CC BY
956
ВЕСТНИК ПЕРМСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
2009 ЭКОНОМИКА Вып. 1(1)
УДК 330.101.541
КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
В.Г. Прудский, д. экон. наук, проф., зав. кафедрой менеджмента П.В. Магданов, к. экон. наук, доцент кафедры менеджмента
ГОУВПО «Пермский государственный университет», 614990, г. Пермь, ул. Букирева, 15 Электронный адрес: pvg@psu.ru; mcdanov@dom.raid.ru
В статье рассматривается концепция стратегического анализа, разработанная в результате теоретических и прикладных исследований в области стратегического планирования в организациях. Представлен оригинальный подход к осуществлению важного этапа стратегического планирования -стратегического анализа. Предложенный подход к стратегическому анализу позволяет в полной мере изучить все внутренние и внешние факторы, влияющие на деятельность организации, а также сформировать поле возможных направлений развития. Важнейшими задачами стратегического анализа выступают анализ внутренней среды, анализ внешнего окружения, анализ сильных и слабых сторон и анализ рисков. В статье каждая задача описывается в рамках процесса разработки стратегии развития организации.
Ключевые слова: стратегия развития, стратегический анализ
Введение
Процесс стратегического планирования начинается со стратегического анализа. Стратегический анализ выступает основой для формирования поля стратегических
альтернатив, определения и выбора стратегической позиции, которые в дальнейшем трансформируются в систему стратегических целей и задач, портфель проектов и план мероприятий по реализации стратегии.
В зарубежной литературе первые публикации по стратегическому анализу были сделаны в 1960 г. [10]. Хорошо известны работы [4; 6; 7; 11], в которых рассматриваются разные аспекты стратегического анализа. Наиболее полным исследованием по стратегическому анализу, опубликованным на русском языке, является работа Р. Гранта «Современный стратегический анализ» [1]. Но Р. Грант в качестве методической базы взял методики М. Портера, опубликованные в 1980-х гг.; уже в 1990-е г. в их адрес было высказано немало критики. И хотя Р. Грант верно указывает многие аспекты анализа внутренней среды, при анализе внешнего окружения он предлагает использовать лишь методики отраслевого и конкурентного анализа, чего совершенно недостаточно. Р. Грант выпустил из внимания такие важные аспекты, как анализ бизнес-модели, исследование итогов деятельности по развитию, оценка рисков, изучение целевых групп клиентов и другие. Таким образом, проблема формирования систематического подхода к стратегическому анализу осталась нерешенной.
Цель статьи - представить результаты исследований, направленных на изучение и систематизацию теоретических и практических аспектов стратегического анализа в рамках процесса стратегического планирования. Представленная в статье концепция стратегического анализа успешно применялась при разработке стратегии развития в ряде компаний Пермского края.
1. Предмет, цель и задачи, процесс стратегического анализа
Сущность стратегического анализа заключается в том, чтобы выявить тенденции, характер и динамику внешнего окружения, оценить состояние организации, выявить ее сильные и слабые стороны, проблемы и возможности, дать оценку составу и степени влияния рисков. Стратегический анализ -первый этап процесса стратегического планирования; он служит основой для выбора стратегических альтернатив. На основании данных стратегического анализа
формулируются цели и задачи развития, формируется перечень проектов,
разрабатывается план мероприятий по реализации стратегии, рассчитываются ключевые показатели деятельности на планируемый период.
Предметом стратегического анализа выступает совокупность явлений внутри и вовне организации, которые влияют на результаты ее деятельности в длительном периоде времени. Цель стратегического анализа - сформировать полное, непротиворечивое и достоверное мнение:
© Прудский В.Г., Магданов П.В., 2009
51
- о том, что представляет собой организация как хозяйствующий субъект, как она функционирует и управляется, каковы результаты ее деятельности и как они формируются, какие имеются внутренние проблемы и возможности в настоящий момент времени;
- о том, какие внешние факторы воздействуют на входные параметры организации как системы, каков механизм их воздействия, как проявляются и измеряются
данные факторы, каковы их состояние в настоящий момент и тенденции изменения в будущем.
