CC BY
275
ветственно до 13,6 и 20,5%, а в 2012 г. составил 11,9 и 16,3%. То, что теневые платежи в Московской области несколько выше, чем в столице, может объясняться тем, что ДМС в Москве распространено намного шире, чем в Московской области.
Выводы
Таким образом, к платным услугам в Москве и Московской области обращаются все категории граждан независимо от их доходов, при этом чем меньше удовлетворяет пациента качество медицинской помощи, полученной по ОМС, тем чаще он обращается к платной медицине. Основными причинами обращения являются желание сократить сроки ожидания бесплатной медицинской помощи и стремление получить услуги более высокого качества. При переходе к одноканальному финансированию государственные и частные ЛПУ оказываются практически в одинаковых конкурентных условиях. Усилия по модернизации и развитию столичного здравоохранения, которые предпринимает Московское правительство, положительно скажется на качестве медицинского обслуживания пациентов и доступности вы© ФИЛИНА И.А., 2014 УДК 614.27:615.12]:33
сокотехнологичной медицинской помощи для широких слоев населения и поможет государственным ЛПУ стать полноправными и успешными участниками московского рынка платных медицинских услуг.
ЛИТЕРАТУРА
1. Анализ рынка медицинских услуг в России в 2005-2010 гг. и прогноз на 2010—2014 гг. Available at: http://businesstat.ru.
2. Кукушкин В. Частная медицина в России: состояние и перспективы развития. М.: Ассоциация частных многопрофильных клиник; 2012.
3. Available at: http://www.romir.ru
4. Available at: http://ni-s-in.ru
Поступила 08.04.14
REFERENCES
1. The analysis of the medical services market in Russia in 20052010 and the forecast for 2010—2014. Available at: http:// businesstat.ru.
2. Kukushkin V. Private medicine in Russia the state and prospects of development. [Chastnaja medicina v Rossii: sostojanie i perspektivy razvitija]. M.: Assotsiatsiya chastnykh mnogoprofil'nykh klinik; 2012.
3. Available at: http://www.romir.ru
4. Available at: http://ni-s-in.ru
Received 08.04.14
ФИЛИНА И.А.
Концепция сбалансированной системы показателей в стратегическом и оперативном управлении бизнес-процессами аптечных организаций
Медицинский институт ФГБОУ ВПО «Орловский государственный университет» Министерства образования и науки России, 302026, г. Орел
Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) в стратегическом менеджменте аптечных организаций призывает обращать внимание на такие нефинансовые составляющие, как персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. ССП основана на процессном подходе к управлению предприятием. Процессный подход позволяет стандартизировать работу, определить функциональные связи между работниками и структурными подразделениями предприятия, сбалансировать ключевые показатели эффективной деятельности аптеки. После составления блок-схемы и технологической карты бизнес-процесса «Отпуск товара медицинским организациям» появилась возможность модифицировать каждый субпроцесс и бизнес-процесс в целом, что в итоге позволяет сократить длительность бизнес-процесса, повысить производительность труда, достигнуть высокого качества обслуживания клиентов и улучшить финансовые показатели аптечной организации.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей; бизнес-процессы; субпроцессы;
подпроцессы; менеджмент; аптечные организации; ключевые показатели; процесс отпуска товара медицинским организациям.
THE CONCEPT OF BALANCED SYSTEM OF INDICATORS IN STRATEGIC AND OPERATIVE MANAGEMENT OF BUSINESS-PROCESSES IN PHARMACEUTICAL INSTITUTIONS
Filina I.A.
The medical institute of the Orel state university of Minobrnauka of Russia, 302026, Orel, Russia The concept of balanced system of indicators in strategic management of pharmaceutical institutions appeals to pay attention to such non-financial components as personnel, business-processes, innovations, relationship with consumers. The balanced system of indicators is based on processing approach to management of enterprise. The processing approach makes it possible to standardize activities, to determine functional relationships between workers and structural departments of enterprise and to balance key indicators of effective functioning of drugstore. After working-out flowchart and technological diagram of business-process "Sale of commodities to medical organizations" an opportunity originated to modify every sub-process and business-process in whole. As a result, this condition makes it possible to shorten duration of business-process, to increase working efficiency, to achieve higher quality of servicing of clients and to enhance financial indicators ofpharmaceutical institution.
