россия, e-mail: julia_sleptsova@mail.ru

см Цитирование: Качалов, Р.М., Слепцова, Ю.А. (2021). Концептуальная модель

041 процесса управления устойчивым развитием предприятия // Journal of Economic regulation 12(2): 68-84 DOI: 10.17835/2078-5429.2021.12.2.068-084

Целью данной работы является разработка концепции управления уровнем риска нарушения устойчивого развития предприятия. Методология исследования опирается на системную экономическую теорию и операциональную теорию управления уровнем риска. Предложена методика исследования разработки и реализации управленческих решений в управляющей подсистеме с учетом выявленных рисков устойчивого развития предприятия на интенциональном, экспектационном, когнитивном и функциональном этапах. В рамках

0

1

т указанных этапов осуществляются процессы целеполагания, сбора информации, оценки

существующего окружения и прогнозирования изменений как самого предприятия, так и его внешней среды, а также процессы выполнения принятых решений. Установлено, что результаты выявления факторов риска и разработки соответствующих антирисковых управленческих воздействий зависят от локализации в объекте управления. При декомпозиции ££ объекта управления выделены четыре типа локализации: объектная подсистема, процессная подсистема, проектная подсистема и средовая подсистема. Реализация управленческих решений, с точки зрения объектной подсистемы, может быть ограничена высокой

.о

о о с^

о стоимостью основного производственного оборудования и длинными жизненными циклами

" готовой продукции. В ходе внедрения разработанных управленческих решений может

О произойти перераспределение центров прибыли или измениться способ ее генерации, что

<5 приведет к изменению характеристик процессной подсистемы предприятия. В проектной подсистеме предприятия можно достичь максимального эффекта, сосредоточив свои усилия

а: на внедрении инновационных технологий. Скорость изменений во внешней среде предприятия

— со временем повышается, поэтому возрастает роль прогнозирования влияния этих

О изменений на средовую подсистему предприятия и применения этих знаний для разработки

О управленческого воздействия, с одной стороны, и для адаптации предприятия к этим

ш изменениям, с другой. Показано, что, устранив дисбаланс в степени развития отдельных

О подсистем предприятия, можно снизить уровень риска неэффективных управленческих

< решений.

ос -

о © Качалов Р.М., Слепцова Ю.А., 2021

Ключевые слова: управление уровнем риска; факторы риска; антирисковое управленческое воздействие; качество управления предприятием; структура системы управления; декомпозиция управляемой подсистемы

CONCEPTUAL MODEL OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT MANAGEMENT PROCESS

ROMAN M. KACHALOV,

Central Institute for Economics and Mathematics of the Russian Academy of Sciences,

Moscow, Russia, e-mail: kachalov1ya@yandex.ru;

YULIYA A. SLEPTSOVA,

Central Institute for Economics and Mathematics of the Russian Academy of Sciences,

Moscow, Russia,

■H

e-mail: julia_sleptsova@mail.ru g

Citation: Kachalov, R.M., Sleptsova, Y.A. (2021). Conceptual model of sustainable development management process. Journal of Economic regulation 12(2): 68-84. (In Russian.) <= DOI: 10.17835/2078-5429.2021.12.2.068-084 ^

The purpose of this paper is to develop a concept for managing the level of risk of disrupting the sustainable development of the enterprise. The research methodology is based on the system ® economic theory and the operational theory of risk management. A methodology is proposed for the ^ study of the development and implementation of management decisions in the managerial subsystem, | taking into account the identified risks of sustainable development of the enterprise at the intentional, expectational, cognitive and functional stages. Within the framework of these stages, the processes of goal setting, information collection, assessment of the existing environment and forecasting of changes in the enterprise, as well as the processes of implementing decisions are carried out. To shed light on the processes of identifying risk factors and developing appropriate anti-risk managerial impacts depend on the localization in the control object. When decomposing a control object, four types of localization < are distinguished: an object subsystem, a process subsystem, a project subsystem, and an environmental cd subsystem. The implementation of managerial decisions, from the point of view of the object subsystem, ^ can be limited by the high cost of the main production equipment and long life cycles of the finished o product. When implementing the developed managerial solutions, there may be a redistribution of profit § centers or a change in the way it is generated, which will lead to a change in the characteristics of the enterprise's process subsystem. In the project subsystem, an enterprise can achieve maximum effect by ^ focusing its efforts on the introduction of innovative technologies. The speed of changes in the external environment of the enterprise becomes very high, so the role offorecasting the impact of these changes

§

X

tc rn О

O

on the environmental subsystem of the enterprise increases, and applying this knowledge to develop lu managerial impact, on the one hand, and to adapt the enterprise to these changes, on the other. It is o shown that by regulating and eliminating the imbalance in the preparation of managerial impacts, it is 2 possible to reduce the level of risk in the implementation of such decisions. z

Keywords: risk management, risk factors, anti-risk managerial impact, quality of enterprise o management, structure of the managerial system, decomposition of the managed subsystem. ll

_i

JEL: L20, O31 z

cc

3

o

Введение

Изменение внешней среды может повлиять на рыночные позиции предприятия, проявляющееся, например, в увеличении числа негативных отзывов потребителей, в слишком быстрой ротации сотрудников, а может оказаться следствием многовариантности процессов, определяющих функционирование и развитие предприятия. Все больше предприятий используют в своей деятельности аналитические данные, полученные с помощью сложных математических моделей. Цифровизация является одной из наиболее значимых в наше время трансформаций внешней среды предприятий и может привести к полной смене их бизнес-модели. В последние годы цифровая трансформация затронула почти все сферы бизнеса и отрасли промышленности. Иногда предприятия попадают в ситуацию, когда они просто вынуждены внедрять новые технологии, в этот период развитие предприятия может стать неустойчивым, например, вследствие того, что его могут покинуть талантливые, востребованные на рынке высококвалифицированные сотрудники, могут появиться новые конкуренты на рынке или измениться требования регуляторов.

Современные исследования выделяют некоторые общие тенденции в ходе развития предприятий как самостоятельных субъектов хозяйственной деятельности на длительных интервалах: неравномерность развития, чередование периодов плавного «устойчивого» развития и периодов бурного роста или спада. Причем такие периоды, как правило, ^ существенно различаются по протяженности. Кроме того, на длительных интервалах развитие предприятия можно представить как смену устойчивых и неустойчивых периодов. При этом (ч некоторые исследователи утверждают, что периоды устойчивого развития чаще бывают более 2 длительными, чем периоды нестабильности (Чернавский, 2004). На длительных интервалах см времени в ходе трансформации предприятия от одного устойчивого состояния к другому 5 присутствуют периоды неустойчивости или даже хаоса. Сопоставляя разные периоды в ^ процессе развития предприятия, установлено, что, с одной стороны, нестабильное состояние ф может быть лишь переходным, как бы соединяющим прошлую структуру предприятия с новой, а с другой стороны, это может быть локальным проявлением долговременной х неустойчивости, угрожающей дальнейшему существованию предприятия.

