Концепция формирования организационно-экономического механизма инновационно-диверсификационной интеграции птицефабрики и сельскохозяйственных организаций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

концепция формирования организационно-экономического механизма инновационно-

ДИВЕРСИфИКАЦИОННОй

интеграции птицефабрики и сельскохозяйственных организаций

И. А. НОрИН,

кандидат экономических наук, профессор, Уральская ГСХА

Экономика

620075, г. Екатеринбург, ул. Карла Либкнехта, д. 42;

тел. (343) 371-33-63; e-mail: [email protected]

АГРОХОЛДИНГ (агрофирма)

)бслуживающне подразделения и іфраструктуЬьі общего пользовав

Транспорта о е

Энергетическое

Сельскохозяйственные предприятия (п 1,2,3...)

____________________I_____________________

Подразделения основного производства

Молочно-

товарные

фермы

Фермы по

выращиванию

молодняка

Тракторно -полеводческие бригады

Корма

Ремонтно-

строительное

Санитарно-

техническое

Общехозяйственны х работ

Цех по производству комбикормов

Зерно

Комбикорм

Птицефабрика с замкнутым циклом производства

Специализированные цехи

молодняка

ние

ремонтного

молодняка

ние

бройлеров

Комбікорм

Цех по Цех по

переработке переработке

молока мяса

Собственная торговая сеть

Убой ПТИЦЫ и переработка

рисунок 1

принципиальная модель инновационно-диверсификационной интеграции птицефабрики с

сельскохозяйственными предприятиями

Ключевые слова: инновационно-диверсификационная интеграция, организационно-экономический механизм, формирование затрат и распределение выручки, система управления.

Keywords: innovatively-diversifikatsionnaja integration, the organizational-economic mechanism, formation of expenses and gain distribution, a control system.

Ключевое словосочетание

«инновационно-диверсификационная интеграция» отражает проявление взаимосвязи и взаимообусловленности процессов, отражающих сущность данной системы организации рыночного типа. При этом первичным является диверсификация, целесообразность в которой вытекает из масштабов производства и его разнообразия, поскольку с птицефабрикой интегрируются многоотраслевые сельхозпредприятия с целью обеспечения её (при первоначальном подходе) зерном для производства комбикорма.

В свою очередь становится очевидным, что производство комбикормов можно осуществлять не только для птицы, но и других животных, имеющихся в сельхозпредприятиях. Напрашивается необходимость создать в составе интеграционного образования цех по производству комбикормов, куда зерно как сырье поставляют сельхозпроизводители, баланс которого служит аргументом для определения их количества.

Отсюда сельхозпредприятия становятся объектами ответственности за качество и себестоимость зерна как факторов окупаемости комбикорма продукцией животноводства и птицеводства.

Другим звеном диверсификации является создание цехов по переработке молока и мяса, что при одновременном развитии собственной торговой сети позволит, избегая посредников, повысить эффективность продаж продукции.

Более того, при ожидаемых масштабах производства напрашивается необходимость централизации и концентрации таких производственных процессов, как ремонтно-производственно-техническое и транспортное обслуживание основных производств во всех звеньях интеграционного образования, чтобы сократить затраты на их осуществление.

Перечисленные проявления диверсификации служат связующими звеньями структуры интеграционного образования и направлены на формирование и развитие инновационного потенциала в организации производства.

Исходя из рассмотренных посылок, принципиальную модель инновационно-диверсификационной интеграции птицефабрики и сельхозпредприятий можно представить в следующем виде (рис. 1).

www.m-avu. narod. ru

Как видно из приведенной выше схемы (рис. 1), архитектоника структуры агрохолдинга отражает не только его иерархическую основу, но и функциональные взаимосвязи между структурными элементами, обусловливающими их место и роль в системе интеграционного образования. При этом количество сельхозпредприятий в его составе (с учетом размеров, специализации и возможностей) определяется исходя из потребности в зерне на производство комбикорма, а также на семена и другие внутрихозяйственные нужды.

