CC BY
19
КРЕАТИВНАЯ ЭКОНОМИКА
Том 12 • Номер 7 • июль 2018 ISSN 1994-6929 Journal of Creative Economy
издательство
Креативная экономика
концепция персонализированного корпоративного электронного обучения и развития на основе компетенций и индивидуальных предпочтений сотрудников
Никитина Л.Н.1, Шиков А.Н.2, Баканова А.2, Логинов К.В.2, Окулов С.А.2, Чунаев А.В. 2
1 Санкт-Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна, Санкт-Петербург, Россия
2 Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики, Санкт-Петербург, Россия
АННОТАЦИЯ:_
В статье представлено содержание разработанной концепции персонализированного корпоративного электронного обучения и развития сотрудников с применением мобильных приложений на основе компетентностного подхода и индивидуальных предпочтений.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: индивидуальные траектории обучения, мобильные средства, персонализированное корпоративное обучение, управление знаниями, электронное обучение.
The concept of personalized corporate e-training and development based on competencies and individual preferences of employees
Nikitina L.N.1, ShikovA.N.2, Bakanova A.2, LoginovK.V.2, OkulovS.A.2, ChunaevA.V. 2
1 St. Petersburg State University of Industrial Technology and Design, Russia
2 ITMO University, Russia
введение
Большинство руководителей и собственников предприятий понимают зависимость качества работы сотрудников отделов, служб и компании в целом от обучения, основывающегося на удаленных технологиях и использовании мобильных средств. Для повышения собственной эффективности каждая компания ведёт деятельность по обучению и развитию собственных сотрудников. Безусловно, масштабы подобной деятельности напрямую связаны с размером компании и её финансовыми показателями.
Малые компании предпочитают сразу нанимать специалистов с необходимыми компетенциями или использовать открытые бесплат-
ные интернет-ресурсы. Средние компании в большинстве случаев используют для повышения квалификации собственные службы и отделы обучения персонала и специальные учебные организации. Крупные компании выстраивают сложные системы обучения и переподготовки сотрудников на основе собственных корпоративных университетов или академий. В каждом случае есть исключения, которые связаны как со сферой деятельности компании, так и с отношением к этому вопросу её руководства. Если оно осознаёт всю важность обучения и не хочет допускать потенциальные потери из-за некомпетентности сотрудников, обучения в компании становятся регулярными. В противном случае возможны ситуации, при которых проблем не возникнет до тех пор, пока уход одного из сотрудников не станет сильным ударом по деятельности компании. Весь опыт, которым он обладал, все имеющиеся у него знания и деловые связи будут для компании потеряны. Велика вероятность, что уход сотрудника с одной из ключевых позиций в компании может повлечь за собой её исчезновение.
Одним из возможных решений подобных проблем является формирование библиотеки полезной информации, которая нужна в рамках деятельности компании. К этой информации можно отнести, например:
• регламенты работы;
• информацию по продуктам или услугам;
• контакты и данные поставщиков, подрядчиков и клиентов;
• способы решения возникших проблем;
• финансовые показатели;
• анализ проектной деятельности и др.
В сущности, у каждой конкретной компании имеются свои собственные информационные артефакты, которые необходимо хранить. Больше того, сотрудников необ-
ABSTRACT:_
The article presents the content of the developed concept of personalized corporate e-learning and employee development by means of mobile applications based on the competence approach and individual preferences.
KEYWORDS: individual learning paths, mobile tools, personalized corporate training, knowledge management, e-learning
JEL Classification: I20, I29, 033 Received: 11.05.2018 / Published: 31.07.2018
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Nikitina L.N. (kafedraekonomiki0yandex.ru)
CITATION:_
Nikitina L.N., Shikov A.N., Bakanova A., Loginov K.V., Okulov S.A., Chunaev A.V. (2018) Kontseptsiya personalizirovannogo korporativnogo elektronnogo obucheniya i razvitiya na osnove kompetentsiy i individualnyh predpochteniy sotrudnikov [The concept of personalized corporate e-training and development based on competencies and individual preferences of employees]. Kreativnaya ekonomika. 12. (7). - 995-1004. doi: 10.18334/ce.12.7.39229
ходимо побуждать к формализации и сохранению своих профессиональных знаний и опыта в той же библиотеке. Таким образом, любой сотрудник компании, по согласованию с ответственным лицом, может получить доступ к необходимой ему информации, при условии её наличия. Учитывая уровень развития технологий, создать подобную систему не составляет труда, однако не все компании до конца осознают собственные ожидания от неё. В компаниях с численностью сотрудников, превышающей несколько десятков, начинаются сложности с обменом информацией. Каждый генерирует определённую информацию и сохраняет её в общее хранилище. Количество информации растёт, она актуализируется, и заинтересованные в ней сотрудники должны об этом знать. Простой фиксации и сохранения информации в какой-то базе уже недостаточно. Необходимо предоставлять к ней доступ в конкретный момент, когда она нужна.