0 Некоторые исследования показали, что одной из реальных причин неустойчивого § развития предприятия может оказаться дисбаланс степени развития отдельных подсистем £ предприятия, когда одни подсистемы и, соответственно, структурные подразделения

1 предприятия достаточно развиты, а другие—развиты недостаточно. Такая внутрисистемная

§ неоднородность может привести к нестабильности положения предприятия во внешней

^ среде ^а1еПлпсу, 2017). Как было показано, например, в работе (Алабугин, Шагеев, 2014),

с? за счет выравнивания относительного дисбаланса развития отдельных подсистем можно ф

^ существенно снизить уровень риска неустойчивости предприятия в целом.

о Другим свойством неустойчивых состояний предприятия является их нелинейный

g- характер. Реакция управляемой подсистемы (объекта управления) предприятия на некоторое

m управленческое воздействие может оказаться как непропорционально большой, так и ничтожно

z малой (Алабугин и др., 2015). Отмечается, что такие зависимости сложно описывать в рамках

р строгих математических моделей и только с помощью экономических показателей (Roth и др.,

2018). Кроме того, в условиях неустойчивости эффективно управлять предприятием трудно изо за невозможности прогнозировать с приемлемой точностью отклик подсистем управляемого сс объекта на то или иное управленческое воздействие. В то же время признание неустойчивости || и нестабильности в качестве фундаментальных характеристик деятельности предприятия о может стимулировать руководство (субъект управления) уделить внимание решению задач, о влияющих на качество управления предприятием (Пригожин, 1991).

ш Принято считать, что термин «устойчивое развитие» (sustainable development) впервые

о прозвучал на Международной конференции ООН «Окружающая среда и развитие» в

< 1992 г. и вскоре приобрел популярность во многих сферах человеческой деятельности.

Перевод этого определения на русский язык приведен в табл. 1, там же собраны некоторые

5 определения этого понятия, наиболее близкие к проблематике настоящей статьи.

Таблица 1

Определения понятия «устойчивого развития предприятия»

Библиографический источник Определение понятия «устойчивое развитие предприятия»

«Наше общее будущее» — доклад Комиссии ООН по окружающей среде и развитию 1987 г. Цит. по (Мацнева, Магарил, 2012) Устойчивое развитие — это такое развитие, при котором удовлетворяются потребности настоящего времени, но не ставится под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои потребности

Кучерова, Е.Н. Современный подход к устойчивому развитию предприятия / Вестник оренбургского государственного университета. 2007, № 9 (73), с. 76-81. (с. 80) Равновесное сбалансированное поступательное изменение всех показателей устойчивости предприятия, способного противостоять энтропийным тенденциям, сохраняя при этом целостность и основные свойства

Фукина, С.П. К вопросу об устойчивом развитии предприятия в нестабильной среде / Актуальные проблемы экономики и права. 2008, № 4, с. 48-55. (с. 54) Непрерывные, положительные изменения параметров деятельности предприятия, обеспечивающие качественный и количественный рост

Михайлова, А.Е., Рассветов, С.А. Концептуальный подход к устойчивому развитию промышленных предприятий в условиях модернизации экономики / Вестник тамбовского университета. Серия: гуманитарные науки. 2012, № 3 (107), с. 59-63. (с. 60) Такое функционирование предприятия, при котором влияние факторов извне способствует сохранению его целостности и автономии при достижении стратегических целей

Ивашин, М.В., Сорока, С.А. Управление устойчивым развитием услуг предприятий оптовой торговли / Вестник тихоокеанского государственного университета. 2012, № 1, с. 153158. (с. 156) Процесс качественного изменения, при котором при воздействии внешних и внутренних факторов сохраняется экономический потенциал, экономический рост, инновационное развитие, эффективное использование трудовых, финансовых, имущественных ресурсов, удовлетворяются потребности своих работников, обслуживаемого контингента в настоящем времени, и не ставятся под угрозу эти тенденции в будущем

Рассветов, С.А., Ершов, А.Н. Исследование резервов управления устойчивым развитием промышленного предприятия / Вестник тамбовского университета. Серия: гуманитарные науки. 2012, № 7 (111), с. 125-128. (с.125) Логическая конструкция, которая интегрирует теории, эмпирические закономерности и интуитивные представления о средствах, методах и технологиях, обеспечивающих изменение состояния системы по реализации приоритетных направлений

Ротарь, Т.С., Ниазян, В.Г. Устойчивое развитие предприятия: сущность и методика расчета интегрального индекса устойчивого развития предприятия. // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2015, № 4, с. 149153 (с. 149) Экономическую категорию «устойчивое развитие» следует рассматривать с точки зрения процесса деятельности организации, обеспечивающего ей достижение конечных целей в динамике. Под термином «устойчивое экономическое развитие» необходимо понимать единый процесс, в результате которого наблюдается непрерывное улучшение основных экономических показателей предприятия. Результаты устойчивого развития характеризуются непрерывным улучшением финансовых показателей, повышением эффективности использования имущества и полным выполнением всех обязательств организации

Мацнева, Е.А., Магарил, Е.Р. Устойчивое развитие промышленных предприятий: понятие и критерии оценки // Вестник УрФУ. Серия экономика и управление. 2012, № 5, с. 25-33 (с. 28) Устойчивое развитие предприятия — это процесс непрерывной корректировки значимых для предприятия показателей (критериев), характеризующих экономическую, социальную, экологическую или иную составляющую деятельности предприятия, до уровня, позволяющего максимально эффективно и долгосрочно использовать имеющиеся ресурсы без нанесения ущерба природной сред и интересам текущего и будущих поколений

Источники: Составлено авторами на основе цитирования фрагментов публикаций.

Ориентируясь на приведенные выше примеры, было сформулировано определение этого термина, которое в наибольшей степени соответствует тематике данной работы: «Устойчивое развитие предприятия — это такой режим его функционирования, при котором основные экономические показатели и результаты деятельности предприятия монотонно улучшаются на длительном временном интервале».

Целью данной работы является разработка концепции управления уровнем риска нарушения устойчивого развития предприятия в условиях цифровой трансформации экономики. Методология исследования опирается на системную парадигму, принципы которой заложены Я. Корнаи и продолжены в работах Г.Б. Клейнера, В.И. Маевского, Д.С. Чернавского и др. При этом предприятие рассматривается в традиционном ракурсе, как состоящее из двух взаимодействующих подсистем: управляемой и управляющей, а институциональная среда предприятия понимается достаточно широко как некая эволюционирующая социально-экономическая структура (Crozier, 2012).