Задачи стратегического анализа:
- анализ внутренней среды;
- анализ внешнего окружения;
- анализ сильных и слабых сторон, проблем и возможностей;
- анализ рисков.
Анализ внутренней среды
Анализ бизнес-модели
Анализ итогов Анализ деятельности
хозяйственной высших органов
деятельности управления
Анализ системы управления филиалами
Оценка результатов деятельности по развитию
Оценка рыночной стоимости бизнеса
Стратегические
инициативы
Анализ внешней среды
Макроэкономический
анализ
Изучение целевых групп клиентов
Анализ сильных и слабых сторон
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможности
Проблемы
Изучение
потребительского
спроса
Исследование рынка (отрасли)
Конкурентный
анализ
Анализ жизненных циклов товаров, рынков, компании
Анализ рисков
Макроэкономические Информационные
Системные Стратегические
^ Формирование поля
стратегических альтернатив
^ Выбор стратегической альтернативы
^ Стратегическое позиционирование
^ Генеральное целеполагание
^ Разработка стратегии развития
Рис. 1. Процесс стратегического анализа
Процесс стратегического анализа представлен на рис. 1. В первую очередь необходимо обратить внимание, что исходным этапом стратегического анализа является формулирование стратегических инициатив. Проведение стратегического анализа должно быть целенаправленным, ориентированным на существующие проблемы управления и развития организации, устремления
собственников и руководства. Поиск путей развития, их обоснование, выбор стратегической позиции предопределяются стратегическими инициативами.
Стратегические инициативы - это намерения собственников и высшего руководства относительно ключевой идеи и модели хозяйственной деятельности, миссии и видения будущего, генеральной цели, стратегических целей и задач. В терминах
стратегических инициатив собственники и руководители выражают свои намерения, пожелания и требования к будущему состоянию организации. Именно они решают, чем должна или не должна заниматься организация, в какой организационно-правовой форме она существует, в каком направлении она может развиваться.
Стратегические инициативы
характеризуются:
- грандиозностью и амбициозностью замыслов;
- масштабом охвата деятельности и структуры организации;
- предопределяющим влиянием на результаты деятельности.
В качестве примеров стратегических инициатив можно назвать:
- видоизменение ключевой идеи деятельности;
- определение этапов стратегического развития;
- трансформация операционной модели, расширение цепочки образования стоимости, совершенствование бизнес-модели;
- первичное размещение акций или депозитарных расписок;
- эмиссия долговых обязательств на свободном рынке;
- продуктовая или географическая диверсификация;
- освоение новых сфер деятельности;
- слияния или поглощения, продажа части бизнеса;
- привлечение стратегических партнеров, заключение соглашений;
- технологическая специализация,
передача бизнес-процессов на внешнее обслуживание, рост производительности труда;
- закрытие нерентабельных или незавершенных проектов и другие.
Охарактеризуем этапы процесса стратегического анализа.
2. Анализ внутренней среды
Внутренняя среда - совокупность элементов организации как системы, их входных и выходных параметров, взаимосвязей и порядка взаимодействия, а также закономерностей функционирования. Иными словами, внутренняя среда - это все, что находится внутри организации, закреплено правами собственности и связано воедино имущественными отношениями.
Анализ внутренней среды - это процесс оценки деятельности организации за предшествующий период, который проводится в следующих направлениях:
- анализ структуры, состава и
эффективности функционирования
действующей модели хозяйственной
деятельности;
- анализ деятельности высших органов управления;
- анализ итогов хозяйственной
деятельности;
- оценка результатов деятельности по стратегическому развитию;
- оценка рыночной стоимости бизнеса.
Цель анализа внутренней среды -
сформировать полное, непротиворечивое и достоверное мнение о том, что представляет собой организация как хозяйствующий субъект, как она функционирует и управляется, каковы результаты ее деятельности и как они формируются, какие имеются внутренние проблемы и возможности в настоящий момент.