Key words: balanced system of indicators; business-process; sub-process; management; pharmaceutical institutions; key indicators; process of sale of commodities to medical organizations.
Для корреспонденции: Филина Ирина Александровна, канд. фарм. наук, e-mail: apteka82@orel.ru Correspondence to: Irina Filina, Candidate of Pharmacological Sciences, Associate professor, e-mail: apteka82@orel.ru
Для современного российского фармацевтического рынка характерна довольно жесткая конкуренция, что побуждает аптечные организации искать эффективные методы получения дополнительных конкурентных преимуществ. Новым направлением стратегического менеджмента является сбалансированная система показателей (СПП).
Авторы концепции ССП Д.П. Нортон и Р.С. Каплан предложили новый подход к внедрению стратегий предприятий. В основе подхода лежит утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «То, что не поддается измерению, не поддается и управлению». Д.П. Нортон и Р.С. Каплан предложили свою знаменитую четырехаспектную схему оценки эффективности компании, включающую финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и рост. По каждому из этих блоков компания формулирует ключевые цели, определяет драйверы эффективности и оценивающие их показатели, в целом формируется значительное количество количественных ключевых показателей эффективности, обеспечивающих перевод стратегий организации в операционную, текущую работу [1—3].
Любое предприятие является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон: акционеров, менеджеров, работников, кредиторов, поставщиков, потребителей, партнеров. Исходя из своих специфических интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности предприятия, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. В качестве объекта оценки рассматривается деятельность предприятия, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру ССП. При проектировании системы особое внимание должно уделяться выбору наиболее подходящих аспектов [4—6].
На основании проведенных нами исследований среди аптечных организаций Центрального федерального округа (Орловская, Брянская, Тульская, Курская области) разной формы собственности мы выделили основные бизнес-процессы аптечного предприятия: процесс заказа, приемки и ценообразования товара; процесс отпуска товара населению; процесс отпуска товара медицинским организациям; процесс изготовления лекарственных форм; систему контроля качества (схема 1).
Инструментом ССП, описывающим стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними, является стратегическая карта. Стратегическая карта содержит информацию о задачах, которые намеревается решить организация; показателях, помогающих измерить успешность решения задач; целевых значениях показателей; способах их достижения [7].
Мы разработали стратегические карты для всех основных вышеперечисленных бизнес-процессов аптечной организации. В качестве примера приводим стратегическую карту бизнес-процесса «Отпуск товара медицинским организациям» (схема 2).
Любой вид аптечной деятельности является взаимосвязанным с финан-
совыми показателями, с развитием внутренних бизнес-процессов, качеством обслуживания клиентов, развитием и обучением персонала. Процесс «Отпуск товара медицинским организациям» также оказывает влияние на все четыре перспективы.
Цель финансовой перспективы бизнес-процесса — оптимизация капитала, показателями чего являются: срок оборачиваемости дебиторской задолженности, объем продаж, денежный поток.
Цель клиентской составляющей — расширение клиентской базы, точное и быстрое исполнение заказов, максимизация удовлетворенности клиентов по показателям доля рынка, клиентская база, индекс конкурентоспособности, индекс лояльности, средний оборот на клиента, рентабельность клиента, прибыльность клиента.
Применение компьютерных технологий и стандартизация сокращают длительность бизнес-процесса, показателем чего является время процесса.
Цель составляющей персонала - повышение профессионализма путем подготовки мотивированных и высококвалифицированных работников. Показателями удовлетворенности персонала являются количественные показатели затраченного труда; уровень знаний, индекс удовлетворенности.
Один из блоков ССП — управление бизнес-процессами. В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, представляющая собой множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т. е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, т. е. в результат, или в продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразования. Она представляет собой совокупность субпроцессов и подпроцессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выходов [8, 9].
Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптируемость. Результативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Эффективность показывает, как
Схема 1
Основные бизнес-процессы аптечного предприятия
БИЗНЕС - ПРОЦЕССЫ АПТЕЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Процесс заказа,
приемки и ценообразования товара в аптеке
Процесс отпуска товара населению
Система контроля качества в аптеках
Процесс изготовления лекарственных форм в аптеках
Процесс отпуска товара медицинским организациям
хорошо выполняются процессы. Адаптируемость свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. К ко -личественным параметрам бизнесс-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стоимость, количество входов и выходов. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Длительность — это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением. Стоимость процесса — это совокупность затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса [10].
Мы разработали этапы построения бизнес-процессов аптечной организации: классификация бизнес-процессов; выделение основных бизнес-процессов; определение хозяина процесса, владельца, руководителей, исполнителей; стандартизация работы аптечных подразделений на уровне субпроцессов; декомпозиция субпроцессов до уровня подпроцессов; мероприятия по сокращению длительности бизнес-процессов; координация бизнес-процессов и контроль; расчет эффективности внедрения процессного подхода.
В качестве примера реализации процессного подхода как одного из блоков ССП мы предлагаем блок - схему бизнес - процесса «Отпуск товара медицинским организациям» (табл. 1).
Бизнес-процесс «Отпуск товара медицинским организациям» состоит из девяти субпроцессов. На входе -качественное обслуживание институциональных потребителей, на выходе - лояльные клиенты. Для каждого субпроцесса мы выделили его подпроцессы. Данное структурирование позволяет стандартизировать работу каждого подразделения, четко спланировать и организовать деятельность, распределить обязанности между сотрудниками, вести контроль и учет выполненной работы каждым специалистом.
Оформление договорных отношений с медицинскими организациями и прием заявок осуществляют после предоставления организацией копии лицензии. Заказ товара оформляют с учетом поданной медицинской организацией заявки и наличия товарных остатков в аптеке.
Для определения количества ассортиментных позиций, необходимых аптеке, можно использовать различные методики. Мы предлагаем методику АВС- и УБК-анализа ассортимента лекарственных средств.
Для определения размера оптимального запаса рекомендуем использовать метод планирования товарного запаса с фиксированным размером заказа, который позволяет определить оптимальный размер заказа, точку заказа, оптимальный интервал поставки.
Размещение товара по местам хранения осуществляют в соответствии с приказом № 706-н от 23.08.2010 г. Оформление расходных и отчетных документов соответствует действующим приказам.
После детализации каждого бизнес-процесса до уровня субпроцессов необходимо составить перечень документов, с которыми исполнитель должен работать. Нами разработана технологическая карта процесса отпуска товара медицинским организациям (табл. 2).
Технологическая карта бизнес-процесса «Отпуск товара медицинским организациям» включает перечень документов, методов и методик, необходимых в работе фармацевтическим специалистам данного процесса.
После составления блок-схемы бизнес-процесса стала очевидной возможность модифицировать каждый субпроцесс и бизнес-процесс в целом. Одним из основных индикаторов ССП является длительность бизнес-процесса. Сокращение длительности бизнес-процесса позволяет предприятию улучшить финансовые показатели. Мы провели измерение каждой операции бизнес-процесса до и после внедрения процессного подхода (табл. 3).