Конструктивно-функциональные о с о б е н н о с т и и н н о в а ц и о н н о -

диверсификационной интеграции отражают всю палитру обретаемых и развиваемых свойств организации, систематизированных Г. Р. Латфуллиным и А. В. Райченко, раскрывающих и представляющих собой потенциал синергетического эффекта. К числу таких свойств можно отнести:

• целенаправленность (подчинение частных целей общей — достижению синергетического эффекта);

• перманентность (постоянное развитие каждого элемента и интегрированной системы в целом);

• дискретность (четкая выделенность и, вместе с тем, связанность элементов организации);

• гибкость (способность организации в целом и каждого элемента в отдельности к адаптации к меняющимся внешним условиям);

• корпоративность (склонность к групповой ассоциации и кооперации) и комму-никационность (способность, расположенность к взаимосвязи);

• композиционность и комбинаторность (обеспечение целенаправленности структуры, формирующей иерархичность интеграционного образования);

• селективность и ингрессивность (способность на основе перманентности к выбору, освоению и развитию позитивного потенциала организации);

• конъюгированность и корреляцион-ность (способность к внутреннему обмену и объединению качеств отдельных элементов, активизации взаимосвязи как основы кооперации и рыночного взаимодействия);

• эгрессивность (достижение высокого уровня реализации качеств интеграционного образования на основе максимальной отдачи каждого элемента и всей системы в целом).

Структура интеграционного образования представляет собой форму его организации как экономической системы рыночного типа. В свою очередь, форме организации (как организационному механизму)

экономика

должны соответствовать экономическим и управленческий механизмы.

Экономический механизм интеграции как элемент функциональной системы производства складывается за счет осуществления двух взаимосвязанных процессов:

- формирование затрат нарастающим итогом на товарную продукцию объединения;

- распределение выручки от реализации конечной продукции между участниками интеграции по доле фактических затрат у них.

Поскольку товарная продукция является одним из общих результатов совместной деятельности участников интеграции, то это обусловливает необходимость формирования общих затрат нарастающим итогом начиная от себестоимости зерна — компонента комбикорма (рис. 2).

Определяемые таким образом относительные показатели — полная себестоимость единицы каждого вида продукции — могут составить нормативную базу последующих расчетов при проектировании экономического механизма интеграции.

Увязка объемов производства и реализации продукции с нормативной базой позволяет сформировать затраты по основному производству; при этом тон вариантности в расчетах задается себестоимостью зерна для производства комбикорма (табл. 1).

Определение доли затрат по каждой группе предприятий — участников интеграции позволяет осуществить распределение выручки между ними. Но, конечно же, прежде всего необходимо оценить сами результаты производственно-сбытовой деятельности по критериям прибыльности (убыточности) и окупаемости в зависимости от затратности производства (табл. 2).

Как видно, наиболее предпочтительным и в то же время реалистичным является второй вариант развития событий. Он и принят для иллюстрации процедуры распределения выручки пропорционально доле затрат, сложившейся у каждого участника интеграции (табл. 3).

При этом возможно и даже целесообразно (тем более в благоприятные годы развития экономической ситуации) за счет полученной выручки формирование централизованных (консолидированных) фондов: развития производства и модернизации и резервного.

Чтобы привести в действие экономический механизм кооперативных отношений, обеспечивающих устойчивость развития интегрированного образования, необходимы управленческие рычаги воздействия, адекватные структуре и характеру взаимосвязи между его элементами.

Стержнем системы управления интеграционным образованием является организационно-управленческая структур а , со ответствующа я

организационно-производственной структуре. Ее связующим компонентом является централизация таких управленческих функций, как производственно-инженернотехническое обслуживание основных производств, маркетинг и сбыт продукции, экономическая политика и правовое сопровождение, организация переработки продукции. На птицефабрике и сельхозпредприятиях

КОМБИКОРМ

сельхозпредприятий по сырьё для комбикорма

Затраты н а производство

комбикорма

на на

перера ботку

сыр“

Производственная себестоимость комбикорма

Полная

себестоимость 1 т комби -корма

ПТИЦЕПРОДУКЦИЯ

Корма, в т.ч. Затраты н а производство

комбикорм по фактич. продукции птицеводства

собственного на эксплу-

производств себестоимост атационные

корма

Производ-

ственная

себестои-

мость

птицепродук

Затраты на реализацию

Полная себестоимост ь продукции птицеводства

ПРОДУКЦИЯ КРУП. РОГАТ. СКОТА

Сырьё для переработки (молоко, круп. рогат.

