CC BY
33
Концепция аутсорсингового взаимодействия в практике компаний топливно-энергетического комплекса: мировой и российский опыт Outsourcing concept in oil and gas industries: cases of world and Russia
Мезинова Инга Александровна,
к.э.н., доцент кафедры «Мировая экономика» Ростовского государственного экономического университета (РИНХ), г. Ростов-на-Дону
Mezinova I.A.,
Аннотация: В статье рассматриваются вопросы, связанные с возможностью и распространенностью практики аутсорсингового взаимодействия в нефтедобывающих компаниях как в мире в целом, так и в практике российских компаний. Приводятся примеры успешного сотрудничества в данной области, а также обозначаются основные риски и проблемные аспекты перевода на аутсорсинг НИОКР.
Summary: The article deals with the issues related to the possibility and prevalence of outsourcing practices in oil and gas companies both on global and Russian scale. Cases of successful cooperation in this area are discussed, along with the main risks and problematic aspects of R&D outsourcing.
Ключевые слова: аутсорсинг, нефтегазовая отрасль, ТЭК, конкурентоспособность.
Keywords: outsourcing, oil and gas industry, energy sector, competitiveness.
Традиционно аутсорсинговые соглашения в сфере ТЭК носят внутрирегиональную направленность и в меньшей степени представлены в группе крупных транснациональных сделок, хотя и они не являются исключением (достаточно вспомнить контракт на разработку решений по ведению финансовой и бухгалтерской отчетности между British Petroleum и IBM на 1,1 млрд долл. или контракт между Shell и EDS в области ИТ-аутсорсинга на 1 млрд долл.). Основной поток заказов на предоставление аутсорсинговых услуг приходится на Азиатско-Тихоокеанское направление и регион Центральной и Восточной Европы [4].
Волатильность цен на основные сырьевые товары неизбежно привела к необходимости адаптации внутрифирменной политики в области аутсорсинга как со стороны заказчиков, так и провайдеров аутсорсинговых услуг. Крупные транснациональные заказчики услуг в
большей степени стали ориентироваться на так называемые «Global In-house Centers (GIC)» — «дочерние» аутсорсинговые компании, находящиеся в собственности и управляемые «головной» компанией, базирующиеся в странах с низкими операционными издержками. Подобная стратегия позволяет «головной» компании сократить затраты за счет использования эффекта масштаба производства и оптимизации механизма «доставки» аутсорсинговой услуги, гибкости в изменениях объема заказываемых/предоставляемых услуг в зависимости от текущей потребности на них и т.п. Стремление к сотрудничеству в рамках GIC отчасти объясняется и спецификой топливно-энергетичекого комплекса: многие крупные игроки, не смотря на унификацию рынка, по-прежнему довольно широко используют персонализированные автоматизированные системы управления, обслуживать и модифицировать которые гораздо легче аффилированному предприятию, нежели стороннему аутсорсеру. Более того, наряду с персонализированным набором продуктов, требующихся от поставщиков, заказчик ориентирован на получение в конечном итоге таких стандартизированных технологических решений, которые могут быть применены в разных странах и регионах, где компания-заказчик ведет операционную деятельность, с минимальной адаптацией к региональноым особенностям.
Однако использование подобной модели в большей степени сконцентрировано на аутсорсинге бизнес-процессов, в то время как аутсорсинг познавательных процессов и знаний, в основном, направлен на сотрудничество с независимыми компаниями, предлагающими профессиональные решения в области информационных технологий, научных исследованиях и т.д. Возможности такого внешнего аутсорсинга значительно расширяются по мере развития «облачных» технологий, которые все шире внедряются в корпоративную практику энергетических компаний. Принимая во внимание широкую географию присутствия крупных игроков ТЭК, отраслевые и/или корпоративные «облачные» решения позволяют компаниям быстрее и эффективнее решать региональные задачи за счет возможности оперативного использования всех имеющихся у компании ресурсов «на местах».
В качестве примера можно привести «ИНТЕР РАО ЕЭС», которое в 2012 г. внедрило проект «Мобильные рабочие места», разработанный с использованием решений Citrix, позволивший сотрудникам компании получить доступ к персональному набору корпоративных автоматизированных систем, таких как система электронного документооборота, системы поддержки операций на оптовом рынке электроэнергии и мощности, финансовые и информационные системы.