Длительность бизнес-процесса мы рассчитывали по формуле:
Т + Т + Т + Т
+ Т +Т
рт ст (1)Р
+ Т . + Т + Т
орд от ос
где Тодо - время оформления договорных отношений; Тпз - время приемки заказов;
Т - время оформления заказа товара; Т - время при-
озт 1 1 1 17 пт 1 1
емки товара на отдел; Трт - время размещения товара по местам хранения; Тст - время сбора товара организациям; Торд - время оформления расходных документов;
Стратегическая карта ССП процесса реализации аптечных товаров медицинским организациям
Схема 2
Перспективы
Финансы Клиенты Бизнес-процесс Персонал
Оптимизация капиталла
Расширение клиентской базы; точное и быстрое исполнение заказов; максимизация удовлетворенности клиентов
Оптимальная
длительность
бизнес-процесса;
компьютерные
технологии
Удовлетворенный персонал;
высокая квалификация; стратегические навыки и знания
Срок
оборачиваемости
дебиторской
задолженности
Объем продаж
Денежный поток
Показатели
Доля рынка; клиентская база; индекс конкурентноспособности; индекс лояльности; средний оборот на клиента; рентабельность клиента; прибыльность клиента
Время процесса
Количественные показатели затраченного труда; уровень знаний; индекс
удовлетворенности
Инициативы
Передовые идеи, методики и технологии
н:
Таблица 1
Блок-схема бизнес-процесса «Отпуск товара медицинским организациям»
Субпроцесс
Подпроцесс
Оформление договорных отношений
Прием заявок
Оформление заказа товара
Прием товара на отдел
Размещение товара по местам хранения
Сбор товара организациям
Оформление расходных документов
Отпуск товара
Оформление отчетных документов
Предоставление медицинской организацией копий учредительных документов и лицензии на медицинскую деятельность; составление договора купли-продажи; подписание договора заинтересованными сторонами
Прием требований от организаций; составление заявки
Проверка товарного остатка в аптеке; определение размера оптимального заказа; размещение заявки
Размещение товара в зоне приемки; оформление сопроводительных документов; приемка товара по количеству; приемочный контроль; проверка серий и регистрационных удостоверений
Определение места хранения товара с учетом его физико-химических свойств и правил хранения; размещение товара в соответствии с фармакологической группой и способом применения
Сбор товара по ассортиментным позициям; сбор товара по количеству
Формирование цены; оформление счета на предоплату; оформление товарно-транспортной накладной, счет-фактуры, документов качества
Получение доверенности; получение копии квитанции об оплате; выдача товара
Оформление реестра выписанных покупателям требований-накладных (счетов); оформление журнала учета оптового отпуска и расчетов с покупателями; оформление книги продаж; составление товарного отчета
Т - время отпуска товара; Т . - время
от А ^ оод А
оформления отчетных документов.
Мы рассчитали длительность процесса на примере 30 позиций товара, ко -торый закупала медицинская организация в аптеке до внедрения процессного подхода:
Т = 22 + 20 + 32 + 54,5 + 36 + 42 + 30 +
ц
8 + 36 = 280,5 = 4 ч 42 мин.
После проведенного хронометража рабочего времени фармацевтических специалистов, выполняющих в аптеке функции по отпуску товара медицинским организациям, мы предложили внедрить процессный подход в аптечную организацию, в результате чего проведены следующие мероприятия: в аптечной организации выделено пять основных бизнес-процессов; каждый бизнес-процесс детализирован до субпроцессов и подпроцессов; выделены центры ответственности за каждый процесс, команда каждого процесса наделена полномочиями, необходимыми для исполнения процесса; разработаны стратегические и технологические карты бизнес-процессов.
После проведения данных мероприятий выяснилось, что устранились некоторые негативные моменты, которые присутствовали при отпуске товара медицинским организациям: дублирование работ несколькими специалистами; переделка документов; поиск пропавшей информации на бумажных носителях и в компью-
Таблица 2
Технологическая карта процесса «Отпуск товара медицинским организациям»
Функция
Метод, методика и технология
Регламентирующий документ
Оформление
договорных
отношений
Прием заявок от медицинских организаций
Оформление заказа товара
Прием товара на отдел
Размещение товара по местам хранения
Сбор товара
Оформление расходных документов
Отпуск товара
Оформление отчетных документов
Использование компьютерных технологий
Метод планирования товарного запаса с фиксированным размером заказа
Маркетинговые методы изучения спроса и предложения (АВС- и УБК-анализ; использование аналитической программы
Сверка серии на упаковке с серией в документах; проверка наличия регистрационного удостоверения и даты регистрации
Компьютерные технологии с использованием кодов
Компьютерные технологии с электронными накладными
Использование системы «Клиент-Банк»; применение правил отпуска лекарственных средств
Использование компьютерных технологий
Постановление Правительства РФ от 22.11.2011 г. № 1081 «Положение о лицензировании фармацевтической деятельности»
Приказ Минздрава России № 1175 от 25.06.2013 г. «Об утверждении порядка назначения и выписывания лекарственных препаратов, а также форм рецептурных бланков на лекарственные препараты, порядка оформления указанных бланков, их учета и хранения»
Приказ Минздрава России № 80 от 04.03.2003 г. «Об утверждении отраслевого стандарта «Правила отпуска (реализации) лекарственных средств в аптечных организациях»
Федеральный закон от 12.04.2010 г. № 61 ФЗ «Об обращении лекарственных средств»; приказ Минздрава России № 214 от 16.07.1997 года «О контроле качества лекарственных средств, изготовляемых в аптечных организациях (аптеках)»
Приказ Минздравсоцразвития РФ № 706 н от 23.08.2010 г. «Об утверждении правил хранения лекарственных средств».
