CC BY
444
ПОТАПОВ Андрей Викторович
Доцент кафедры корпоративной экономики, управления и оценки бизнеса
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 251-96-78 e-mail: igge@usue.ru
ТКАЧЕНКО Ирина Николаевна
Доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой корпоративной экономики, управления и оценки бизнеса
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 251-96-78 e-mail: tkachenko@usue.ru
Концепция ценностно-ориентированного менеджмента
Ключевые слова: управление; целевая функция; концепция VBM (Value Based Management); ценностно-ориентированный менеджмент; оценка бизнеса; стоимостное мышление; стратегия; затраты на капитал; экономическая прибыль.
Аннотация. Обосновываются подходы и методы, уточняющие и дополняющие управленческую концепцию VBM с учетом российской управленческой практики и существующего этапа экономического развития. Выделены и дополнены факторы и модели, влияющие на такую целевую функцию организации, как максимизация стоимости. Обосновывается положение о необходимости дальнейшей углубленной проработки комплексного влияния финансовых и нефинансовых факторов в концепции VBM, направленных на максимизацию стоимости компании.
Развитие новых технологий и рынков привело к тому, что сегодня во всем мире экономический рост хозяйствующих субъектов определяется той долей продукции и оборудования, которые содержат прогрессивные знания и современные решения. Происходит очередной виток усложнения организационных структур: увеличивается их пространственная протяженность, повышается число выполняемых функций, возникает проблема более тонкого учета экзогенных и эндогенных факторов при организационном проектировании.
В экономической литературе этот процесс характеризуют как переход от индустриальной экономики XIX и XX веков к экономике, основанной на знаниях, которая будет доминировать в XXI веке [1]. Поэтому события последних лет в мировой экономике выдвинули новые задачи менеджмента. Выделяют четыре актуальные задачи:
• глобализация рынков;
• изменение отраслевых структур;
• информационная революция;
• формирование рынка покупателей (повышение требований к качеству, ассортименту, сервису и т. д.).
К указанным выше четырем необходимо добавить использование постоянных инноваций в организациях, технологиях, продуктах, управлении для поступательного развития компании и достижения установленных собственниками целевых показателей. В рассматриваемом нами вопросе это максимизация ценности (стоимости) компа-
© Потапов А. В., Ткаченко И. Н., 2010
нии для акционеров. Пятую задачу менеджмента можно сформулировать следующим образом.
Разработка и внедрение инноваций. Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера [2. С. 22]. По происхождению (источникам) выделяют две модели инноваций: pull и push. Pull - это модель инноваций, вызванных спросом, т. е. инноваций, в основе которых лежит уже существующая на рынке потребность. Push базируется на достижениях научно-технического прогресса. Как правило, в этих инновациях на рынке еще нет потребности, и одна из основных задач для них состоит именно в формировании новой потребности или рынка.
По мнению А. И. Татаркина, инновация - это любое новое или усовершенствованное знание, использование которого в процессе общественного производства позволяет получить социально-экономический эффект или какое-либо преимущество [3]. Как это определение можно использовать для рассмотрения вопроса максимизации ценности (стоимости) компании для акционеров? С нашей точки зрения только с помощью постоянного внедрения в компании различных инноваций: продуктовых, технологических, организационных или управленческих. Можно максимизировать ценность (стоимость) компании для акционеров на длительном временном отрезке. Можно увидеть, что в данном случае инновации стыкуются с максимизацией стоимости компании как ее долгосрочной цели.
Ценностно-ориентированный менеджмент как инновация в управлении возник в 80-е годы прошлого века в практике менеджмента корпорации General Electric. Данную инновацию можно отнести к pull-модели как ответ на новые экономические вызовы времени. Данную парадигму управления подхватили многие консалтинговые фирмы, которые активно ее разрабатывали и по настоящее время применяют в стратегическом и финансовом консалтинге. Принципы, подходы и методы, используемые данной моделью управления стоимостью компании, можно отнести к области инноваций в менеджменте.
Концепция управления стоимостью в англоязычной литературе получила название Value Based Management (VBM). Наиболее подходящий перевод данного термина: управление, нацеленное на создание стоимости, или ценностно-ориентированный менеджмент. Перевод термина VBM на русский язык представляет некоторую сложность. Дословные и, как представляется, наиболее правильные переводы должны звучать как ценностно-основанный менеджмент, или ценностно-ориентированный менеджмент, или управление компанией на основе оценки (акционерной) стоимости [4]. Рассматриваемая концепция по сути означает, что управляют не стоимостью организации, а наоборот, оценка стоимости является основой для управления организацией.