Анализ модели хозяйственной деятельности, или бизнес-модели, направлен на тщательное изучение ее компонентов, которыми выступают:
1) ключевая идея деятельности -изложенные в виде одного-двух тезисов представления собственников и руководства о том, какую деятельность должна вести организация. Ключевая идея выступает основой операционной модели, миссии и видения будущего организации;
2) операционная модель - логически,
содержательно и функционально
взаимосвязанная последовательность основных и вспомогательных бизнес-процессов, которые осуществляет организация;
3) модель системы управления -идеальное описание системы управления организацией в терминах управленческой структуры, финансовой структуры, полномочий и ответственности высших органов управления; она отражает процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений;
4) организационно-правовая модель -
описание структуры организации в терминах прав собственности, административного подчинения, функциональной зависимости. Организационно-правовая модель - это совокупность юридических документов,
описывающих организацию деятельности
органов управления, руководителей, рабочих и служащих, их полномочия и обязанности, а также организацию деятельности
территориально удаленных подразделений;
5) система имущественных прав и
имущественных отношений представляет собой практическую реализацию операционной
модели, модели системы управления и организационно-правовой модели. Данная система формируется только на основании правовых возможностей законодательства и требований надзорных и регулирующих органов в регионах присутствия организации.
Анализ деятельности высших органов управления. Источником стратегических решений являются высшие органы управления организацией. В компании таковыми выступают общее собрание акционеров, совет директоров, коллегиальный исполнительный орган (правление), единоличный исполнительный
орган (генеральный директор, председатель правления). Полномочия этих органов
управления определяются законодательством, уставом, трудовым договором, решениями общего собрания акционеров, в некоторых случаях - доверенностью или договором о передаче функций единоличного
исполнительного органа. Предметом анализа выступают:
- внутренние нормативные,
распорядительные и иные документы, определяющие структуру, состав, функции, задачи, полномочия, ответственность высших органов управления;
- результаты деятельности высших органов управления в виде протоколов, решений, приказов и других распорядительных документов;
- правовые возможности и ограничения
со стороны законодательства, участников
(акционеров), надзорных и регулирующих
органов;
- уровень и порядок формирования административных затрат.
Особого внимания заслуживает вся система принятия управленческих решений, особенно если анализируется группа компаний во главе с управляющей компанией. Возможность принятия решений участником (акционером) в отношении дочернего и
зависимого общества может быть существенно ограничена уставом, законодательством,
требованиями регуляторов, или надзорных
органов, или даже альянсом других участников (акционеров). Поэтому изменение системы
правовых отношений для совершенствования системы управления может быть одним из направлений развития организации.
Анализ итогов хозяйственной деятельности начинается с изучения факторов, определивших финансовый результат. Прежде всего необходимо обратить внимание на результаты деятельности:
- подразделений, ответственных за
привлечение и удержание клиентов;
- системы приобретения и поставок
сырья, материалов, распределения
полуфабрикатов и готовой продукции;
- подразделения, ответственного за
заключение новых контрактов, участие в тендерных торгах;
- производственных подразделений и транспортного подразделения;
- подразделения, ответственного за
разработку и внедрение новых видов продукции и услуг;
- учетного подразделения и казначейства;
- подразделения, ответственного за
управление проектами.
В результате анализа итогов хозяйственной деятельности должно быть сформировано представление о том, какие результаты получены (в натуральном и
стоимостном выражении), какие факторы оказали влияние на них, какие тенденции в деятельности организации были обнаружены. На его основании определяются проблемы и «узкие» места в деятельности организации.
Управление территориально
удаленными подразделениями - особый вид управленческой деятельности, во многих компаниях административно обособленный. Предметом анализа выступают:
- продуктовая линейка филиала, целевые группы клиентов;
- стандарты и правила, порядок организации деятельности филиала;
- порядок и условия ведения хозяйственной деятельности филиала, включая привлечение клиентов и распоряжение чистой прибылью;
- характер полномочий и ответственности руководства филиала;
- механизм формирования целей и задач, согласования и утверждения оперативных планов и бюджетов;
- порядок и правила оценки деятельности филиала;
- порядок взаимодействия филиала с головной компанией;
- система оплаты труда и материальноэкономического стимулирования.