Федеральный закон от 06.12.2011 года № 402 «О бухгалтерском учете»
Приказ Минздравсоцразвития РФ № 785 от 14.12.2005 г. «О порядке отпуска лекарственных средств. Порядок отпуска лекарственных средств»; приказ Минздравсоцразвития РФ № 109 от 12.02.2007 г. «О внесении изменений в порядок отпуска лекарственных средств, утвержденный приказом Минздравсоцразвития РФ от 14.12.2005 г. № 785».
Федеральный закон от 06.12.2011 г. № 402 «О бухгалтерском учете»
Таблица 3
Длительность субпроцессов до и после внедрения процессного подхода
Субпроцесс
Длительность субпроцесса(в мин)
до внедрения после внедрения
Оформление договорных отношений 22 12
Прием заявок 20 14
Оформление заказа товара 32 17
Прием товара на отдел 54,5 38,5
Размещение товара по местам 36 21
хранения
Сбор товара организациям 42 30
Оформление расходных документов 30 23
Отпуск товара 8 6
Оформление отчетных документов 36 25
Итого... 280,5 186,5
тере; большое количество учетных и контрольных функций; излишняя фрагментированность работ; большое количество согласований с начальством; конфликты между специалистами из-за несправедливой, по их мнению, оплаты труда. После внедрения на предприятии процессного подхода мы снова провели хронометраж рабочего времени фармацевтических специалистов, выполняющих в аптеке функции по отпуску товара медицинским организациям, в результате получили следующие данные:
Тз = 12 + 14 + 17 + 38,5 + 21 + 30 + 23 + 6 + 25
ц
= 186,5 мин = 3 ч 7 мин.
В результате проведенных исследований мы выяснили, что длительность цикла сократилась на 94 мин (1 ч 34 мин). Сэкономленное время позволило уделить внимание большему количеству институциональных потребителей аптечной организации, в результате чего увеличился товарооборот; повысились производительность труда, эффективность и качество работы.
Таким образом, ССП может стать инструментом стратегического и оперативного управления аптечной организацией, она позволяет связать стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.
ССП призвана дать ответы на четыре важнейших для аптечной организации вопроса:
— как аптечную организацию оценивают клиенты (аспект клиента);
— какие процессы могут обеспечить аптечной организации исключительное положение (внутрифирменный аспект);
— каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);
— как увеличить прибыль предприятия (финансовый аспект).
Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые выводятся из стратегии предприятия, а затем переводятся в показатели системы управления.
Применение ССП с использованием процессного подхода в аптечных организациях позволяет:
1) разработать организационную структуру аптечной организации на уровне бизнес-процессов и детализиро-
вать каждый бизнес-процесс до субпроцессов и подпроцессов;
2) выделить центры ответственности за каждый процесс, а также хозяина, владельца, руководителя процесса и исполнителей, что рационализирует деятельность предприятия, ликвидирует дублирование различных функций;
3) измерить длительность каждого субпроцесса, после чего четко спланировать и организовать его деятельность, распределить обязанности между сотрудниками, вести контроль и учет выполненной работы каждым специалистом;
4) сократить длительность бизнес-процесса, что способствует высвобождению рабочего времени, повышению производительности труда;
5) исключить конфликты между сотрудниками и построить систему оплаты труда с учетом результативности каждого работника;
6) улучшить и сбалансировать ключевые показатели эффективной деятельности аптеки, что в итоге позволит достигнуть высокого качества обслуживания клиентов и улучшить финансовые показатели аптечного предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Филина И. А., Раздорская И.М., Артемова О.В. Сбалансированная система показателей в фармацевтическом бизнесе: В кн.: Тезисы VIII Дальневосточного регионального конгресса «Человек и лекарство». Владивосток; 2011.