Д. Л. Волков предлагает ценностно-ориентированный менеджмент (VBM) рассматривать как всеобъемлющую систему управления организацией, органично включающую в себя четыре основных модуля: оценивание, стратегию, финансы и корпоративное управление [5] (рис. 1). С точки зрения системного подхода все предложенные данным автором модули в системе управления взаимозависимы и составляют единый комплекс.
Ценностно-ориентированный менеджмент, как показывает в своих работах И. В. Ивашковская [6], сконцентрирован на новой философии анализа и контроля в компании, необходимости увязывания стоимостного мышления с системой управленческих процедур. Управленческая инновация в данном случае, по нашему мнению, заключается в комплексном, комбинаторном учете взаимовлияния финансовых и нефинансовых факторов на управление организацией, направленное на максимизацию
стоимости, их новой комбинации во всех указанных модулях. Управленческая концепция при такой постановке вопроса позволяет использовать ее как средним и крупным организациям, так и малым предприятиям, что особенно актуально для России, где нет развитого фондового рынка. Последнее особенно важно, так как в трактовке Т. Колле-ра, Дж. Муррина и Т. Коупленда [7] концепция УБЫ существенно ориентирована на развитый фондовый рынок и его инструменты при оценивании компании.
Рис. 1. Система управления организацией
Рассмотрим взаимосвязь заявленных модулей VBM.
При смене целеполагания и переходе к стоимостному мышлению с опорой на максимизацию стоимости компании как ее долгосрочной цели менеджменту необходимо понимать, с какой отправной стоимости начинается работа по ее приращению. Модуль оценивания в этом случае обусловливает процедуру анализа и определения ключевых факторов стоимости и выведение на их базе текущей рыночной стоимости компании как отправной точки принятия управленческих решений. Модуль оценивания должен учитывать этап жизненного цикла развития организации; риски, присущие данному этапу, и общие риски; требуемую доходность и структуру капитала; перспективы развития организации; существующую в отрасли конкуренцию; уровень неопределенности, с которым сталкивается организация, и ряд других факторов. В теории оценки для определения стоимости компании используют три основных подхода: затратный (имущественный), сравнительный и доходный.
Стоимостное мышление, на котором основан ценностно-ориентированный менеджмент, задает новые векторы стоимостного анализа, требующие в классической теории оценки доработки и учета их комплексного влияния на стоимость компании. Рассматривая модуль оценивания и применяемый в нем доходный подход (один из трех классических подходов в оценке стоимости компании), следует остановиться на основных, по нашему мнению, ключевых моментах.
С учетом последствий мирового финансово-экономического кризиса, цикличности развития экономики и пяти основных задач менеджмента, указанных выше, предлагаем учитывать в модуле оценивания и других модулях цепочку факторов: неопределенность - риск - доходность - конкуренция. В научной литературе достаточно подробно рассмотрены составляющие предложенной нами четырехзвенной цепочки (риск - доходность; неопределенность - риск; конкуренция) и их влияние на деятельность компании. В то же время мало разработаны вопросы комплексной увязки факторов неопределенность - риск - доходность - конкуренция и их влияние на четыре модуля ценностно-ориентированного менеджмента. Мы предлагаем, каждый модуль в концепции VBM и его составляющие анализировать в комплексе с факторами: неопределенность - риск - доходность - конкуренция. Важность учета данных факторов, например, в модуле оценивания обусловлена тем, что основной постулат доходного подхода при оценивании - это будущие денежные потоки, генерируемые бизнесом, которые важны и для собственников, и для инвесторов. Основным методом расчета в данном подходе, разработанным еще в 30-е годы прошлого века, является метод дисконтированных денежных потоков (Discounted Cash Flow - DCF). С тех пор он используется для определения фундаментальной стоимости компаний и стоимости акций. Метод DCF имеет ряд широко известных недостатков, которые касаются как теории, так и практики его
применения. Он очень чувствителен к изменениям параметров финансовой модели, например ставки дисконтирования, учета рисков в ней или темпов роста денежных потоков. В результате небольшие изменения параметров могут привести к существенным колебаниям стоимости организации. Особенно плохо метод DCF работает в условиях высокой неопределенности и риска, поэтому модуль оценивания должен учитывать существующий уровень неопределенности для организации и/или отрасли, в которой она работает.
По мнению зарубежных авторов, можно выделить четыре уровня неопределенности и связанные с ними риски [8]
Первый уровень - достаточно точно прогнозируемое будущее. Модель дисконтированного денежного потока, построенная на основе этого прогноза, может затем применяться для оценки альтернативных вариантов возможных стратегий.
