CC BY
188
Контроллинг в системе международных экономических отношений Controlling in the system of international economic relatio
Савда Ярагиевна Юсупова Savda Ergeevna Yusupova
доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры управления Российской таможенной академии s.ysupova@customs-academy.ru +7 (910) 453-97-42 Виктор Владимирович Макрусев Victor Vladimirovich Makrusev доктор физико-математических наук, профессор, заведующий кафедрой управления Российской таможенной академии v.makrysev@customs-academy.ru +7 (910) 453-97-42
Аннотация. В статье рассмотренно внедрение системы контроллинга в зарубежных странах как эффективный инструмент управления бизнесом Ключевые слова. Бизнес, контроллинг, мировая экономика, менеджмент, информация, прибыль, убыток, контроллер, инновации, контроль, анализ.
Abstract. In article consideration of the implementation of the system of controlling in foreign countries as an efficient tool of business management
Key words. Business, accounting, world Economics, management, information, profit, loss, controller, innovation, control, analysis.
Контроллинг в качестве инструмента управления бизнесом признали и используют во всех развитых странах мира. В результате происходит взаимное обогащение лучшим опытом в данной области, хотя в полной мере в практике учитываются и национальные различия, что выступает важным фактором повыше-
1
ния эффективности его применения. В условиях глобализации мировой экономики происходит активное перемещение капитала из одной страны в другую. Например, на принадлежащих японскому капиталу автозаводах в США активно используются инструменты контроллинга, разработанные в Японии, а в ФРГ и в то же время на вооружение принимается всё то положительное, что накоплено в этой сфере в Соединенных Штатах, в полной мере учитываются правовые, экономические, социальные условия данных стран (см. таблицу №1).
Таблица № 1
Изменение эффекта в управлении и производстве в связи с _внедрением контроллинга^]._
Наименование % увеличения эффективности % увеличения эффективности
компании управления в связи с использовани- производственного процесса в
ем контроллинговых технологии в связи с применением инноваци-
процессе управления онных достижении в области контроля и контроллинга
Sony 25 18,4
Samsung 24,2 18,0
LG 18,7 25,9
Akai 11,8 8,4
Kodak 11,7 31,9
Nokia 10,2 25,3
Mazda 9,9 22,9
Siemens 9,3 21,5
BP 9,1 19,6
Shell 8,6 19,02
AIG Brunswick 7,2 14,9
Capital
Данные таблицы свидетельствуют, что применение потенциала контроллинга повышает результативность менеджмента компании, причем основная доля дополнительного эффекта обеспечивается в сфере производства благодаря инновациям, связанным с внедрением контроллинга.
В отдельных государствах наиболее интенсивно используются одни положительные стороны контроллинга, в других - иные, но во всех случаях его применения он получает положительные отзывы и приносит хорошие результаты. Взаимообогащение опытом, которому активно способствует контроллинг, превращает его в многоплановый универсальный управленческий инструмент, ста-
новящийся неотъемлемой частью современного менеджмента, способствующий качественному совершенствованию управления.
Завод OTIS GmbH (г. Берлин), например, производит комплектующие для лифтов. На предприятии контроллеры организовывают и сопровождают управленческий процесс выбора целей, планирование и регулирование, а также несут ответственность за достижение поставленных целей. Контроллеры обеспечивают прозрачность стратегий, финансовых результатов, координируют промежуточные цели и планы в рамках единого целого, оказывают сервисную поддержку, обеспечивая менеджеров необходимой информацией.
В компании OTIS GmbH действует заводской контроллинг; контроллинг монтажа; контроллинг логистики и пр. Служба заводского контроллинга отвечает за планирование внутри завода, за расчет прибылей и убытков предприятия в целом, за показатели отдельных заводских проектов. Однако оно не несет ответственности за баланс, налоги и т.д. Среди задач заводского контроллинга — планирование, анализ результатов, отчетность и разработка корректировочных мер в случае возникновения каких-то отклонений. Подразделения контроллинга в OTIS сопровождают продукцию компании на протяжении всего цикла ее жизни, начиная с разработки, исследований, закупки, производства и заканчивая обслуживанием клиентов и логистикой.
Каждый месяц служба контроллинга завода представляет топ-менеджменту и руководителям подразделений аналитические отчеты о результатах и перспективах развития в электронном виде. Как правило, в них содержится информация о прибылях и убытках, выручке (в том числе по клиентам), плановых и фактических затратах, загрузке мощностей, наличии заказов, оборачиваемости склада, затратах на продукты, марже, производительности труда и пр. Кроме того, в задачи отдела контроллинга входит анализ разработок новой продукции завода. Служба контроллинга рассчитывает будущие затраты, составляет бюджет проекта и устанавливает сроки его внедрения, а также комментирует возможные осложнения в ходе его внедрения и т.д.
Таблица № 2.