себестоимост

Затраты н производство

молочных и мясных про-

на на перераб.

корма

Производ-

ственная

себестои-

мость

молочных и мясных

Затраты на реализацию

Полная себестоимост ь продукции молочных и мясных

Всего

затрат на

производ-

Затраты на ство и

управление реализаци

интегра- ю

ционным продукции

формиро-

ванием интегра-

ционного

формиро-

вания

№ 100 %

№ 3 %

рисунок 2

формирование затрат (нарастающим итогом) при инновационно-диверсификационной

интеграции

таблица 1

формирование затрат на производство и реализацию продукции по агрохолдингу

Показатели Варианты по затратности Доля в общих затратах,%

1 2 3

ЗЕРНО Объем поставляемого в переработку зерна, ц Себестоимость 1 ц зерна для комбикорма, руб. Всего затрат на производство зерна для комбикорма, тыс. руб. 238019 400 95208 238019 550 130910 238019 700 166613 10,8

ПТИЦЕПРОДУКЦИЯ Объем реализации яйца (20 % от производства), тыс. шт. Полная себестоимость 1 тыс. шт. яйц, руб. Всего затрат по яйцу, тыс.руб. 1900 3653 6941 1900 5022 9542 1900 6391 12143 0,8

Объем реализации мяса бройлеров, ц Полная себестоимость мяса птицы, руб. Всего затрат на выращивание птицы и её реализацию, тыс. руб. 168356 2594 436715 168356 3702 622254 168356 4734 796997 51,6

МОЛОЧНАЯ ПРОДУКЦИЯ Объем переработки молока за год, ц Полная себестоимость 1 ц молочной продукции, руб. Всего затрат по молочному производству, тыс. руб. 36500 1403 51209 36500 1887 68875 36500 2409 87928 5,7

МЯСНАЯ ПРОДУКЦИЯ Объем переработки круп. рогат. скота, ц Полная себестоимость 1 ц мясопродукции, руб. Всего затрат в мясном производстве, тыс.руб. 24140 11277 272227 24140 15501 374194 24140 19725 476161 31,1

ВСЕГО ЗАТРАТ по интеграционной деятельности, тыс.руб. 862300 1205775 1539842 100,0

№ 1 %

№ 2 %

фактич

Экономика

таблица 2

Проектируемый результат интеграционной деятельности агрохолдинга

в зависимости от затратности

Продукция Выручка, тыс. руб. Затраты на реализуемую продукцию, тыс. руб. Результат от реализации продукции в зависимости от затратности, тыс.руб. Окупаемость производс-тва в зависимости от затратности

1 2 3 1 2 3 1 2 3

Птицепродукция: яйцо м ясная 16638 1094314 6941 436715 9542 622254 12143 796997 9697 657599 7096 472060 4495 297317 2,40 2,50 1,74 1,76 1.37 1.37

Молочная продукция Мясная продукция 91250 434520 51209 272227 68875 374194 87928 476161 40041 162293 22375 60326 3322 -41641 1,78 1,60 1,32 1,16 1,04 0,91

ИТОГО 1636722 767092 1074865 1371229 869630 561857 263493 2,13 1,52 1,19

Таблица 3

Распределение выручки, полученной по агрохолдингу, между птицефабрикой и сельхозпредприятиями и выявление окупаемости

е

производства в них (2 вариант по затратности)

Показатели Птицефабрика Сельхозпредприятия Аппарат управления интеграц. образованием ИТОГО

яйцо мясопро- дукция всего молоч. продукция мясо- продукты всего

Затраты по основному производству, тыс. руб. То же — в % к итогу 9542 622254 631796 58,5 68875 374194 443069 41,0 0,5 1074865 100,0

Выручка от интеграционной деятельности и её распределение, тыс. руб. 957482 671056 8184 1636722

остается лишь эксплуатационная составляющая инженерно-технического управления (рис. 3).