Второй уровень - альтернативные варианты будущего. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из них будет воплощен в жизнь, но показывают вероятность реализации того или иного варианта. Метод DCF помогает выбрать наиболее подходящий вариант. С неопределенностью второго уровня сталкиваются многие компании, деятельность которых зависит от изменений в государственном регулировании и законодательстве.
Третий уровень - диапазон возможных вариантов будущего. С неопределенностью третьего уровня часто сталкиваются компании, которые действуют в новых отраслях или выходят на новые региональные рынки. В этих условиях данные, полученные методом DCF, некорректны.
Четвертый уровень - полная непредсказуемость. На четвертом уровне неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды не поддаются прогнозированию. Нельзя определить ни обособленные сценарии, ни диапазон возможных результатов, ни те переменные, от которых зависит будущее (иногда даже выявить их невозможно). Метод DCF неприменим. Ситуации неопределенности четвертого уровня возникают довольно редко и со временем смещаются в сторону одного из трех первых.
Всех участников рынка (акционеров и стейкхолдеров) интересует величина будущих денежных потоков, продолжительность их получения, их рост, темп роста, а также сопутствующие этому неопределенность и риски. Глобализация рынков увеличивает неопределенность ведения бизнеса и возможность перехода уровня неопределенности с 1-го и 2-го уровня на 3-й и выше. Изменение отраслевых структур влияет на конкуренцию. Информационная революция и формирование рынка покупателей определяют, с учетом других факторов, риск ведения бизнеса. Инновации формируют потенциальную доходность, но увеличивают риск и неопределенность будущего. Эти факторы оказывают комплексное влияние на организацию и ведение бизнеса, игнорирование какого-либо из них при оценке текущей рыночной стоимости организации может привести к ее искажению и принятию неверного управленческого решения. Отсюда следует, что модуль оценивания не является самостоятельной функцией, оторванной от управления. Выявление основных ценообразующих факторов и дальнейшее определение на их основе стоимости организации дает мощный инструмент менеджменту для последующего управления стоимостью организации. При этом можно воспользоваться предложенной схемой взаимной связи неопределенности - риска и инструментов расчета стоимости в модуле оценивания. А. В. Лукашов [9] условно делит все виды риска на две основные категории: дискретные и непрерывные (непрерывная неопределенность). К дискретным рискам он относит угрозы, связанные со стратегическими решениями.
Таким образом, стратегические решения должны быть основаны на корпоративной стратегии, поэтому при разработке и выборе стратегии (модуль стратегия) важно
определить сопутствующие ей риски. Составленная по результатам риск-анализа карта рисков выявляет события, которые могут повлиять на деятельность организации, а также намечает пути управления этими событиями в рамках приемлемого для акционеров уровня риска.
Непрерывные риски включают рыночные риски, или риски колебания рыночных факторов (цена, процентные ставки, обменные курсы и т. д.).
На основе ранее рассмотренных факторов предлагаем следующий подход к учету неопределенности - риска в модуле оценивания (рис. 2).
Рис. 2. Схема учета неопределенности - риска в модуле оценивания
На рис. 3 показана классификация существующих методов оценки стоимости компании в зависимости от уровня неопределенности и наличия стратегических и рыночных рисков.
4 а
Р, 5
У н <
я ° '
5 Н .
Использование дерева принятия решений Оценка по методу реальных опционов
Метод дисконтированных денежных потоков Метод Монте-Карло
Низкая
Высокая
Непрерывная, в том числе рыночная, неопределеность Рис. 3. Классификация методов оценки стоимости компании
Метод дисконтированных денежных потоков дает удовлетворительные результаты, если дискретные и непрерывные риски находятся на низком уровне. Когда возникают значительные дискретные риски, используется метод дерева принятия решений. Если на первый план выходит непрерывная неопределенность, применяется компьютерное моделирование по методу Монте-Карло. Когда значительны оба вида рисков (дискретные и непрерывные), применяется метод реальных опционов. Следует отметить, что на различных стадиях жизненного цикла компании/проекта угрозы проявляются по-разному.
Кроме того, модуль оценивания должен различать бизнес-модели ведения бизнеса (англо-американская, континентальная, южно-американская), так как в данных моделях используются различные способы бухгалтерского учета, что важно для рассмотрения финансового модуля и финансовой модели организации в нем. Финансовая модель организации может базироваться на бухгалтерской или стоимостной основе. Стоимостная финансовая модель организации исходит из того, что целевой функцией принятия инвестиционных, финансовых (краткосрочных и долгосрочных) решений и критерием их оценки является стоимость бизнеса [10] (рис. 4).