Выстроенные процессы внутри компании подразумевают конкретные этапы выполнения, для которых могут потребоваться специфичные данные, искать которые в общей базе долго. Соответственно, нужен не просто инструмент хранения, а ещё и инструмент поддержки принятия решений, который также может оповещать о новых наборах информации или об её обновлении. После создания такого хранилища возникает вопрос: как поддерживать его в актуальном состоянии? Для решения этого вопроса можно использовать следующие подходы:
• централизованный подход к обновлению информации;
• децентрализованный подход к обновлению информации;
• гибридный подход к обновлению информации.
Основная особенность состоит в задачах сотрудников специализированного подразделения:
ОБ АВТОРАХ:_
Никитина Людмила Николаевна, заведующий кафедрой экономики и финансов, доктор технических наук, профессор (kafedraekonomiki0yandex.ru)
Шиков Алексей Николаевич, доцент кафедры компьютерных образовательных технологий, кандидат технических наук, доцент (shik-off0mai1.ru)
Баканова Анна, аспирант кафедры компьютерных образовательных технологий (bakanova55anna0gmai1.com) Логинов Константин Викторович, аспирант кафедры компьютерных образовательных технологий (dis1er01ist.ru)
Окулов Сергей Александрович, аспирант кафедры компьютерных образовательных технологий oku1ov0gmai1.com)
Чунаев Антон Владимирович, аспирант кафедры интеллектуальных технологий в гуманитарной сфере (mixgmb0gmai1.com)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Никитина Л.Н., Шиков А.Н., Баканова А., Логинов К.В., Окулов С.А., Чунаев А.В. Концепция персонализированного корпоративного электронного обучения и развития на основе компетенций и индивидуальных предпочтений сотрудников // Креативная экономика. - 2018. - Том 12. - № 7. - С. 9951004. doi: 10.18334^.12.7.39229
• координация работ по актуализации;
• верификация новой информации и вносимых изменений;
• разработка и усовершенствование процесса управления информацией;
• консультирование и обучение других сотрудников.
Похожий подход впервые появился в Японии и используется по сей день для управления интеллектуальными активами компаний. Само направление получило название «управление знаниями» [1] (ШыйгЫто, КЫто1ака, 2011).
Можно сделать вывод, что хорошо поставленный процесс наполнения и актуализации корпоративной базы знаний уже может обеспечить хорошую основу для системы корпоративного обучения. Поскольку все важные для работы компании содержаться в одной базе, к которой все сотрудники имеют доступ, процесс обучения, по большей части, состоит в чтении и дополнительных консультациях со специалистами. Для некоторых компаний этого более чем достаточно. Однако есть ещё один аспект, который следует учитывать: информация о самих сотрудниках, об их должностях и ролях. Отсутствие карьерных перспектив может послужить достаточным поводом для сотрудника покинуть компанию, поэтому компании стараются делать всё возможное, чтобы предложить своим работникам как новые задачи в рамках занимаемых должностей, так и варианты карьерного роста. Все эти возможности должны быть максимально прозрачными, для чего требования к каждой должности формализуются, описываются и размещаются в доступном сотрудникам месте, например, в той же базе знаний. Таким образом, каждый сотрудник может самостоятельно изучить интересующие его должности и выявить для себя зоны роста.
Развивая данную мысль, можно говорить о создании корпоративного каталога компетенций. Используя формализованные требования к должностям, составляется перечень всех необходимых компании компетенций, которые затем объединяются в тематические блоки, например:
• управление продуктами;
• тестирование программного обеспечения;
• разработка программного обеспечения;
• внедрение и установка оборудования;
• продажи;
• техническая поддержка и т.д.
Сотрудники могут самостоятельно выбрать для себя интересующее направление и развиваться в нём, а компания получает возможность использовать внутренний ресурс для закрытия появляющихся вакансий. Стоит отметить, что, помимо должностных обязанностей, сотрудник может иметь одну или несколько дополнительных ролей в компании, к примеру:
• наставник для новых сотрудников;
• организатор корпоративных мероприятий;
• координатор спортивных секций;
• спикер на мероприятиях;
• эксперт по определенным вопросам и т.д.
Каждая роль подразумевает владение определённым набором компетенций, которые также можно сохранить в базе знаний. Аналогично и с компетенциями для должностей. Если в компании явно прописаны требования к сотрудникам на определённой должности, то и подбирать им замену проще.