1. Структура процесса принятия решений по управлению устойчивым развитием предприятия

Развитие социально-экономических систем, к числу которых относятся предприятия, как известно, происходит в обстановке внешних и внутренних воздействий, некоторые см из которых становятся причиной изменения устойчиво-стабильного характера <м деятельности предприятия под влиянием изменившихся внешних условий, либо под ^ действием накопления случайных помех в ходе рутинной хозяйственной деятельности (Кирдина, 2011). Однако своевременно реализованное корректирующее управленческое ■н решение (воздействие) должно способствовать возврату к устойчивому характеру о развития предприятия, поэтому тема качества управления в ее узком смысле — подготовки и принятия адекватных и эффективных управленческих решений — не ® теряет своей актуальности. Характеристика процесса принятия управленческого ^ решения, способствующего поддержанию устойчивого развития предприятия, | начинается с описания проблемной ситуации, то есть выделения возможных (реальных ^ и гипотетических) помех, которые надо будет преодолеть в процессе управления. со Однако, как правило, выявить и корректно обозначить причины возникновения § помех довольно трудно, потому что все структурные подразделения предприятия го взаимосвязаны и выявление первоисточника возникшей проблемы может потребовать сбора дополнительной информации и проведения углубленного анализа.

Если проблема уже возникала ранее в аналогичной ситуации, то необходимо оценить возможность использования прежнего опыта, уже принимавшихся ранее управленческих з решений. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации приходится решать о. задачу принятия решений заново, в отсутствии «прошлых» знаний. Корректирующее о решение желательно принимать на начальной стадии возникновения проблем, " поскольку решение уже созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, о требующим значительных ресурсов (Пригожин, 2003). При этом система управления может быть индивидуализированной, когда руководство предприятия представлено в процессе принятия решений одним лицом, то есть ключевые решения принимаются а: собственником предприятия или его директором, а может быть коллективной, в том — случае, когда во главе предприятия стоит Совет Директоров, или принятие решения о выносится на Собрание акционеров.

о На этапе разработки вариантов управленческого решения, особенно в период

ш цифровой трансформации технологии, руководство предприятия редко располагает о достаточной информацией для того, чтобы точно сформулировать, оценить и сравнить < предлагаемые или возможные альтернативные варианты управленческого решения.

Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для ° детального рассмотрения всего несколькими альтернативами. Эффективным может

оказаться выработка и принятие коллективного решения. В сложных ситуациях, особенно принципиально новых для данного предприятия, целесообразно привлекать экспертов к формированию альтернативных решений и их последующей оценке. Упорядочение вариантов решения должно осуществляться экспертами по согласованным критериям и с учетом введенных ранее ограничений. При наличии нескольких возможных управленческих решений проводится их предварительное ранжирование с помощью экспертов, которые определяют достоинства и недостатки каждого из них и сравнивают и оценивают возможные последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными эффектами, поэтому почти все важные управленческие решения на практике становятся компромиссными.

Согласно системной экономической теории в структуре любой социально-экономической системы (в том числе предприятия) можно выделить четыре трансграничные подсистемы (интенциональную, экспектационную, когнитивную и функциональную), отражающие четыре стороны жизнедеятельности таких систем: плановую, прогнозную, информационную и операционную (Клейнер, Рыбачук, Ушаков, 2018). Нетрудно заметить, что выделенные подсистемы фактически являются последовательными составными частями—этапами процесса управления предприятием. При этом продолжительность каждого этапа и его вклад в итоговый и достигаемый результат могут быть различными.

Прежде чем продолжить детализацию процесса управления, конкретизируем для 04 данного случая понятие субъекта управления. Примем в данной работе определение, ^ согласно которому под субъектом управления (управляющей подсистемой) будет с_ пониматься совокупность коллективных органов и/или отдельных сотрудников, .н осуществляющих целенаправленное воздействие на объект с помощью технических средств управления (Конев, Ткаченко, Макушева, 2016, с. 220).

Конкретизируем далее содержание каждого этапа применительно к процессу управления устойчивым развитием предприятия. Надо заметить, что на практике объем § работ и, соответственно, «мощность» каждого выделенного этапа могут существенно I различаться, а границы между этапами удается провести весьма приблизительно. Кроме того, увеличение числа ограничений в системе повышает ее сложность и, таким образом, еще больше затрудняет ее изучение. Поэтому для корректного исследования ^ управляющих систем, функционирующих в реальных условиях, целесообразно прежде всего провести декомпозицию предприятия в русле системной экономической теории о. и лишь после этого анализировать процессы управления раздельно по вычлененным ^ подсистемам. Тогда процесс управления производственным предприятием можно будет ££ детализировать как многократное — по количеству выделенных подсистем — повторение £

о

данной четырехэтапной процедуры управления1. Эти действия будут подробно о.

а

рассмотрены в следующем разделе данной статьи. о Итак, первым в процессе разработки и принятия управленческого решения будет ^

этап интенциональный, фиксирующий не всегда очевидные намерения субъекта о

управления в отношении цели деятельности предприятия (рис. 1). На этом этапе именно ^

субъект управления не только конкретизирует желаемый результат управленческих ^

воздействий (например, планируется желаемое значение целевого показателя), но и ¡г

формализует то, что не устраивает субъект управления в сложившихся обстоятельствах —

(в данном случае это нарушение условий устойчивого развития деятельности о

предприятия). На базе этой информации детализируются и подробно формулируются, о

кроме управленческих, текущие задачи производственной деятельности предприятия ш

с точки зрения поддержания режима устойчивого развития. Это могут быть задачи о

повышения объемов продаж (обозначаемое в рублях, тоннах и т.п.), завоевания большей <

доли рынка (выраженное в процентах) и т.п. Есть основания полагать, что решение сс

1 Процедуры выделения границ управляемых подсистем будут рассмотрены в следующем разделе.

О

этих задач в дальнейшем существенно облегчит принятие адекватного управленческого решения. В то же время надо учитывать, что если цель была сформулирована неточно, то разработка управленческих решений может растянуться на неограниченный период времени в силу того, например, что отдельные участники этой работы будут неодинаково понимать, какой именно результат необходимо достичь в данный период процесса управления.

Следующий, экспектационный, этап в процессе управления устойчивым развитием

предприятия состоит в прогнозировании возможной реакции управляемого объекта

на информацию о текущих событиях и/или воздействиях внешней среды. Дело в том,

что внешняя среда предприятия генерирует значительное количество информации о

событиях, которые должны учитываться при управлении предприятием. С течением

времени этот объем поступающей на предприятие информации суммируется и

возрастает и принципиальной проблемой становится концентрация внимания

на ключевых сигналах, которые будут указывать на необходимость проведения

существенной коррекции деятельности предприятия. Степень воздействия внешней

среды предприятия в каждый момент времени характеризуется соотношением сил

между действующими в окружении предприятия экономическими агентами или

институтами, т. е. фактически определяется специфическим составом поля внешних

см сил. Это поле является результатом предшествующих взаимодействий, которые могут

см изменять объективные возможности влияния различных агентов или институтов на

^ текущие их взаимодействия как в конкуренции, так и в сотрудничестве (Воиг^еи,

2 1984). Следовательно, представление о позиции, которую предприятие занимает в см -

■н каждый данный момент во внешней среде, — это образ результирующей совокупности о предшествующих управленческих решений данного предприятия и его конкурентов.