2. Kaplan R.S., Norton D.P. The strategy map: guide to aligning intangible assets. Boston, MA: Harvard Business School Press; 2004.
3. Kaplan R.S., Norton D.P. Alignment: Using the BalancedScore-ard to Create Corporate Synergies. Boston, MA: Harvard Business School Press; 2006.
4. Филина И.А. Сбалансированная система показателей как инструмент управления бизнес-процессами аптечного предприятия. Научные ведомости Белгородского государственного университета. 2012; 10: 31—8.
5. Филина И.А. Анализ клиентской составляющей Сбалансированной Системы Показателей аптечного предприятия. Фармация. 2013; 2:29—32.
6. Niven Paul R. Balanced score card step-by-step: Maximizing Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons; 2002.
7. Kaplan R.S., Norton D.P. The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston, MA: Harvard Business School Publishing Corporation; 2001.
8. Третьякова Е.А. Фармацевтическая организация как бизнес-система. Фармация. 2006; 2: 17—9.
9. Филина И.А. Сбалансированная связь процесса заказа, приемки и ценообразования товара в аптеках с результатами фармацевтической деятельности. Ученые записки Орловского государственного университета. Орел. 2011; 3: 286—90.
10. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: «Стандарты и качество»; 2005.
Поступила 15.01.14
REFERENCES
1. Filina I.A., Razdorskaya I.M., Artemova O.V. Balanced scorecard in the pharmaceutical business. In: Theses VIII Far East Regional Congress "Man and medicine". Vladivostok; 2011. (in Russian).
2. Kaplan R.S., Norton D.P. The strategy map: guide to aligning intangible assets. Boston, MA: Harvard Business School Press; 2004.
3. Kaplan R.S., Norton D.P. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston, MA: Harvard Business School Press; 2006.
4. Filina I.A. Balanced scorecard as a tool for business process management in pharmaceutical company. Nauchnye vedomosyi
Belgorodskogo gosudarstvennogo universiteta. 2012; 10: 31—8. (in Russian)
5. Filina I.A. Analysis of client component of Balanced Scorecard in pharmaceutical company. Farmatsiya. 2013; 2: 29—32. (in Russian)
6. Niven Paul R. Balanced scorecard step-by-step: Maximizing Performance and Maintaining Results. N.Y: John Wiley & Sons; 2002.
7. Kaplan R.S., Norton D.P. The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston, MA: Harvard Business School Publishing Corporation; 2001.
8. Tret'yakova E.A. Pharmaceutical organization as a businesssystem. Pharmacy. 2006; 2:17—9. (in Russian)
9. Filina I.A. Balanced communication of the process of ordering, receiving and pricing of goods in pharmacies and the results of pharmaceutical activity. Uchenye zapiski Orlovskogo gosudarstvennogo universiteta. 2011; 3:286—90/ (in Russian)
10. Repin V.V. Process approach to management. Business process modeling. [Protsessnyy podkhod k upravleniya. Modelirovane biznes-protsessov]. M.: "Standards and Quality"; 2005. (in Russian)
Received 15.01.14
© КОЛЛЕКТИВ АВТОРОВ, 2014 УДК 616.366.2]:312.6(571.52)
ТОНКИХЮ.Л., БРОННИКОВА Е.П., ЦУКАНОВ В.В.