После столь детальной проработки требований к сотрудникам напрашивается создание инструмента, который позволит им строить собственные планы развития и отслеживать результаты. Можно назвать это индивидуальными траекториями развития и обучения. Траектории могут применяться как к уже имеющимся сотрудникам компании, так и для вновь принятых на работу в компанию. Для новых сотрудников принцип прост:
Соискатель проходит отбор на вакансию по требованиям (компетенциям) для конкретной должности. Его компетенции проверяются на соответствие имеющимся в «каталоге компетенций» компании.
Если соискатель соответствует всем требования, то он переходит на испытательный срок. Сам испытательный срок является периодом выявления особенностей нового сотрудника и его перспектив работы в компании.
Во время испытательного срока сотрудник получает необходимые для работы знания и умения, а после его успешного прохождения волен выбрать себе траекторию дальнейшего развития и имеющегося перечня ролей и должностей.
Совместно с руководителем назначаются определённые контрольные точки, в которые сотрудник должен демонстрировать результаты своего развития.
Как только знания и умения сотрудника позволяют ему выполнять новые обязанности, его можно либо перевести в кадровый резерв, либо назначить ему дополнительную роль, либо, при возможности, перевести на другую должность.
Для уже работающих в компании сотрудников можно сразу формировать индивидуальные траектории и переходить к их реализации.
Разработка индивидуальной траектории - процесс весьма трудоёмкий и затратный, поэтому требует особых компетенций и ресурсов. Удешевить и упростить его можно с использованием системы формирования индивидуальных траекторий.
Под учебной траекторией в данном случае понимается последовательный план приобретения новых компетенций сотрудником компании. Стоит отметить, что этот план должен обязательно быть согласован как с самим сотрудником, так и с его руководителем. Необходимо максимально эффективно использовать ресурсы компании и не тратить их на развитие компетенций, которыми сотрудник не захочет или не сможет пользоваться.
Нередки случаи перевода сотрудников на новые должности, которые не подходят им по каким-либо личностным особенностям. К примеру, профессиональный инженер-разработчик зарекомендовал себя как отличного исполнителя, и руководитель
подразделения принял решение перевести его на руководящую должность. Не имея желания заниматься организацией работы подчинённых и решать бухгалтерские вопросы, сотрудник плохо справляется с новыми обязанностями. В результате компания потеряла отличного исполнителя и приобрела посредственного управленца. Все в проигрыше. Такие же примеры можно найти и при горизонтальной мобильности сотрудников. Чтобы сократить вероятность такого исхода, необходимо учитывать индивидуальные особенности, предпочтения и склонности сотрудников.
Во многих компаниях кандидаты на повышение обязаны пройти процедуру отбора, по результатам которой их допускают или не допускают до обучения новым компетенциям, требуемым на новой должности [2] (Ananchenkova, 2013). Если кандидат не обладает требуемыми качествами, компания не станет тратить деньги на его обучение в указанном направлении. Можно предположить, что со временем сотрудник сможет развить в себе требуемые качества самостоятельно и его кандидатуру можно будет повторно рассмотреть для повышения, поэтому процедура оценки сотрудников должна проходить регулярно.
Выявление индивидуальных особенностей и предпочтений сотрудников должно происходить как можно раньше, в лучшем случае - после успешного прохождения испытательного срока. На этом этапе формируется базовый (входной) профиль сотрудника, который будет являться отправной точкой в его развитии - началом индивидуальной траектории. Далее, основываясь на полученных сведениях, происходит подпор возможных путей развития, выбор контрольных точек и результатов, которые должны быть в них продемонстрированы, а также поиск источников необходимых знаний, умений и навыков. Для упрощения последнего процесса можно внести перечни ключевых компетенций сотрудников компании в ту же базу знаний, что позволит всем заинтересованным лицам обращаться к экспертам напрямую, а компании быстрее найти требуемые для решения возникающих задач ресурсы.
Развитие и обучение сотрудников можно разделить на следующие направления:
• Product (продуктовое обучение) - направлено на изучение продуктов компании;
• Service (обучение по обслуживанию) - направлено на изучение способов и инструментов обслуживания продуктов компании и оказания технической поддержки по ним;
• Hard Skills (инструментальное обучение) - направлено на формирование компетенций работы с оборудованием, разработки ПО, использования сторонних прикладных пакетов и т.д.;
• Soft Skills (навыковое обучение) - направлено на развитие личностных качеств и навыков, например: переговоры, публичные выступления, коммуникации с заказчиком и командой;
• Strategy (стратегическое обучение) - направлено на обучение руководителей компании и кадрового резерва;
• Standard (обучение стандартам выполнения деятельности) - направлено на обучение принципам и правилам отраслевой деятельности, договоров о предоставлении услуг и т.д.;
• Regulations (регламентное обучение) - направлено на обучение внутренних регламентов компании;
• Commerce (коммерческое обучение) - направлено на развитие навыков продаж, как в общем, так и конкретных продуктов в частности.