Далее процесс управления устойчивым развитием предприятия переходит ® в когнитивный этап. Именно на этом этапе субъект управления концентрирует ^ информацию о состоянии объекта управления и окружающей его среды. Выполнение этих ^ двух этапов управления—экспектационного и когнитивного, в частности, подразумевает сбор информации, необходимой для решения поставленной управленческой задачи:

■н

0

1

со о наличии в распоряжении предприятия определенных материальных активов, о

ресурсах, которые необходимо приобрести, о приобретенных навыках, квалификации и компетенциях персонала, об условиях их работы и т.п., а также о примерах принятия подобных решений в предыдущей деятельности предприятия, на конкурирующих предприятиях либо в мировой практике. ££ Следует заметить, что в данной области некоторые исследователи исходят из того,

что на этом этапе приходится решать весьма широкий круг управленческих задач. Например, это задачи принятия решений в условиях неопределенности и риска; что

о о о.

о вынуждает субъект управления принимать во внимание связанные с этими условиями " дополнительные факторы (личностные оценки персонала, состояние экономической о среды, факторы риска, характеристики неопределенности, информационные и поведенческие ограничения), поскольку они могут повлиять на результат принятия решения субъектом управления, коим в данном случае будет руководство предприятия ее (Таха, 2005). В ходе выполнения когнитивного этапа должна аккумулироваться — информация о всех неблагоприятных, негативных событиях, которые случались ранее в о деятельности предприятия, например, в форме нарративов. Как заметил В.В. Вольчик, о «...нарративы можно рассматривать как особого типа способы передачи информации. ш Они используются для коммуникации в обществе, а также для трансляции взглядов, о убеждений и идей акторов» (Вольчик, 2020). Именно в пределах когнитивного этапа < эта информация после критического осмысления, удаления лишнего, ранжирования данных на главные и второстепенные и т.п. — преобразуется в знания. В частности, о именно в этот период могут проявить себя отдельные факторы риска, которые не были

своевременно обнаружены (Качалов, 2012). Эта информация служит, кроме всего прочего, основанием для планирования резервов, необходимых для достижения на следующем этапе управления заданных значений целевых показателей.

На последнем в этом ряду этапе управления — функциональном - разрабатывается или выбирается из числа использовавшихся ранее конкретное управленческое решение и вводится в действие. Ответственным исполнителем этого этапа будет являться субъект управления, который отвечает за действия, необходимые для выполнения управляющей системой своего функционального назначения. Для этого субъект управления должен располагать подробными и точными сведениями, сформированными на предыдущих этапах, о том: кто реализует данное управленческое решение (субъект действия), в чем состоит управленческое воздействие (объект действия), какая информация принимается во внимание, каковы сопутствующие обстоятельства (то есть как, когда, где). В процессе управления обычно субъектом управления становится руководитель предприятия, который, выбрав цель управления на предыдущих этапах, принимает управленческие решения и вводит их в действие, разбивает весь комплекс управленческих задач на отдельные сегменты, распределяет задачи между исполнителями, обеспечивая их средствами для исполнения решения, и контролирует его реализацию. Схематически процесс управления устойчивым развитием предприятия показан на рис. 1.

Рис. 1. Этапы процесса управления устойчивым развитием предприятия

(Разработано авторами на основе материалов статьи (Клейнер, Рыбачук, Ушаков, 2018))

Рассмотренная структура процесса управления носит универсальный системный характер и может быть применена как для индивидуального принятия решений, так и для организации коллегиального — коллективного. Такая структура, в частности, вполне применима для построения иерархической системы управления, в которой на самом верхнем уровне будут приниматься — в рамках рассмотренных этапов — стратегические решения. Спускаясь на более низкий уровень иерархии, можно выделить следующий уровень управления — тактический, а еще ниже будет располагаться операционный уровень. Таким образом иерархическая система управления будет представлять собой совокупность вертикально распределенных взаимодействующих подсистем стратегического, тактического и операционного уровней управления предприятия, что позволит существенно облегчить управление (Веселов, 2006).

На малых и средних предприятиях все эти уровни управления могут быть сосредоточены в руках одного человека — руководителя, но по мере развития предприятия эти уровни могут «расщепляться», а полномочия делегироваться и распределяться между руководителями различных подразделений предприятия.

■н см о см

см

о с

см" ■н

£

§ т

х го ш

о ^

<

ь ф

с^

15 о О с^ с

о т

о ш ее о

2. Факторы риска нарушения устойчивого развития предприятия

В границах управляемой части предприятия (объекта управления) в соответствии с системной экономической теорией, выделяют четыре подсистемы: объектную, проектную, процессную и средовую (Клейнер, 2010). Основная гипотеза в данном случае состоит в том, что управление устойчивым развитием предприятия может осуществляться в пределах

о о ш и_

о <

ее

3

о

выделенных подсистем предприятия последовательно. Для реализации этой гипотезы спроецируем процесс решения управленческих задач, детально проанализированный в предыдущем разделе, в каждую из указанных подсистем предприятия и рассмотрим управленческие действия в границах каждой из этих подсистем с позиции выявления факторов риска нарушения режима устойчивого развития предприятия.

А. Согласно системной экономической теории объектная подсистема объединяет материальные и нематериальные активы, используемые в работе предприятия.

В соответствии с представленными в предыдущем разделе этапами управления, первым в процессе управления любой подсистемой предприятия будет интенциональный этап. В пределах объектной подсистемы предприятия интенциональный этап посвящен определению объема ресурсов предприятия, необходимых для достижения намеченной цели деятельности предприятия (Горшкова, Поплавский, 2008). В таком случае наиболее существенным фактором риска (ФР) становится ФР недостаточности ресурсов для достижения цели, причем правовой статус источников формирования этих ресурсов не так важен. Хотя с точки зрения финансовой устойчивости предприятия, соотношение собственных и заемных средств при пополнении ресурсной базы может повлиять на экономическую независимость предприятия. Кроме того, тут могут проявиться ФР неэффективного использования ресурсов (трудовых, финансовых, материальных), см а также вполне возможно появление ФР разбалансирования системных ресурсов <м предприятия (Ивашин, 2012; Кучерова, 2007).

^ Экспектационный этап управления работой объектной подсистемы может стать

2 источником возникновения ФР нарушения авторских прав, нелицензированного см

■н использования нематериальных активов или хищения денежных средств, что о может потребовать разработку специализированных антирисковых управленческих воздействий (АРУВ).