Результатом оценки деятельности по развитию организации является вывод о том, насколько эффективны предпринимаемые действия по качественному улучшению ее состояния. При этом должны быть получены ответы на ряд следующих вопросов. Существует ли в организации деятельность по ее развитию? Как она организована и насколько продуктивна? Какие действия следует предпринять, чтобы усовершенствовать организационный механизм устойчивого развития компании? В рамках решения данной задачи анализу подвергаются:
- организационная культура и философия управления;
- управление проектами;
- внедрение новых продуктов и услуг;
- управление технологическим
развитием;
- обучение и подготовка персонала;
- слияния и поглощения;
- стратегическое партнерство и сотрудничество;
- улучшение социального положения персонала.
Оценка рыночной стоимости бизнеса является завершающим этапом анализа внутренней среды. Нужно выяснить стоимость компании, как она изменялась в течение отчетного периода, какие факторы оказывали на нее влияние. Необходимо исследовать и количественно оценить факторы, которые привели к увеличению стоимости компании, а какие снизили ее.
3. Анализ внешней среды
Внешняя среда - совокупность внешних факторов, которые определяют состав и значения входных параметров организации как системы. Среди них важнейшими являются:
- целевые группы клиентов и целевые группы товаров;
- целевой рынок (отрасль) как совокупность условий производства, распределения, обмена и потребления целевых групп товаров;
- организации, которые удовлетворяют потребности целевых групп потребителей сейчас или могут делать это в будущем;
- состояние, структура и тенденции
изменения совокупного предложения и потребительского спроса на целевом рынке;
- технологии производства и потребления товаров;
- доступность и стоимость земли, сырья, материалов, энергоресурсов, трудовых ресурсов и других факторов производства;
- доступность и стоимость каналов сбыта;
- состояние, характер и тенденции
изменения финансового рынка;
- состояние, характер и тенденции
развития системы денежного обращения и денежного рынка;
- законодательные условия и
ограничения;
- требования по защите окружающей среды, участию в социально-экономической жизни регионов присутствия организации.
Анализ внешней среды - это процесс определения состояния и ключевых параметров внешних факторов, выявления тенденций их изменения и оценки степени влияния на деятельность организации.
Цель анализа внешней среды -сформировать полное, непротиворечивое и достоверное мнение о том, какие внешние факторы воздействуют на входные параметры организации как системы, каков механизм их воздействия, как проявляются и измеряются данные факторы, каковы их состояние в настоящий момент и тенденции изменения в будущем. Указанная цель достигается путем:
- оценки состояния макроэкономики в мире, государстве, регионе;
- исследования рынка, отрасли;
- изучения целевых групп клиентов;
- конкурентного анализа;
- изучения потребительского спроса.
Макроэкономический анализ позволяет
выявить и оценить возможности ведения и расширения операций в заданном регионе:
- инвестиционную привлекательность;
- возможность конкуренции и эффективность операций;
- состояние и тенденции изменения ресурсной базы;
- характер влияния федеральных и
региональных органов власти.
Предметом макроэкономического
анализа являются:
- ситуация в мировой экономике;
- макроэкономическая ситуация в
государствах присутствия организации;
- состояние экономики регионов в государствах присутствия организации.
Компания должна заниматься макроэкономическим анализом, если она испытывает влияние иностранных конкурентов, быстрых изменений в технологиях и потребительском спросе, находится в
зависимости от рынка ссудного капитала или ведет экспортно-импортные операции.
Исследование рынка (отрасли) дает понимание факторов, которые определяют состояние и тенденции развития данного рынка (отрасли), а именно:
- потребности и способы их удовлетворения;
- технологии производства товаров;
- товары-заменители, товары-аналоги, смежные рынки;
- ключевые параметры рынка, оценка спроса и предложения;
- привлекательность рынка;
- тенденции изменения рынка и его будущее состояние.
Изучение целевых групп клиентов производится с целью идентификации и описания целевых групп клиентов, выявления их потребностей и мотивов потребления, чтобы затем разработать подход организации к работе с ними и формировать продуктовую линейку. Его задачами выступают:
- выявление и стратификация целевых групп клиентов;
- определение потребностей целевых групп клиентов;
- группирование потребностей целевых групп клиентов;
- анализ востребованности товаров целевыми группами клиентов;
- оценка причин ухода клиентов;
- оценка возможностей внедрения новых продуктов и услуг;
- расширение или трансформация потребностей целевых групп клиентов;
- оценка возможностей привлечения новых клиентов.