Высшим коллегиальным органом управления интеграционным образованием является общее собрание представителей участников, которое созывается не реже одного раза в год. Его полномочия сводятся к следующему:

• утверждение нормативной базы и программы деятельности интеграционного образования, сметы доходов и расходов на предстоящий хозяйственный год, обсуждение и утверждение отчета о их исполнении;

• принятие решений в адрес руководителей служб исполнительной дирекции агрохолдинга, руководителей сельхозпредприятий и птицефабрики, чьи действия (или бездействие) причинили ущерб и отрицательно отразились на устойчивости экономического развития интеграционного образования;

• утверждение программы инновационного развития и сметы на ее реализацию, размеров отчислений из выручки в фонды развития производства и резервный; обсуждение и утверждение отчета об их реализации и использовании;

• утверждение и освобождение от работы генерального директора;

• выборы и утверждение совета учредителей (совета директоров) обсуждение и утверждение отчета о его деятельности;

• утверждение норматива оплаты труда (от выручки или валового дохода) и сметы

на содержание аппарата исполнительной дирекции и отчета об ее исполнении.

Решения общего собрания обязательны для исполнения службами исполнительной дирекции, руководителями сельхозпредприятий и птицефабрики.

В промежутке между общими собраниями в течение года коллегиальное управление осуществляет совет учредителей во главе с генеральным директором, подотчетный общему собранию; созывается не реже одного раза в квартал, а в случае необходимости и чаще. Он осуществляет следующие полномочия:

• формирует и принимает повестку дня общего собрания, назначая дату его проведения; подготавливает материалы и проекты решений по существу рассматриваемых на собрании вопросов;

• утверждает оперативные планы, конкретизирующие производственную программу и программу инновационного развития, осуществляет текущий контроль их исполнения через участие в заседании конкретных должностных лиц, принимает соответствующие решения и поручения в их адрес;

• выборы и представление для утверждения общему собранию кандидатуры генерального директора; утверждение и освобождение от работы бухгалтера-экономиста по представлению директора по экономикоправовым вопросам;

• обсуждение проблем, возникающих во взаимоотношениях между участниками

интеграции, принятие решений по их разрешению в адрес конкретных должностных лиц;

• утверждение результатов распределения выручки между участниками интеграции, принятие решения о формировании централизованных фондов;

• текущий контроль выполнения решений общего собрания путем обсуждения и принятие соответствующих мер по выявленным упущениям.

Все действия совета учредителей (директоров), направленные на обеспечение устойчивости экономического развития интеграционного образования, правомочны по отношению ко всем участниками — должностным лицам исполнительной дирекции.

Генеральный директор, возглавляя исполнительную дирекцию, координирует и направляет деятельность линейно подчиненных ему руководителей (директоров), обеспечивает согласованность и связанность в функционировании птицефабрики и сельхозпредприятий, а также обслуживающих основное производство подразделений. Несет персональную ответственность за обеспечение устойчивости экономического развития интеграционного образования.

Он подотчетен общему собранию, а в оперативном отношении — совету учредителей (директоров). В его линейном подчинении находятся директора: технический, коммерческий, по экономико-правовым

Экономика

Общее собрание представителей Совет учредителей (директоров)

Технический директор

Нач. ремонтно-техн. цеха

Начальник автопарка

Инженер - энергетик

Инженер - строитель

Нач. общехозяйств. цеха

Генеральный директор

Исполнительная дирекция Диспетчер

Коммерческий директор

Маркетолог

Зав. торговыми точками

Зав. складом готовой продукции

Директор птицефабрики

Гл.техно- Гл.инжене Гл.ветврач

Начальники цехов

Гл.бухгалт.

Инку-

бации

Выращ.