® На когнитивном этапе работы управления объектной подсистемой существенным

^ становится качество активов, которыми управляет предприятие. В частности, о качестве | внеоборотных активов можно судить по степени их износа. Если на предприятии ^ используется устаревшее оборудование, то эксплуатация таких активов потребует со дополнительных ресурсов для его поддержания в рабочем состоянии и, возможно, § значительного времени на ремонт. В этом случае ФР выхода из строя производственного оборудования будет одним из наиболее существенных.

Успешная реализация функционального этапа управления объектной подсистемой, включающая управление активами предприятия, потребует серьезного кадрового обеспечения и сопровождения. В связи с этим могут проявиться ФР нехватки персонала необходимой квалификации, что может существенно повлиять на сохранность и работоспособность активов предприятия. С точки зрения организационной структуры,

о о

.

о как правило, для управления активами создаются такие подразделения, как финансовые,

" юридические и ремонтные подразделения. Если таких подразделений в структуре

о предприятия нет, то придется нести расходы по их организации и налаживанию продуктивной работы. А если есть, — то скорее всего потребуются усилия или расходы по их реорганизации, привлечению более квалифицированных сотрудников и т.п.

£ (Кочетков, 2019).

— Наиболее существенным для объектной подсистемы следует признать работу

о интенционального этапа, поскольку именно на этом этапе принимаются наиболее

о ответственные для данной подсистемы решения, формируется запрос на ресурсы,

ш необходимые для успешной работы этой подсистемы и предприятия в целом.

о Б. Следующей в соответствии с системной экономической теорией надо рассматривать

—|

< процессную подсистему предприятия, которая, как известно, включает в свой состав технологические и бизнес-процессы. Именно совокупность этих процессов преобразует о материальные, информационные и трудовые ресурсы предприятия в экономические

результаты — продукцию и услуги. В условиях цифровой трансформации общества наибольшее количество изменений происходит с бизнес-моделями предприятия, и, соответственно, могут кардинально измениться сами бизнес-процессы.

Выбор или формирование локальной цели управления этими процессами — задача интенционального этапа управления процессной подсистемой — во многом связаны с многократным повторением технологических и бизнес-процессов. Точное воспроизведение одних и тех же действий может быть затруднительным для человека, поэтому те рутинные процессы, которые еще не были автоматизированы, в процессе цифровой трансформации предприятия должны быть алгоритмизированы. В силу этого вполне реальным может стать возникновение на этом этапе ФР недостаточно конкретных (неоднозначных) формулировок локальных (в рамках отдельных процессов) целей управления, ФР прерывания (аварийного отключения) некоторого — одного или нескольких — технологического процесса из числа реализуемых на предприятии, ФР ошибочных действий персонала предприятия по управлению технологическим или бизнес-процессом предприятия др.

Важнейшим в работе процессной подсистемы предприятия (в том числе и для поддержания устойчивого развития предприятия в целом) является экспектационный этап, в рамках которого на основе прогнозирования деятельности и взаимодействия персонала предприятия конструируется перспективная технологическая структура предприятия. При этом становится весьма реальным проявление таких факторов, как ФР нарушения непрерывности взаимосвязей технологических цепочек, ФР ухудшения состояния технологического оборудования предприятия, а также ФР нарушения бесперебойности работы бизнес-процессов предприятия.

Очередным этапом управления в данной подсистеме является когнитивный этап. Именно в рамках этого этапа в процессной подсистеме предприятия формируются и стандартизируются основные технологические процессы, создаются информационные базы описаний бизнес-процессов, технологических карт, должностных инструкций и т.п. Для этого может быть применена методика моделирования бизнес-процессов предприятий ARIS (Architecture of Integrated Information System), которая позволяет выделить в процессной подсистеме функциональные модели, содержащие иерархию целей с совокупностью деревьев действий, необходимых для достижения поставленных целей (Репин, Елиферов, 2013). На этом этапе вполне реальным может стать проявление таких факторов как ФР неверного разделения полномочий персонала предприятия, ФР неэффективного структурирования технологических процессов и т.п.

На замыкающем, функциональном этапе управления процессной подсистемой ^ предприятия осуществляется описание процедур, имеющих место на предприятии и оценка результатов их работы, которая в некоторых работах, например, в (Will, Roth,

о

о о с^

Valentinov, 2018) формулируется как организационная многофункциональность. о Поскольку в описании процессов указываются исполнители, а также состав и ^ последовательность их действий, то весьма вероятным надо признать возникновение о ФР неполноты или «пробелов» в информации, т.е. неточности данных о процессах, <5 составляющих деятельность предприятия, ФР непреднамеренного искажения ^^ информации в этих описаниях, а также ФР несвоевременного внесения изменений в сс соответствующие базы данных и др. —

В. Проектная подсистема предприятия представляет собой совокупность проектов о по разработке и выпуску инновационной продукции, а также инвестиционных проектов, о планируемых или уже реализуемых на предприятии. Каждый проект предполагает ш движение к некоторой локальной цели, которая формулируется на интенциональном о этапе процесса управления проектной подсистемой предприятия. Речь идет о запуске на < предприятии таких проектов, как освоения производства нового или модернизированного продукта, внедрение нового технологического процесса, маркетингового продвижения о

продукции, проекты воплощения в деловой практике предприятия организационных изменений, совершенствования рабочих мест или реорганизации структуры внешних связей предприятия (Голиченко, 2007). На этом этапе весьма вероятным может оказаться возникновение таких факторов риска, как ФР ошибочного выбора «бесперспективного» проекта, ФР неверного выбора способа приложения маркетинговых усилий по продвижению продукции предприятия и т.п.

На экспектационном этапе в рамках управления проектной подсистемой предприятия утверждаются или корректируются планы и сроки реализации проектов и изыскиваются (выделяются) ресурсы на их выполнение, то есть определяются бюджеты планируемых к осуществлению проектов, реализуемых время от времени в ходе работы предприятия.

В рамках проектной подсистемы когнитивный этап должен быть связан с повышением квалификации сотрудников, обращением — в случае недостаточной компетенции собственных работников — к внешним консультантам или привлечением в штат сторонних специалистов, обладающих опытом реализации аналогичных проектов. Поскольку квалификация персонала предприятия является решающим фактором в работе проектной подсистемы предприятия, то этот этап для данной подсистемы является главным. Соответственно реальными факторами риска могут см стать ФР недостаточной квалификации собственного производственного персонала, ФР см привлечения некомпетентных консультантов для реализации планируемых проектов 041 и т.п.

о I

Функциональный этап проектной подсистемы начинается с назначения ■н руководителей планируемых к воплощению проектов, которые подбирают проектную о команду сотрудников в соответствии с конкретными потребностями планируемого проекта.