Для каждого из направлений в компании может быть назначен куратор, который будет помогать разрабатывать методические материалы, обучать сотрудников и помогать в решении возникающих проблем. Обычно таким куратором является признанный в компании эксперт соответствующего направления.
Указанные направления могут служить ориентирами в выборе путей развития сотрудниками. Непосредственное определение личностных качеств сотрудника может осуществляться на основании 16-ти факторного опросника Кеттелла [3] (Primi, Ferreira-Rodrigues, Carvalho, 2014) (Форма С). Тест был разработан с помощью факторного анализа большого количества личностных черт, в результате чего были получены показатели, наиболее точно отражающие различные личностные черты и создающие наиболее полную структуру личности. Всего Р. Кеттеллом было выделено 16 первичных факторов.
На основании анализа полученных результатов будет получен личностный профиль сотрудника, состоящий из 16 шкал, каждая из которых в числовом эквиваленте демонстрирует выраженность его конкретных личностных качеств.
Для выявления профессиональных склонностей можно использовать опросник профессиональных предпочтений (адаптация методики Дж. Холланда), поскольку он также содержит специальный раздел, посвящённый аспектам будущей карьеры опрашиваемого.
Методика была разработана американским психологом Джоном Холландом (John L. Holland). Он создал модель RIASEC, очень точно определяющую наклонности, особенности личности и деятельность, к которой предрасположен человек [4] (Armstrong et al., 2008).
Вначале испытуемому предлагается выбрать из списка виды деятельности, которые ему подходят, нравятся или кажется, что подойдут, вне зависимости от того, умеет он это делать или нет (предлагается 11 видов деятельности каждого из 6 типов). Далее испытуемый должен отметить свои способности - виды умений, которыми он обладает и которые может применять грамотно и компетентно (из 11 видов умений для каждого типа). А затем он выбирает карьеры, которые его интересуют или нравятся ему, даже если он не занимался данными видами деятельности (предлагается по 14 карьер для каждого профессионального типа).
Экспериментатор суммирует баллы, полученные в трех исследуемых сферах для каждого типа, а затем составляет профессиональный профиль личности, выделяя 3 преобладающих профессиональных типа (особо важно учитывать их порядок).
При помощи указанной методики можно выявить сферу деятельности, к которой предрасположен сотрудник, и тем самым определить перечень должностей или ролей, которые могут быть ему рекомендованы.
Немаловажным фактором является мотивация сотрудника. Для её определения можно использовать методику изучения мотивации профессиональной карьеры Э. Шейна, а также методику изучения факторов привлекательности профессии [5] (Schein, Van Maanen, 2016).
Используя полученный профиль сотрудника и направление, в котором он хочет развиваться, можно с меньшими рисками его развивать. Более того, используя аппарат Байесовского классификатора, можно предлагать оценки успешности сотрудника по нескольким направления, чтобы определить путь с большими шансами на успех.
Итак, небольшой итог по состоянию дел в исследуемой компании:
• Компания обладает обширной базой знаний с информацией по различным аспектам своих продуктов.
• В базе знаний хранится каталог компетенций с привязкой к конкретным должностям и ролям.
• Для каждого сотрудника сформирован базовый профиль, в котором учтены личностные особенности и предпочтения.
• В компании выделено 8 направлений обучения, за каждым из которых закреплён ответственный куратор.
• Сотрудники формируют индивидуальные траектории развития и с их помощью приобретают новые компетенции.
Всё бы хорошо, но сам процесс обучения пока никак не описан. В идеале необходимо разработать учебные программы для каждой роли и должности, подготовить тестовые материалы и практические задания, а также сформировать расписание обучений и консультаций. Данный подход неоправданно дорого обойдётся многим компаниям, поэтому следует разумно подойти к масштабу и последовательности выполнения подобных работ.