Другим успешным примером аутсорсинга в ТЭК может служить кейс «ЛУКОЙЛ Оверсиз» (LUKOIL Overseas Holding Ltd) (осуществляет геологоразведку и добычу углеводородов за пределами территории России) , которая в 2009 году выиграла тендер на право оказания услуг по разработке одного из крупнейших месторождений нефти в мире — Западной Курны-2 в Ираке. Одновременно с созданием производственной программы развития месторождения компания приступила к разработке и внедрению интегрированной информационной системы в компании «ЛУКОЙЛ Мид-Ист» (LUKOIL Mid-East Ltd), целью которой являлось обеспечение руководства и сотрудников компании эффективным инструментом для принятия оперативных управленческих решений на основе разнопланового анализа агрегированной по бизнес-направлениям информации. Ключевым партнером в этом направлении была выбрана российская консалтинговая компания «Парма-Телеком» (ITPS Group). Проект был реализован в конце 2013 года.
Одновременно, однако, активное привлечение НИОКР со стороны может грозить нефтегазовым компаниям потерей собственных компетенций и экспертных «навыков» в области разведки и добычи сырья, превратив их в просто владельцев ресурсов. С этим, в частности, столкнулся итальянский гигант Eni, когда большая часть научно-исследовательских функций его подразделения по ведению разведки и добычи (Eni Exploration and Production devision) была передана на аутсорсинг сервисным компаниям, что со временем поставило под вопрос возможность самого Eni к производству технологических инноваций в нефтегазовой сфере [5].
Примеры такого рода, наряду с тем фактом, что сегодня большая часть ведущих сервисных компаний в сфере ТЭК являются американскими либо по происхождению капитала, либо по дислокации головной компании: Halliburton, Baker Hughes, Shclumberger, Weatherford International, — единственное исключение в списке лидеров составляет швейцарская Transocean, — позволяют с большой долей уверенности говорить о сокращении аутсорсингового взаимодействия российских нефтегазовых компаний с иностранными сервисными провайдерами в среднесрочной перспективе.
В целом, можно отметить, что в настоящее время предприятия ТЭК стремятся к стандартизации и типизации используемых информационных технологий за счет разработки и внедрения шаблонных решений для головной компании с последующим тиражированием на дочерние. По мнению одного из руководителей группы компаний «Optima», ведущей компании-поставщика аутсорсинговых услуг в России, основной спецификой аутсорсинговой работы с топливно-энергетическими компаниями является необходимость следовать жестким отраслевым правилам и нормативам, высокие
требования к обеспечению надежности функционирования и отказоустойчивости оборудования, оперативность устранения последствий аварий и нештатных ситуаций, регулирование сроков восстановления работоспособности системы на уровне государственных актов, критичность последствий аварий и ошибок работы оборудования, расследования на уровне вневедомственных и правительственных комиссий, ограничение стоимости услуг тарифами. [1].
Список использованной литературы
1. ИКТ в ТЭК: аутсорсеры готовы на все. Информационный портал Cnews.ru. Режим доступа: <http://www.cnews.ru/reviews/free/tek2012/articles/articleshtml>
2. Роснефть» закрыла сделку по приобретению нефтесервисной компании «Таргин» // Роснефть. Пресс-релиз. 30 декабря 2016. Режим доступа: <https://www.rosneft.ru/press/releases/item/185269/>
3. Харсеев О. Нефтегазовые компании распробовали импортозамещение // Тюменский нефтегазовый форум, №169, 18/09/2018. С. 14
4. Маргалитадзе О.Н., Горбунов В.С. Особенности развития мировой экономики и внешнеэкономической деятельности в условиях глобализации и регионализации: монография / Издательство: НАучный консультант, 2019. - 170 с.
5. Фомин А.А. Совершенствование организационно-экономических механизмов регулирования земельных отношений в аграрной отрасли российской федерации: монография / Издательство: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Государственный университет по землеустройству, 2018. - 556 с.
6. Тенденции и проблемы развития земельного законодательства. Материалы к Парламентским слушаниям Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации и к Столыпинским чтениям в Государственном университете по землеустройству 19 апреля 2018 года. Под общ. ред. С.Н. Волкова, А.А Фомина / Издательство: Государственный университет по землеустройству, 2018. - 272 с.
7. Everest Group Market Report: Outsourcing and Offshoring Trends in the Oil and Gas Sector, 2013. Режим доступа: <https://wwweverestgrp.com/Files/previews/EGR-2013-2-R-0938-preview.pdf>
8. Lazzarotti V., Pellegrini L., Pizzurno E. From outsourcing to open innovation: a case study in the oil industry // International Journal of Technology Intelligence and Planning, 8 (2), 2012, pp. 182-196.
9. Stapran D. Outsourcing vs vertical integration in oil and gas industry in Russia: a case of virtual organization? // International Journal of Mechanical Engineering and Technology, 9(5), 2018, pp. 993-1002.