Г. Средовая подсистема представляет собой рынок реализации профильной ^ продукции и/или услуг предприятия, региональный, а в некоторых случаях глобальный рынок труда, на котором предприятие может найти и привлечь новых сотрудников. Существенное влияние на выполнение задач этой подсистемы оказывает действующие

0

1

со отраслевое и местное законодательство, регулирующее деятельность по производству

о о с^ с

о т

^ и реализации продукции предприятия. Средовая подсистема предприятия уникальна го тем, что находится как бы вне границ предприятия, но именно в этой «среде» реализуются & процессы сбыта продукции, а также услуг, производимых предприятием. ^ На первом, интенциональном, этапе управления средовой подсистемой

^ формулируются задачи поддержания устойчивого развития предприятия как единого з организма, ориентированные на укрепление его рыночного положения. На практике это могут быть такие задачи, как позиционирование предприятия на рынке; вывод новой продукции на рынок, в результате чего может возникнуть новый сектор рынка, а также намерение стать лучшим работодателем в своем регионе, инициировать или о принять участие в разработке отраслевых стандартов и т.п. На этом этапе может проявиться ФР недостижения выбранных управленческих показателей (вследствие таких резких изменений во внешней среде, как например, резкое падение доходов се населения, общее ухудшение социально-экономических условий, появление на рынке — серьезных конкурентов), ФР ошибочного выбора маркетинговых рекомендаций, ФР о неверной оценки потенциала внешней среды предприятия, ФР утраты позитивного о имиджа предприятия в среде потенциальных кредиторов и инвесторов и т.п. ш Для средовой подсистемы роль экспектационного этапа будет зависеть от свойств

о экономической среды, и таких ее качеств, как: скорость роста возможностей и сложность < их реализации, то есть какое количество задач необходимо решить для реализации новых возможностей; трудности осмысления новых возможностей и непредсказуемости о изменений в условиях деятельности предприятия и его окружения (Дементьев, 2019).

Обеспечение устойчивого развития предприятия в условиях конкурентной внешней среды остается еще недостаточно изученной проблемой (Устюжанин, 2016). На этом этапе скорее всего проявятся ФР ошибочного выбора направления инновационной и маркетинговой деятельности, ФР принятия устаревшей бизнес-модели предприятия и т.п. (Plaza-Übeda et al., 2020, с. 72).

С развитием цифровых технологий на когнитивном этапе управления работой средовой подсистемы предприятий, чей рынок связан с конечными потребителями (B to C), совершенствуется состав применяемых технологий, внедряются более прогрессивные технологии Smart Data, которые сменяют технологии Big Data, что позволяет более точно определить предпочтения потенциальных потребителей продукции предприятия и направить именно им персональные индивидуализированные маркетинговые сообщения (Cvitanovic, 2018). При этом весьма вероятными для данного этапа следует признать ФР внедрения у конкурентов новейших технологий, ФР оттока традиционных потребителей продукции предприятия и др.

Для управления средовой подсистемой предприятия функциональный этап, по-видимому, должен стать основным, поскольку именно этот этап связан с развитием маркетингового подразделения предприятия, службы по работе с персоналом и службы по укреплению отношений с государственными органами. На этом этапе наиболее вероятными могут оказаться ФР недостаточной компетенции сотрудников названных подразделений предприятия, а также, как следствие предыдущего, ФР неверной оценки результатов деятельности предприятия и его системы управления.

Рис. 2. Концептуальная модель управления устойчивым развитием предприятия

(Разработана авторами)

Приведенное выше структурирование процесса управления и объекта управления предприятия, графически представленное на рис. 2, позволяет идентифицировать группы факторов экономического риска, объединенных по соответствующим этапам субъекта управления, а также распределенных между подсистемами объекта управления.

■н см о см

c\i

о с

см" ■н

£

§ т

х

пз со

о <

Ф

15 о О

С

О

m

о §

з О ш ее о

о о ш

Ll_

о <

СИ 3

о

Заключение

Сложная в технологическом и институциональном отношении проблема устойчивого развития современного предприятия требует одновременного эффективного выполнения многих задач, в том числе задач оценки текущего состояния субъекта управления (управляющей подсистемы) и объекта управления (управляемой подсистемы). Такая многозадачность управления объективно требует упорядочения последовательности разработки как управленческих воздействий, направленных на достижение цели деятельности предприятия, так и процессов выявления факторов риска, непредвиденная реализация которых может стать существенной и труднопреодолимой помехой на пути к достижению поставленных целей.

В данной работе анализируются условия, которые необходимы для поддержания устойчивого развития предприятия. Обосновано, что первыми в ряду таких условий следует назвать необходимость постоянного выявления новых возможностей для достижения заявленных значений целевых показателей предприятия и идентификацию потенциальных препятствий на пути его развития. Для повышения качества управления предприятием предложены специальные процедуры подготовки управленческих решений. Сбалансированное применение четырех основных трансграничных этапов в задачах разработки и принятия управленческих решений позволит достаточно

■н

см корректно описывать сложные ситуации принятия управленческих решений и повысить

<м качество управления предприятием в условиях возникающих нестабильных состояний.

^ Показано, что обеспечение сбалансированности управленческих решений зависит

2 от полноты и подробности описания проекта каждого решения с точки зрения см

■н четырех основных этапов: интенционального, экспектационного, когнитивного и о функционального. Предложенная методика последовательного формирования управляющей подсистемы позволяет: упорядочить постановку целей предприятия и ® выявить потенциальные помехи на пути их достижения в рамках интенционального ^ этапа; на экспектационном этапе — составить прогнозы, отследить тренды и выявить | возможные факторы риска нарушения устойчивого развития предприятия во внешней ^ среде; на когнитивном этапе — оценить качество выработанных управленческих решений т с точки зрения накопленных знаний; и, наконец, на функциональном этапе — выявить § факторы риска некорректной реализации управленческого решения. го Установлено, что процессы выявления факторов риска и выработки соответствующих

& антирисковых управленческих воздействий зависят от их локализации в объекте ^ управления. Выделены — согласно системной экономической теории — четыре типа ££ локализации в рамках объектной, процессной, проектной или средовой подсистем. Реализация управленческих решений, с точки зрения объектной подсистемы, может быть ограничена в некоторых отраслях высокой стоимостью основного производственного

о о с^

о оборудования и длинными жизненными циклами готовой продукции. В ходе применения

" разработанных управленческих решений может произойти перераспределение центров

о прибыли или измениться способ ее генерации, что приведет к изменению характеристик процессной подсистемы предприятия. В проектной подсистеме предприятию удастся достичь максимального эффекта, сосредоточив свои усилия на внедрении инновационных

ее технологий. Скорость изменений во внешней для предприятия среде становится очень

— высокой, поэтому возрастают роль прогнозирования влияния того или иного изменения

о на средовую подсистему предприятия. Растет также значимость использования этих

о знаний для разработки управленческого воздействия, с одной стороны, и для адаптации

Ш предприятия к этим изменениям, с другой. Таким образом, установлено, что, устранив

о дисбаланс в процессе разработки управленческих воздействий, можно снизить уровень —|

< риска в ходе реализации таких решений.