Рис. 4. Взаимосвязь модулей оценивания и модуля финансов
В зависимости от модели, выбранной в финансовом модуле (бухгалтерской или стоимостной), в модуле оценивания рассчитывается (при выборе стоимостной модели) стоимость собственного (акционерного) или инвестированного капитала по различным источникам информации. Бухгалтерские источники информации в стоимостной модели корректируются с учетом рыночных стоимостных показателей.
Отход от бухгалтерского подхода определения результатов деятельности организации затрагивает сначала модуль оценивания и модуль финансов, а затем два других модуля. Управление на основе стоимости предлагает финансовую модель управления капиталом взамен бухгалтерской. В финансовой модели учитывается дополнительный тип затрат - затраты на капитал, которые отражают, с одной стороны, ставку затрат на собственный капитал ^, требуемую за риск, а с другой - величину инвестированного собственниками капитала Е. При определении результата затраты на собственный капитал вычитаются из чистой прибыли NI:
EP = N - ^ х xE.
Критерий оценивания через экономическую EP (не бухгалтерскую) прибыль переводит аналитическую работу в организации с бухгалтерской модели на финансовую, что требует изменений в работе финансовых служб организации [11]. В результате видоизменяется модуль корпоративного управления. Для достижения цели максимизации стоимости акционерного капитала вырабатывается корпоративная стратегия. Модули оценивания и стратегии тесно взаимосвязаны. Как только в организации начинается процесс целеполагания, возникает потребность в разработке стратегии достижения поставленных целей. Анализ деятельности организаций часто показывает, что систему целей менеджеры различного уровня, как и собственники бизнеса, определяют каждый по-своему. Усилия менеджеров могут быть направлены в противоположных направлениях и в текущей оперативной деятельности, и при разработке стратегии. Поэтому разработка системы стратегических целей организации и согласованное понимание этой системы менеджерами разных уровней, а также менеджерами и собственниками является важнейшей частью стратегического управления организацией на основе УБЫ. Традиционная модель разработки стратегии предполагает в большинстве случаев, что будущее предсказуемо. Развитие экономической среды показывает, что нарастает неопределенность будущего, поэтому необходимо одновременно учитывать неопределенность в доле рынка, конкурентах, внедряемых в компании инвестиционных (инновационных) проектах, отпускных ценах продукции, объемах продаж, себестоимости выпускаемой продукции и т. п. Нужна концепция, которая позволяет создать корпоративную стратегию, приспособленную к тому или иному уровню неопределенности. В условиях неопределенности компания может занять одну из трех стратегических позиций (формирующую, адаптивную и сохраняющую право на участие в игре)
и использовать три вида действий для реализации избранной стратегии. По сути, позиция определяет предназначение стратегии, связанное с настоящим и будущим состояниями той или иной отрасли, и учет уровня неопределенности, присущий отрасли.
Для менеджера не менее важно перевести цель и стратегии в числовое значение. При этом своевременные и обоснованные управленческие решения призваны усилить конкурентные позиции предпринимательских структур, прежде всего за счет снижения характерных для них рисков, связанных с невыполнением планов, изменения целевых установок при появлении новых угроз или возможностей и корректировки стратегии, обеспечивающей инновационность хозяйственной деятельности и снижающей неопределенность для организации. Последняя составляющая заставляет обратить пристальное внимание на понимание природы рисков в бизнесе. По нашему мнению, в условиях экономического кризиса и последующего выхода из него любой организации необходимо для стабильного развития увязывать цель - стратегию - риски - этап развития жизненного цикла организации (рис. 5).
Цель Стратегия Методы оценки Корректировка цели - стратегии
Выбор цели: однофакторная модель; многофакторная модель. Кратко- и долгосрочная перспектива Реализация цели. Выбор стратегии достижения цели: стратегия роста; стратегия эффективности и т. д. Оценка результатов базируется: на ключевых факторах стоимости на основе VBM; на EBM (Expectations Based Management -менеджмент на основе ожиданий) Корректировка по отклонениям или ожиданиям
Риски
Этап жизненного цикла организации
Рис. 5. Взаимосвязь цели - стратегии - рисков - этапа жизненного цикла организации1
Модуль стратегия в УБЫ объединяет цели индивидов и всех стратегических бизнес-единиц (СБЕ) организации и указывает принципы их достижения с учетом уровня неопределенности и присущих СБЕ рисков.