Цель изучения потребительского спроса состоит в том, чтобы выявить все параметры потребительского спроса на предлагаемые на рынке товары и тенденции его изменения. При этом решаются такие задачи:
- оценка качественных и количественных параметров спроса на определенные виды продукции (социологические опросы);
- выявление и оценка факторов, влияющих на спрос;
- выявление тенденций изменения
потребительского спроса;
- выявление потребительских
предпочтений;
- оценка эффективности рекламной
деятельности и мероприятий по стимулированию сбыта и формированию лояльности клиентов;
- определение факторов сезонности
спроса;
- идентификация и объяснение стадий спада и роста спроса на определенные виды товаров;
- построение моделей потребительского спроса.
Конкурентный анализ - процесс понимания факторов конкуренции, понимания конкурентов и состояния конкурентной среды, а
также определение тенденций развития
конкуренции в данной отрасли (сегменте рынка). Выделяют шесть этапов процесса анализа конкурентов [8]:
- идентификация конкурентов компании;
- определение целей конкурентов;
- установление стратегий конкурентов;
- оценка сильных и слабых сторон конкурентов;
- выработка модели возможного поведения конкурентов;
- выбор конкурентов для избежания или атаки.
Предметом конкурентного анализа выступают следующие аспекты деятельности конкурирующих компаний [3]:
- размер, темпы роста, рентабельность операций;
- цели и предположения;
1. Предварительное \ планирование а \ 2. Разработка Ї концепции товара \\ 3. Разработка х\ ~>> технологий \ //производства и продажах 4. Организация \\ > производства \ и продаж > 5. Уход
Разработка концепций товара. Первичная спецификация характеристик и дизайна товара. Формирование подхода к производству и маркетингу товара. Оценка
себестоимости, цены и объема продаж.
Разработка ключевой концепции товара. Оценка критических факторов стоимости. Тестирование рынка и спроса.
Выявление и оценка факторов риска.
Разработка технологии производства.
Дизайн упаковки. Определение каналов сбыта.
Разработка методов продаж.
Определение себестоимости и цены товара.
Подготовка сервисной
Продажи.
Рост
производительности
производства.
Повышение
эффективности
операций.
Выход на новые региональные рынки. Занятие смежных рыночных ниш.
♦> Ликвидация товара
Рис. 2. Жизненный цикл рынка (нового товара) [9]
- текущие и прошлые стратегии;
- организация и культура;
- выходные барьеры;
- сильные и слабые стороны, проблемы и возможности;
- опыт и умения высшего руководства.
Для отраслевого и конкурентного
анализа применима модель М. Портера «Пять конкурентных сил» [2].
Цель анализа жизненных циклов состоит в том, чтобы сопоставлять текущее состояние и перспективы развития товара, рынка или самой организации со стратегией ее развития. Идея жизненного цикла заключается в том, что каждый объект - товар, рынок, компания - претерпевает определенные стадии, которые характеризуются отличительными особенностями. Это дает возможность, сопоставляя текущее состояние объекта с концепцией его жизненного цикла, управлять не
только самим объектом, но и однородной совокупностью объектов для достижения максимального денежного потока в плановом периоде. Помимо известной концепции жизненного цикла продукта, следует рассматривать жизненный цикл компании (табл.
1) и жизненный цикл рынка (рис. 2).
Таблица 1
Жизненный цикл компании [12].
Стади я цикла Состояние компании Процессы Информацио нные технологии Ценность для клиентов
1. Создание Фирма имеет адаптивную, подвижную, неформальную и органичную структуру Независимая работа, децентрализованные и специализированные индивидуалы и группы Разработка и развитие систем, ориентированных на потребителя Новизна, уникальность товаров, их отличие от аналогов
2. Массовое производство Бюрократи ческая, функциональная, вертикальная. Руководители действуют директивно, работники выполняют конкретные задачи Серийные и линейные. Задачи решаются на основе специальной информации и централизованного контроля Автоматизац ия ручных процессов. Вертикальный информационный контроль Продажа стандартных товаров. Главный критерий позиционирования -цена товара.