При разработке управленческих воздействий руководство предприятия, с одной о стороны, стремится к реализации новых возможностей, а с другой стороны, не должно

изменчивости экономической среды // Российский журнал менеджмента, 17(3), 367—386. Ивашин, М.В., Сорока, С.А. (2012). Управление устойчивым развитием услуг

экономического поведения: системный взгляд // Tеrrа Economicus, 16(1), 20—36.

Конев, П.А., Ткаченко, В.А., Макушева, О.М. (2016). Взаимодействие субъекта и объекта управления как условие оптимального решения. // Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета, (45), 218-221.

с

игнорировать риск возникновения неблагоприятных событий при реализации таких воздействий. Обе эти характеристики подготовки управленческого воздействия (новые возможности или неблагоприятные последствия) критически важны для оценки качества управления предприятием, так как в процессе разработки управленческого воздействия определяется набор необходимых инициатив, дающих значительный экономический эффект в ближайшей перспективе, и вместе с тем способствующих устойчивому развитию предприятия.

Несмотря на проявления в процессе управления предприятием факторов риска — как прогнозируемых, так и непредвиденных — следует признать, что цифровые технологии открывают широкие возможности для планирования и могут сыграть существенную роль в повышении качества управления предприятием.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алабугин, А.А., Шагеев, Д.А. (2014). Оценка экономических рисков ущербов от дисбаланса целевых характеристик методом анализа иерархий на промышленном предприятии // Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент», 8(2), 56-65.

Алабугин, А.А., Алабугина, Р.А., Каплан, А.В. (2015). Теоретико-методологические основы управления социально-экономическим развитием горнодобывающего ^н предприятия по факторам дисбаланса целей // Фундаментальные исследования (6-3), о 538-542 (http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38655 - Дата обращения: ^ 24.04.2019). о

Баев, И.А., Каплан, А.В. (2012). Обоснование выбора направления социально-экономического развития промышленного предприятия // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Сер. Экономика и менеджмент, (22), 105-111. >

Веселов, Г.Е. (2006). Синергетический подход к синтезу иерархических систем ф управления // Известия ТРТУ. Технические науки, (6), 73-84.

Вольчик, В.В. (2020). Нарративы и понимание экономических институтов // Terra ^ Economicus, 18(2), 49-69. DOI: 10.18522/2073-6606-2020-18-2-49-69 о

Голиченко, О.Г. (2007). Национальная инновационная система России: состояние и пути развития. Вопросы экономики, 155-157. https://doi.org/10.32609/0042-8736-2007-7-155-157. I

пз

Горшкова, Л.А., Поплавский, Б.Н. (2008). Инструменты целеполагания и g

формирования стратегии развития предприятия // Экономический анализ: теория и ^

практика, (9), 2-6. ^

Дементьев, В.Е. (2019). Жизнеспособность иерархических организаций в условиях ^

.о о о

а О

предприятий оптовой торговли // Вестник Тихоокеанского государственного университета, (1), 153-158. g

Качалов, Р.М. (2012). Управление экономическим риском: теоретические основы и ¡= приложения. СПб: Нестор-История, 288 с. з

Кирдина, С.Г. (2011). Институциональные изменения и принцип Кюри. // щ Экономическая наука современной России, (1), 19-38. ^

Клейнер, Г.Б. (2010) Новая теория экономических систем и ее приложения. // Журнал ^Е экономической теории, (3), 41-58. §

Клейнер, Г.Б., Рыбачук, М.А., Ушаков, Д.В. (2018). Психологические факторы о

m

Кочетков, Е.П. (2019). Цифровая трансформация экономики и технологические революции: вызовы для текущей парадигмы менеджмента и антикризисного управления // Стратегические решения и риск-менеджмент, 10(4), 330-341.

Кучерова, Е.Н. (2007). Современный подход к устойчивому развитию предприятия // Вестник Оренбургского государственного университета, 9(73), 76-81.

Мацнева, Е.А., Магарил, Е.Р. (2012). Устойчивое развитие промышленного предприятия: понятие и критерии оценки // Вестник УрФУ. Серия экономика и управление, (5), 25-33.

Михайлова, А.Е., Рассветов, С.А. (2012). Концептуальный подход к устойчивому развитию промышленных предприятий в условиях модернизации экономики // Вестник Тамбовского университета. Серия: гуманитарные науки, (3), 59-63.

Пригожин, А.И. (2003). Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. 864 с. Пригожин, И. (1991). Философия нестабильности // Вопросы философии, (6), 46-57. Ротарь, Т.С., Ниазян, В.Г. (2015). Устойчивое развитие предприятия: сущность и методика расчета интегрального индекса устойчивого развития предприятия // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО, (4), 149-153.

Репин, В.В., Елиферов, В.Г. (2013). Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 544 с. S Таха, Х.А. (2005). Введение в исследование операций. 7-е изд., пер. с англ. М.:

° Вильямс, 2005. 912 с.

^ Устюжанин, В.Л. (2016). Финансовые и психологические барьеры сохранения

устойчивой конкурентоспособности // Инновации и инвестиции, (6), 168-172. ■н Фукина, С.П. (2008). К вопросу об устойчивом развитии предприятия в нестабильной

о среде // Актуальные проблемы экономики и права, (4), 48-55.

Чернавский, Д.С. (2004). Эволюционная экономика и теория живых систем. // Экономическая трансформация и эволюционная теория И. Шумпетера. Труды 5- го ^ международного симпозиума по эволюционной экономике, Пущино, Россия, 25-27 сентября 2003 г. М.: Институт экономики РАН, 2004.

Bourdieu, P. (1984) Quelques proprieties deschamps // Questions de sociologie. - Paris:

■H

о

X

£ Editions de Minuit, 1984.

Cvitanovic, P.L. (2018). Navigating New Marketing Technologies, Channels and Metrics // Managing Global Transitions, 16(4), 379-400.

Crozier,M.P.(2012).Governingcodes:Informationdynamicsandcontemporary coordination challenges // Administration & Society, (47), 151-170. doi:10.1177/0095399712461913 ^ Plaza-Úbeda, J.A., Pérez-Valls, M., Céspedes-Lorente, J.J., Payán-Sánchez, B. (2020).

The contribution of systems theory to sustainability in degrowth contexts: The role of subsystems. Syst Res Behav Sci. 2020;37:68-81. https://doi.org/10. 1002/sres.2600.

O O

o Roth, S., Valentinov, V., Heidingsfelder, M., Perez-Valls, M. (2018). CSR beyond economy

"" and society: A post-capitalist approach // Journal of Business Ethics. https://doi.org/10.1007/ o s10551-018-4068-y.