Безусловно, приобретение некоторых компетенций требуют непосредственного взаимодействия сотрудников, но общие процессы координации, обмена информацией и консультирования рациональнее перенести в специальную информационную систему, относящуюся к классу learning management systems (LMS). Подобные системы позволяют отслеживать успеваемость обучающихся, предоставлять им доступ к учебным материалам, общаться с преподавателями и выполнять тестовые и практические задания. Сам сотрудник может видеть прогресс обучения, запрашивать и планировать консультации, а также корректировать собственный путь развития путём добавления или замены тематических блоков. В свою очередь, руководители могут оценить скорость освоения новых компетенций сотрудниками, изучать их практические и тестовые задания, получать обратную связь по сотрудникам от преподавателей и согласовывать изменения в индивидуальных планах сотрудников. Большое количество подобных систем описано на портале capterra.com [6].
Для большей эффективности и отсутствия дублирования информации можно интегрировать LMS системы с базой корпоративных знаний, чтобы учебные курсы сразу создавались из имеющихся в ней статей. Данная особенность позволить сократить количество итерации в процессе актуализации информации, поскольку изменения в статьях сразу же отобразятся и в курсах.
Очень важно добавить, что процесс присвоения новой компетенции сотруднику должен быть связан с её демонстраций специально подобранной комиссии из числа экспертов соответствующей области. Добавление компетенции в профиль сотрудника должен производить либо его руководитель, либо куратор направления, что позволит избежать конфликтов или затягивания процесса из-за отсутствия кого-либо из указанных сотрудников. Также следует учесть график сотрудников и их неслужебные дела.
заключение
1. Не каждый сотрудник имеет возможность регулярно уделять время своему развитию дома или на работе, поэтому процесс изучения новой информации и прохождение различных тестов можно перенести на мобильные платформы, равно как и общение с коллегами и преподавателями.
2. Наилучшим возможным результатом станет создание общей информационной среды, включающей корпоративные информационные ресурсы и множество устройств доступа к ним: смартфоны, планшеты, рабочие компьютеры сотрудников, интерактивные тренажёры и т.д. Также следует не пренебрегать форматами удалённого обучения: обучающие видеоролики, вебинары и сторонние профильные ресурсы сети Интернет.
3. Используя весь доступный арсенал мобильных средств персонализированного корпоративного электронного обучения и развития можно добиться значительных результатов в эффективности и сокращении затрат на подготовку сотрудников.
ИСТОЧНИКИ:
1. Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака Компания - создатель знания. Зарождение
и развитие инноваций в японских фирмах. / Пер. с англ. А. Трактинского. - М.: Олимп-Бизнес, 2011. - 384 с.
2. Ананченкова П.И. Обучение персонала на базе корпоративных университетов: опыт
зарубежных компаний // Труд и социальные отношения. - 2013. - № 5. - с. 77-84.
3. Primi R., Ferreira-Rodrigues C.F., Carvalho L.F. Cattell Personality Factors Questionnaire
(CPFQ): Construction and preliminary study // Paidéia (Ribeiräo Preto). - 2014. -№ 24(57). - p. 29-37. - doi: 10.1590/1982-43272457201405.
4. Armstrong P., Day S., McVay J., Rounds J. Holland's RIASEC Model as an Integrative
Framework for Individual Differences // Journal of Counseling Psychology. - 2008. -№ 1. - p. 1-18.
5. Edgar H. Schein, John Van Maanen Career Anchors and Job/Role Planning: Tools for
Career and Talent Management // Organizational Dynamics. - 2016. - № 3. - p. 165-176.
6. Capterra.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.capterra.com/learning-
management-system-software.
REFERENCES:
Ananchenkova P.I. (2013). Obuchenie personala na baze korporativnyh universitetov: opyt zarubezhnyh kompaniy [Personnel training at corporate universities: experience of-foreign companies]. Labor and social relations. (5). 77-84. (in Russian).
Armstrong P., Day S., McVay J., Rounds J. (2008). Holland's RIASEC Model as an Integrative Framework for Individual Differences Journal of Counseling Psychology. 55 (1). 1-18.
Capterra.com. Retrieved from https://www.capterra.com/learning-management-system-software
Edgar H. Schein, John Van Maanen (2016). Career Anchors and Job/Role Planning: Tools for Career and Talent Management Organizational Dynamics. 45 (3). 165176.
Nonaka Ikudzhiro, Takeuchi Khirotaka (2011). Kompaniya - sozdatel znaniya. Zarozhdenie i razvitie innovatsiy v yaponskikh firmakh [The company is the creator of knowledge. Origin and development of innovation in Japanese firms] M.: ZAO \. (in Russian).
Primi R., Ferreira-Rodrigues C.F., Carvalho L.F. (2014). Cattell Personality Factors Questionnaire (CPFQ): Construction and preliminary study Paideia (Ribeirao Preto). (24(57)). 29-37. doi: 10.1590/1982-43272457201405.