Распространенность и факторы риска заболеваний желчевыводящих путей у коренных жителей Тывы
ФГБУ «НИИ медицинских проблем Севера» СО РАМН, 660022, г. Красноярск, Россия
С целью изучения особенностей распространенности и факторов риска билиарной патологии поперечным методом осуществлено клинико-эпидемиологическое обследование коренных жителей Республики Тыва в возрасте от 16 лет и старше, в ходе которого клинический осмотр и ультразвуковое сканирование органов брюшной полости с определением моторной функции желчного пузыря проведено по 50% случайной выборке 572 тывинцам (202 мужчин у 370 женщин). Гастроэнтерологический скрининг сопровождался заполнением стандартных анкет, позволяющих изучать жалобы, анамнез, социальный статус, объективное состояние пациента с вычислением индекса Кетле для оценки избыточной массы тела (МТ). Распространенность холелитиаза у сельских жителей Тувы составила 7,3% (у женщин 9,6%, у мужчин 2,9%), хронического бескаменного холецистита — 8,8% (у женщин 12,1%, у мужчин5%). У мужчин превалировало гипермоторное состояние двигательной активности желчного пузыря — 80,5% против 57,1% у женщин; гипомоторная дискинезия желчевыводящих путей, напротив, чаще встречалась у женщин-тывинок (20,8%), чем у мужчин (13,9%). Распространенность гипомоторной дискинезии, некалькулезного холецистита и холелитиаза последовательно возрастала с увеличением возраста: соотношение этого показателя в группах пациентов 20-29 лет и 60 лет и старше составило соответственно 1:9; 1:6 и 0:18. Среди тывин-цев с ожирением частота бескаменного холецистита и желчно-каменной болезни была выше соответственно в 7 и 8,1 раза, чем у лиц с нормальной МТ. Таким образом, факторами риска холелитиаза у коренных жителей Тывы были женский пол, возраст старше 30 лет и ожирение.
Ключевые слова: желчно-каменная болезнь; холелитиаз; холецистит; эпидемиология; факторы риска; возраст; пол; избыточная масса тела; заболевания желчевы-водящих путей.
THE PREVALENCE AND RISK FACTORS OF DISEASES OF BILE-EXCRETING TRACTS IN NATIVE INHABITANTS OF TUVA
Tonkikh Yu.L., Bronnikova E.P., Tsukanov V.V.
The research institute of medical problems of the North of the Siberian branch of the Russian academy of medical sciences, 660022, Krasnoyarsk, Russia The clinical epidemiological examination of native inhabitants of the Republic of Tuva aged 16 years and older was carried out. The purpose of study was to examine characteristics of prevalence and risk factors of biliary pathology using transversal technique. The clinical examination and ultra-sound scanning of abdominal organs was applied with detection of motor function of gallbladder was implemented. The 50% sampling included 572 Tuvinians (202 males and 370 females). The gastroenterology screening was attended by filling of standard questionnaire to analyze complains, anamnesis, social status, objective state of patient with calculation of Quetelet index to evaluate surplus body mass. The prevalence of cholelithiasis in rural inhabitants of Tuva made up to 7.3% (9.6% in females and 2.9% in males) and chronic acalculous cholecystitis made up to 8.8% (12.1% in females and 5.0% in males). In males prevailed hyper-motor condition of motion activity of gallbladder - 80.5% agaunst 57.1% in females. On the contrary, hypo-motor dyskinesia of bile-excreting tracts more often occurred in Tuvian females (20.8%) as compared with males (13.9%). The prevalence of hypo-motor dyskinesia, acalculous cholecystitis and cholelithiasis sequentially increased with aging. The ratio of this indicator in groups ofpatients aged 20-29years and 60 years and older consisted 1:9, 1:6 and 0:18 correspondingly. The rate of acalculous cholecystitis and cholelithiasis in Tuvians with obesity was 7 and 8.1 times higher than in persons with normal body mass. The study established that in native inhabitants of Tuva risk factors for cholelithiasis were female gender, age older than 30 years and obesity. Key words: cholelithiasis; cholecystitis; epidemiology; risk factor; age; gender; surplus body mass; diseases of bile-excreting tracts.
Для корреспонденции: Тонких Юлия Леонгардовна, канд. мед. наук, вед. науч. сотр., e-mail: tjulia@bk.ru Correspondence to: Yuliya Tonkikh, MD, PhD, e-mail: tjulia@bk.ru