Разработки, смены стратегий, структур и систем недостаточно, если им не сопутствуют перемены в мышлении, порождающем эти стратегии, структуры и системы. Поэтому мы считаем, что нужна разработка стратегии обучения в организации. Обучающая стратегия должна быть нацелена на выявление требуемых в настоящий момент и необходимых в будущем компетенций, которые формируются под воздействием корпоративной и функциональных стратегий.
Стратегия обучения - постоянное обучение персонала, как невоспроизводимый конкурентный ресурс организации, направленное на повышение конкурентоспособности и противодействие индивидуальному или коллективному сопротивлению проводимым в организации преобразованиям.
Каждый модуль в УБЫ и его составляющие следует анализировать с учетом комплексной увязки факторов неопределенность - доходность - риск - конкуренция (рис. 6).
Мы согласны с И. В. Ивашковской [6] в том, что подлинная стоимость акционерного капитала становится количественной интерпретацией целевой функции и траектории развития организации, критерием эффективности принимаемых управленческих решений, что инновации в области измерения финансовых результатов деятельности
1 Разработано авторами.
организации являются органичной частью концепции управления стоимостью акционерного капитала, связаны с построением финансовой модели оценивания эффекта корпоративной стратегии, ее потенциала в наращивания подлинной стоимости акционерного капитала. Это, в свою очередь, предъявляет качественно новые требования как к необходимой информации, так и к технологиям оценки.
Рис. 6. Схема комплексного анализа факторов1
В компаниях, которым удалось добиться успеха в управлении стоимостью, отмечается динамичность управленческих процессов, а это уже модель рцвЬ-инноваций, во многом нацеленных на формирование новой потребности.
Можно выделить несколько ключевых новаций.
1. Переход к оценке стратегических альтернатив и инвестиционных проектов по стоимостным принципам анализа (на базе стоимостной, а не бухгалтерской модели); инвестиционные решения рассматриваются как действенный рычаг создания стоимости; инвестиционная деятельность жестко подчинена стратегии компании.
2. Акцентирование факторов (драйверов) стоимости в оперативных решениях компании на построении системы показателей «дерево индикаторов эффективности», увязанных со стоимостью.
3. Мониторинг «новых» финансовых и нефинансовых показателей, увязанных со стоимостью, поиск методов влияния на них. Для мониторинга необходимы изменения в управленческом учете, так как стоимостная модель анализа, в отличие от бухгалтерской, иначе трактует понятия «капитал», «прибыль», «денежные потоки».
4. Базирование системы мотивации (включая денежное вознаграждение) на показателях, увязанных со стоимостью.
5. Изменения в системе коммуникаций с заинтересованными лицами (например, стандартная финансовая отчетность расширяется за счет включения блоков по анализу рисков, социальной ответственности бизнеса).
6. Обучающаяся составляющая, которая начинает действовать на этапе разработки стратегии перестройки управления организацией и перехода к управлению на основе стоимости.
С рассматренных нами ключевых позиций современные управленческие процедуры претерпевают существенные изменения, требуют дополнительной проработки и учета влияния на них всех представленных в данной статье модулей ценностно-ориентированного менеджмента, основанного на новой философии анализа, контроля и управления организацией в текущих экономических условиях.
Источники
1. Коробейников О. П., Трифилова А. А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 4.
1 Разработано авторами.
2. Бабаскин С. Я. Инновационный проект. Методы отбора и инструменты анализа рисков. М. : Дело АНХ, 2009.
3. Татаркин А. И. Проблемы формирования инновационного климата в Уральском регионе // Управленец. 2009. № 1-2 (28-29).
4. Волков Д. Л. Теория ценностно-ориентированного менеджмента: финансовый и бухгалтерский аспекты. 2-е изд. СПб. : Изд. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008.
5. Волков Д. Л. Теория ценностно-ориентированного менеджмента: система, модели и показатели измерения ценности : автореф. дис. ... д-ра экон. наук. СПб., 2007.
6. Ивашковская И. В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. М. : ИНФРА-М, 2009.
7. Коупленд В. Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компании: оценка и управление : пер. с англ. М. : Олимп-бизнес, 1999.
8. Кортни Х., Керкленд Дж., Вигери П. Стратегия в условиях неопределенности // The McKinsey Quarterly. 2000. № 3.
9. Лукашов А. В. Монте-Карло для аналитиков. Как грамотно моделировать и измерять риски // Риск-менеджмент. 2007. Т. 3. № 3.
10. Теплова Т. Инвестиционные рычаги максимизации стоимости компании. Практика российских предприятий. М. : Вершина, 2007.
11. Журавлев В. С. Стратегическое целеполагание как фактор конкурентоспособности предпринимательских структур : автореф. дис. ... канд. экон. наук. Екатеринбург, 2005.