3. Развитие процессов Командное творчество, горизонтальная организация. Руководители действуют как наставники, специалисты - как организаторы и исполнители Интенсивные, постоянные внутренние микроизменения Межфункцио нальное информирование. Информационная архитектура направлена на поддержку внутри-командных изменений Продажа стандартных товаров. Главный критерий позиционирования -качество товара
4. Приспособление под клиентов Динамичес кая, интегрированная организация. Гибкая и эффективная структура. Руководители выполняют сложные специфические запросов Модульные связи, направленные на уникальные потребительские и продуктовые цепочки стоимости Интеграция постоянно меняющихся сетей и коммуникаций, увеличение производительности сетей Товары в высокой степени ориентированы на клиентов, соответствуют специфическим требованиям
Стади я цикла Состояние компании Процессы Информацио нные технологии Ценность для клиентов
5. Совершенство и преображение Сложная, настраиваемая система Потребители участвуют в создании потребительской стоимости Баланс между технологиями и опытом персонала при поддержке развития сложной настраиваемой системы Ценность создается на основе ожиданий потребителей. Создаются уникальные товары для конкретных потребителей. Товары могут быть улучшены, дополнены
Результаты анализа внутренней среды и внешнего окружения организации выражаются в терминах, которые дают основания для установления возможностей и проблем развития, например:
- привлекательность рынка (отрасли);
- конкурентоспособность организации;
- проблемы и возможности развития организации;
- сильные и слабые стороны конкурентов;
- целевые группы клиентов;
- продуктовая линейка организации;
- стадия жизненного цикла продукта (услуги);
- характеристика и динамика спроса и предложения;
- стратегические альтернативы;
- рыночная стоимость бизнеса;
- технологическая позиция организации;
- ключевые направления развития организации и других.
Качественная и количественная оценка указанных выше факторов служит основанием для формирования поля стратегических альтернатив, выбора стратегической позиции.
4. Анализ сильных и слабых сторон, проблем и возможностей
Методу анализа сильных и слабых сторон, проблем и возможностей посвящено много публикаций. Авторы настоящей статьи обращают особое внимание на обстоятельства, которые наиболее часто недооцениваются.
Цель БШОТ-анализа состоит в том, чтобы сформировать поле стратегических альтернатив и оценить каждую из них на основе понятия конкурентоспособности, т. е. умения организации длительно вести конкурентную
борьбу, достигая при этом стратегических целей и задач развития и удовлетворяя интересы участников своей деятельности. Осмысление того, в чем проигрывает и выигрывает организация, дает понимание возможных направлений развития. Главное здесь не в том, что одни факторы надо уменьшить и другие усилить, а в том, чтобы выявить и точно описать рыночные возможности и факторы, которые способствуют или, напротив, сдерживают развитие организации.
Конкурентоспособность достигается путем создания и удержания совокупности конкурентных преимуществ - особых свойств организации, которые конкуренты длительное время не могут применить или скопировать. Но конкурентные преимущества имеют источник -основные возможности, представляющие собой совокупность особых умений и знаний, которыми обладает организация или индивидуум, дающих способность выполнять один или несколько критически важных бизнес-процессов так, как никто другой, что дает возможность вести успешную конкурентную борьбу длительное время. По определению К. Койна и др. [5], основные возможности делятся на две категории:
- возможности проницательности и предвидения позволяют выявить и изучить события и тенденции, что может дать преимущество первого конкурентного хода или вступления первым на рынок;
- возможности передовой линии возникают в случаях, когда качество конечного товара может значительно меняться в зависимости от действий работников. Эти возможности представляют собой уникальную способность производить и продавать товары и услуги так, чтобы их качество и уровень обслуживания было почти идеальным.
Основные возможности - сердце, ядро стратегии. На их основании строятся предположения о благоприятных возможностях; это в их отношении оцениваются риски и угрозы. Основные возможности выступают источниками конкурентных преимуществ, эксплуатация которых приносит доход; совокупность основных возможностей дает возможность компании обслуживать целевые группы клиентов и дистанцироваться от конкурентов. В сущности, стратегия развития -это приложение, создание и развитие основных возможностей организации. Тем не менее следует понимать, что основные возможности находятся в рамках конкретных сфер деятельности. Если речь идет о корпорации, то основные возможности могут быть классифицированы отдельно по стратегическим хозяйственным центрам и в отношении корпоративного центра, который занимается управленческой и инвестиционной
деятельностью.