молодня-

Выращив.

ремонтн.

молодняк

Выращ.

бройле-

Убоя и перераб.

Директор по эконом. -правовым вопросам

Бухгалтер - экономист

Юрист - консульт

Директор по перерабат. производ.

Нач.цеха по перераб. молока

Нач. цеха по перераб. мяса

Нач.цеха по произв.комбик.

Зав. складом

Руководители сельхозпредприятий

Гл.инженер Гл.агроном Гл.зоотехн

Руководители подр

Гл.ветврач Бух.эконом

азделений

Тракторно-полеводческих бригад

Молочно-товарных ферм

Ферм по выращиванию скота

Рисунок 3

Организационно-управленческая структура инновационно-диверсификационного интеграционного формирования

вопросам, по перерабатывающему производству; в функциональной соподчиненно-сти (по вопросам обеспечения устойчивых взаимоотношений) — руководители птицефабрики и сельхозпредприятий.

Технический директор осуществляет линейное управление начальниками соответствующих производственно-инженерно-технических производств, а по вопросам технического оснащения и переоснащения производства, ремонтно-технического, транспортного, энергетического и др. обслуживания поддерживает функциональные связи и отношения с инженерными службами сельхозпредприятий и птицефабрики.

Технический директор несет персональную ответственность за своевременное и качественное оказание производственноинженерно-технических услуг товаропроизводящим участникам интеграции; является проводником реализации ресурсосберегающих технико-технологических решений.

Коммерческий директор в линейном подчинении имеет маркетолога, заведующих собственными торговыми точками, складом готовой продукции. В функциональной соподчиненности с ним взаимодействуют руководители сельхозпредприятий (по вопросам поставок сырья в переработку, его качества и себестоимости), и птицефабрики (объемы и ассортимент,

качество и себестоимость птицепродук-ции). Постоянно поддерживается функциональная взаимосвязь и взаимодействие по горизонтали с директором перерабатывающих производств (объемы и ассортимент молочной и мясной продукции, ее качество и себестоимость).

Коммерческий директор несет персональную ответственность за уровень и тенденции в эффективности производственно-сбытовой деятельности интеграционного образования и устойчивость его финансового положения.

Директор по экономико-правовым вопросам несет персональную ответственность за постановку экономической и правовой работы, устойчивость экономических взаимоотношений между участниками на основе обоснованно сформированной нормативной базы, планирования, текущего контроля и анализа производственносбытовой деятельности, совершенствования экономического механизма интеграционных отношений, их предсказуемости развития.

Он функционально связан по горизонтали с другими директорами исполнительной дирекции в пределах своей компетенции (как связующее звено между ними), а также с руководителями птицефабрики и сельхозпредприятий по вопросам прежде всего затратности производства.

Директор по перерабатывающему производству функционально взаимодействует с коммерческим директором, а также с руководителями сельхозпредприятий по поводу поставок сырья в переработку, его качества и себестоимости. Несет персональную ответственность за обеспечение запланированных объемов и ассортимента продуктов переработки, снижение затратности перерабатывающих производств.

Руководители птицефабрики и сельхозпредприятий (как товаропроизводители)не только морально ответственны, но и подотчетны совету учредителей и общему собранию по такой части своей компетенции, как объемы и ритмичность поставок сырья в переработку, а готовой продукции — в торговую сеть, их качество и себестоимость как слагаемые полной себестоимости, а значит и эффективности (и окупаемости) интегрированного производства.

Таким образом, обособление и специализация производственных процессов и управленческих функций по уровням и звеньям, координация их действий на основе единоначалия и коллегиальности позволяет обеспечить связанность между элементами структуры как потенциал синергетического эффекта функционирования и развития интеграционного формирования.

Литература

1. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации : учебник для вузов. СПб. : Питер-пресс, 2008. 464 с.

2. Першина С. В. Трансформация методики стратегического планирования и её апробация на примере птицеводческой отрасли Пермского края : автореф. дисс. ... канд. экон. наук. Екатеринбург : УрГСХА, 2006. 23 с.