§ Valentinov, V. (2017). Wiener and Luhmann on feedback: From complexity to

sustainability // Kybernetes, 46(3), 386-399. https://doi.org/10.1108/K-11-2016-0317.

Will, M.G., Roth, S., Valentinov, V. (2018). From nonprofit diversity to organizational multifunctionality: A systems-theoretical proposal // Administration and Society, 50(7), o 1015-1036. https:// doi.org/10.1177/0095399717728093. o

uj REFERENCES

о

Ш

СИ

о

о <

z СИ ZD О

Alabugin, A.A., Shageev, D.A. (2014). Assessment of economic risks of damages from imbalance of target characteristics by method of analysis of hierarchies at industrial enterprise. Bulletin of the South Ural State University. Series 'Economics and Management", 8(2), 56-65.

Alabugin, A.A., Alabugina, R.A., Kaplan, A.V. (2015). Theoretical and methodological bases of management of social and economic development of the mining enterprise for factors of an imbalance of the purposes. Fundamental research, (6), 538-542.

Baev, I.A., Kaplan, A.V. (2012). Rationale for choosing the direction of socio-economic development of industrial enterprise. Bulletin of the South Ural State University. Series "Economics and Management", (22), 105-111.

Bourdieu, P. (1984). Quelques proprieties deschamps Questions de sociologie. - Paris: Editions de Minuit, 1984.

Chernavsky, D.S. (2004). Evolutionary economics and theory of living systems. Economic transformation and evolutionary theory of J. Schumpeter. Proceedings of the 5th International Symposium on Evolutionary Economics, Pushchino, Russia, September 25-27, 2003. M.: Institute of Economics RAS, 2004.

Cvitanovic, P.L. (2018). Navigating New Marketing Technologies, Channels and Metrics. Managing Global Transitions, 16(4), 379-400.

Crozier,M.P.(2012).Governing codes:Informationdynamicsandcontemporarycoordination challenges. Administration & Society, 47, 151-170. doi:10.1177/0095399712461913.

Dementiev, V.E. (2019). Viability of Hierarchical Organizations under Variability of Economic Environment. Russian Management Journal, 17(3), 367-386. https://doi. org/10.21638/spbu18.2019.304

Ivashin, M.V., Soroka, S.A. (2012). Sustainable Development Management of Wholesale Services. Pacific State University Bulletin, (1), 153-158.

Fukina, S.P. (2008). On the issue of sustainable development of an enterprise in an unstable environment. Actual problems of economics and law, (4), 48-55.

Golichenko, O.G. (2007). Russia's National Innovation System: The State of Things and Ways of Development. Voprosy Ekonomiki, (7), 155-157. (In Russ.) https://doi. ^ org/10.32609/0042-8736-2007-7-155-157 _

Gorshkova, L.A., Poplavskiy, B.N. (2008). Tools for setting goals and forming an | enterprise development strategy. Economic analysis: theory and practice, (9), 2-6. |

Kachalov, R.M. (2012). Economical Risk Management: theory and applications. M., SPb. o Nestor-Historia. 2012. 248 p. «

CK

Kirdina, S.G. (2011). Institutional change and the Curie principle. Economic science of | modern Russia, 1, 19-38. m

n

Kleiner, G.B. (2010). New theory of economic systems and its applications. Journal of

Economic Theory, (3), 41-58 ^

Kleiner, G.B., Rybachuk, M.A., Ushakov, D.V. (2018). Psychological factors of economic ^

behavior: a systemic view. Terra Economicus, 16(1), 20-36. o

Konev, P.A., Tkachenko, V.A., Makusheva, O.M. (2016). The interaction of the subject |

and the control object as a condition for the optimal solution. Bulletin of the St. Petersburg m

State Agrarian University, (45), 218-221. z

Kochetkov, E.P. (2019). Digital transformation of economy and technological revolutions: p

challenges for the current paradigm ofmanagement and crisis management. Strategic decisions ^

and risk management, 10(4), 330-341. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-4-330-341 §

Kucherova, E.N. (2007). A modern approach to sustainable enterprise development. ^

Bulletin of the Orenburg State University, 9(73), 76-81. ^

Matsneva, E.A., Magaril, E.R. (2012). Sustainable development of an industrial §

enterprise: concept and evaluation criteria. Bulletin of UrFU. Economics and Management 8 Series, (5), 25-33.

Mikhailova A.E., Rassvetov S.A. (2012). Conceptual approach to sustainable development of industrial enterprises in the context of economic modernization. Bulletin of the Tambov University. Series: Humanities, 3(107), 59-63.

■н

Plaza-Ubeda, J.A., Perez-Valls, M., Cespedes-Lorente, J.J., Payan-Sanchez, B. (2020). The contribution of systems theory to sustainability in degrowth contexts: The role of subsystems. Syst Res Behav Sci, (37), 68-81. https://doi.org/10. 1002/sres.2600

Prigogine, A.I. (2003). Methods for the development of organizations. M. MTsFER, 864 p. Prigogine, I. (1991). Philosophy of instability. Problems of Philosophy, (6), 46-57. Repin, V.V., Eliferov, V.G. (2013). Process approach to management. Business process modeling. M. Mann, Ivanov and Ferber, 544 p.

Rotar, T.S, Niazyan, V.G. (2015). Sustainable development of an enterprise: the essence and methodology for calculating the integral index of sustainable development of an enterprise. Economics, statistics and informatics. UMO Bulletin, (4), 149-153.

Roth, S., Valentinov, V., Heidingsfelder, M., Perez-Valls, M. (2018). CSR beyond economy and society: A post-capitalist approach. Journal of Business Ethics. https://doi.org/10.1007/ s10551-018-4068-y.

Taha Kh.A. (2005). Introduction to Operations Research. 7th ed., Trans. from English.M. Williams, 912 p.

Ustyuzhanin V.L. (2016). Financial and psychological barriers to maintaining sustainable competitiveness. Innovation and Investment, (6), 168-172.

Valentinov, V. (2017). Wiener and Luhmann on feedback: From complexity to ^ sustainability. Kybernetes, 46(3), 386-399. https://doi.org/10.1108/K-11-2016-0317 <м Veselov, G.E. (2006). Synergistic approach to the synthesis of hierarchical control

^ systems. Bulletin ofthe SouthernFederal University. Technical science, 61(6), 73-84.

Volchik, V.V. (2020). Narratives and understanding of economic institutions. Terra ™ Economicus, 18(2), 49-69. DOI: 10.18522/2073-6606-2020-18-2-49-69. о Will, M.G., Roth, S., Valentinov, V. (2018). From nonprofit diversity to organizational

multifunctionality: A systems-theoretical proposal. Administration and Society, 50(7), 1015-• 1036. https:// doi.org/10.1177/0095399717728093.

о

x

§

CD ш

о <

CD 15

О О

С

О

m

о ш си о

о о ш

Ll_

о <

СИ 3

о