Результаты анализа сильных и слабых сторон, проблем и возможностей должны быть выражены в следующих терминах:
1) создание, развитие и приложение основных возможностей;
2) конкурентные преимущества и
недостатки в таких аспектах, как потребительские свойства товаров, технологии производства, производительность и
себестоимость, информационные системы и информационные технологии, взаимодействие с партнерами и потребителями, эффективность управления и др.;
3) сильные и слабые стороны в организации и функционировании основных и вспомогательных бизнес-процессов;
4) факторы, способствующие либо препятствующие развитию организации, например восприимчивость к нововведениям или медлительность в принятии управленческих решений;
5) возможности бизнеса:
диверсификация или специализация, слияния и поглощения, рост собственного и заемного капитала, организационные преобразования и др.;
6) возможности рынка:
дифференциация от конкурентов, защита рыночных позиций, внедрение новых товаров, привлечение новых клиентов, конвергенция цепочки образования стоимости, рост числа мест продаж и др.
5. Анализ рисков
Анализ рисков необходим для понимания подверженности организации влиянию неопределенных или
неконтролируемых внешних факторов. Каждая стратегическая альтернатива как возможное направление развития организации создает определенное количество рисков,
характеризующихся условиями и вероятностью наступления. Сущность данного вида анализа состоит в идентификации рисков, определении их факторов и выяснении вероятных последствий их наступления (пример карты рисков приведен в таблице 2). На основании анализа рисков вырабатываются мероприятия по снижению или устранению вероятности их наступления. В рамках стратегического анализа выявляются риски ведения бизнеса, которые могут привести к невыполнению стратегических целей организации.
Таблица 2
Пример карты рисков
Риск Факторы риска Последствия Мероприятия по снижению риска
Претензии со стороны налоговых органов - Трансфертное ценообразование; - договоры внутреннего оказания услуг - Штрафы и пени; - уголовная ответственность - Приближение трансфертных цен к рыночным; - минимум договоров внутреннего оказания услуг
Уход клиентов - Недостаточное качество продукции; - низкий уровень послепродажного обслуживания - Снижение объема выручки; - уменьшение приверженности клиентов к брэнду - Предложение дополнительных сервисных услуг; - модификация продуктового ряда
Риск Факторы риска Последствия Мероприятия по снижению риска
- Недостаточный уровень - Уход клиентов; - Освоение новых сфер
Технологи вложений в технологии; - снижение объема деятельности;
ческое отставание - низкая рентабельность выручки - разработка новых
операций товаров и услуг
Риск - это вероятность понесения ущерба в результате действия неопределенных или неконтролируемых факторов. Предметом анализа выступают:
1) экономические и политические
риски на уровне государства: действия
конкурентов, социальные и политические процессы, особенности законодательства, особые свойства отраслевых рынков и др.;
2) риски бизнес-процессов:
обесценение запасов, изменение цен, требования к экологии, недобросовестность персонала, валютные риски, риск ликвидности, изменение кредитной политики банков и др.;
3) риски, связанные с
информационными технологиями: технические риски, нарушение целостности и конфиденциальности информации и др.;
4) риски, связанные с
управленческими решениями: недостоверность управленческой отчетности, невыполнение контрактных обязательств, монопольное поведение подрядчиков, налоговые риски, сокращение жизненных циклов, несоответствие организационной структуры и др.
Важно понимать, что вероятность наступления рисков и реализация мероприятий по управлению ими зависят от выбираемой стратегической альтернативы. Например, риск
технологического отставания наиболее вероятен в случае выбора альтернативы, согласно которой весь денежный поток будет расходоваться на выплаты акционерам. Поэтому оценка рисков и выбор стратегических альтернатив тесно связаны друг с другом. Причем для каждой альтернативы имеет место особый состав рисков. Соответственно в результате анализа рисков формируется представление о степени рискованности обсуждаемых стратегических альтернатив. Анализ позволяет выявить риски и оценить степень их влияния по каждому возможному варианту развития организации.
6. Результаты стратегического
анализа
В результате проведения
стратегического анализа формируется полное и достоверное представление о том, что
происходит внутри и вовне организации, о ее конкурентных преимуществах и недостатках, о возможностях и трудностях развития, степени рискованности обсуждаемых стратегических альтернатив.
Результатом стратегического анализа является поле стратегических альтернатив -направлений развития организации. Каждая альтернатива в процессе стратегического анализа получает характеристику с таких позиций:
1. Направление развития: портфель стратегических хозяйственных сфер, продуктовая линейка, целевые группы клиентов.
2. Сущность развития: бизнес-модель, диверсификация или специализация бизнеса, способы дифференциации от конкурентов, приоритеты развития.
3. Источники развития: рост
собственного и заемного капитала, слияния и поглощения, реорганизация и реструктуризация.
4. Сильные и слабые стороны,
конкурентная позиция, проблемы и возможности развития.
5. Качественная и количественная
оценка рисков и степени их влияния.
6. Соответствие стратегической
альтернативы стратегическим инициативам и ожиданиям участников деятельности организации.
На основании данных характеристик руководство может принимать решения о выборе стратегических альтернатив или повторении цикла стратегического анализа. В случае принятия решения о направлении развития выбирается стратегическая позиция организации, формулируется стратегия развития и начинается генеральное целеполагание. Таким образом, стратегический анализ выступает основой для формулирования стратегических целей и задач.
Заключение
Теоретические исследования,
направленные на изучение теории и практики стратегического анализа в российских и зарубежных компаниях, позволили учесть все имеющиеся в настоящее время подходы и предложить оригинальный подход к исходному
этапу стратегического планирования -стратегическому анализу. Концепция стратегического анализа, изложенная в статье, успешно применялась в ряде крупных компаний Пермского края.
Следует подчеркнуть, что перед началом стратегического анализа необходимо предметно обсудить его цели и задачи в рамках заданной управленческой ситуации. В зависимости сложившейся в организации ситуации уточняются цели проведения стратегического анализа, выбирается интервал времени, за который анализируются данные, отбираются методы анализа. Глубина и сложность стратегического анализа, количество вовлеченных в него участников, формы отчетности также определяются целью его проведения.
Библиографический список
1. Грант Р.М.Со временный
стратегический анализ. 5-е изд. / Р.М. Грант; пер. с англ.; под ред. В.Н. Фунтова. СПб.: Питер, 2008. 560 с.
2. Портер М.Конкуренция / М.
Портер; пер. с англ. М.: Вильямс, 2005. 608 с.
3. Aaker D. Strategic Marketing
Management / D. Aaker. John Wiley, N. Y. 1995.
4. Abell D.F. Defining the Business: the Starting Point of Strategic Planning / D.F. Abell. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1980. 375 p.
5. Coyne K., Hall S. and Clifford P. Is Your Core Competence a Mirage? // K. Coyne, S. Hall and P. Clifford. The McKinsey Quarterly. 1997. №1, Р. 40-54.
6. Hofer C. and Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts / C. Hofer, D. Schendel. St. Paul, MN: West, 1978.
7. King W.R. and Cleland D.J. Strategic Planning and Policy / W.R. King, D.J. Cleland. N. Y., NY. 1976.
8. Kotler P., Armstrong G., Wong V., etc Principles of Marketing / P. Kotler, G. Armstrong, V. Wong, etc. Prentice-Hall, 1996.
9. Saaksvuori A. and Immonen A. Product Lifecycle Management. 3-d ed./ A. Saaksvuori, A. Immonen. Springer, 2008. 253 p.
10. Smalter D. Anatomy of Long Range Plan / D. Smalter // Long range planning. Vol. 1, 1968-1969. Р. 2-8.
11. Taylor B. Strategic Planning - Which Style Do You Need? / B. Taylor // Long range planning. Vol. 17, № 3. 1984. Р. 31-62.
12. Victor B. and Boynton A. Invented Here: Maximizing Your Organization’s Internal Growth and Profitability / B. Victor, A. Boynton ; Harvard Business School Press. Boston: MA. 1998.