Направления использования контроллинга в проведении антикризисных меро-
Направления использования Этапы антикризисных мероприятий
Поиск путей повышения эффективности управления бизнесом На начальной стадии оценки финансового состояния предприятий
Разделение функций и выделение отдельных видов деятельности в самостоятельные управленческие подсистемы При формировании стратегии развития
Поиск перспективных направлений деятельности предприятия При начальном анализе внешней среды
Анализ рынка, заключающийся в выявлении обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предприятия На этапах получения исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся потребители
Формирование концепций управления предприятия На этапе окончательного определения видения компании
В США многое то, что ассоциируется с должностью и функциями контроллера, обычно входит в обязанности вице-президента по финансам. Контроллеры здесь вовлечены в значительно больший круг бизнес - операций. Они отвечают за выполнение функции финансового учета, информационные системы. Кроме того, американские контроллеры несут ответственность за финансовые системы предприятия, за многие аспекты финансового менеджмента, а также за финансовую отчетность предприятия. Можно отметить следующие функции контроллера: ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством; формирование процесса бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ; налаживание финансового контроля и налоговой отчетности; финансовые операции: счета к уплате, фиксированные активы, общий бухучет и так далее.
В условиях глобализации бизнеса обязанности контроллинга расширяются, включают в себя глобальное финансовое бюджетирование и планирование, наблюдение за руководством операциями и глобальная отчетность по показателям прибыльности. Наибольшее участие в операционной деятельности компании принимают контроллеры, тесно связанные с функциональными сферами деятель-ности.[3]
В процессе изменения среды бизнеса, контроллеру пришлось адаптироваться к новым требованиям, которые включают в себя стратегическое планирование и деловое партнерство. Контроллеры призваны осуществлять помощь руководителю в формировании стратегического видения развития предприятия, сохраняя при этом способность работать оказывать консультационные услуги руководству, а также принимать равноправное участие в формировании стратегии предприятия.
В США точно определены знания и умения, необходимые для работы контроллерами. Для этого проведены и обобщены многие исследования, выявлены познания, необходимые для успеха в международной, интернет-ориентированной бизнес среде. К числу необходимых знаний относятся: бюджетирование; калькулирование себестоимости продукции; управление активами; консолидированная отчетность; управление оборотным капиталом; стратегическое управление издержками; контроль и оценка эффективности; создание информационных систем, а также расчет подоходного налога для физических лиц; внешний аудит; деятельность государственных и некоммерческих предприятий.
Одной из главных задач контроллинга с самого его зарождения было управление затратами. Здесь помимо немецких и американских специалистов большой вклад внесен японскими учеными, которые ещё в 1960-х годах разработали концепцию управления по целевой себестоимости, которая успешно с тех пор используется на практике.
Важным фактором конкурентоспособности компаний являются инновационные продукты. Современные рынки изменяются, а технологии прогрессируют столь быстро, что заставляет менеджеров использовать новые подходы к управлению, ориентируясь на поведение потребителей, и разрабатывать соответствующие инструменты планирования, измерения, учёта и контроля расходов, которые объединяются в контроллинг, прежде всего - в систему управления затратами.
Пересматриваются привычные подходы, которые не соответствуют требованиям современной конкуренции. Особое место занимает модификация методологии учёта затрат и калькулирования себестоимости новых (инновационных) продуктов. Именно использование системы таргет-костинг выступает сегодня одним из наиболее перспективных путей решения этой задачи [4].
В автомобилестроительной отрасли Японии целевая себестоимость определяется не только для каждой новой модели, но и для каждой части проектируемого автомобиля. Дизайнеры разрабатывают пробный проект и выясняют, находится ли сметная себестоимость автомобиля в пределах целевой себестоимости. Если нет, то в проект вносятся необходимые изменения. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не исчезает разница между сметной и целевой себестоимостью. Только после этого делается опытный образец автомобиля для испытаний.
Когда все изменения пробного проекта завершены, а сметная себестоимость не превышает целевую, оформляется конечный вариант проекта, который передаётся в производство. Если схематически изобразить процесс управления по целевой себестоимости, можно увидеть особенности движения к целевой себестоимости.
Схема № 1. Процесс управления по целевой себестоимости
Точно определить целевую себестоимость изделия или услуги невозможно без должного маркетингового исследования рынка и его перспектив. Но приведение сметной себестоимости в соответствие с целевой себестоимостью предполагает наличие управленческого опыта у менеджеров, инженерных знаний у проектировщиков и аналитического мышления у бухгалтеров — специалистов по управленческому учёту. Все эти люди связаны одной целью — ликвидировать разницу между сметной и целевой себестоимостью.
Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа:
1. Определение возможной цены реализации за единицу (элемент) конкретной продукции или услуги.
2. Выявление целевой себестоимости продукции (за единицу и в целом).
3. Сравнение целевой и сметной себестоимости продукции для определения величины необходимого сокращения затрат.
4. Перепроектирование продукта и одновременное внесение улучшений в производственный процесс для достижения намеченного сокращения затрат.
Особенно хорошо таргет-костинг зарекомендовал себя в японской автомобилестроительной отрасли. Например, корпорация Nissan использует таргет-костинг для одновременного достижения двух целей: предоставления покупателям качественных автомобилей и получения целевой прибыли для своих акционеров. Эта система помогает специалистам компании контролировать производственные затраты ещё на стадии разработки продукта, когда легче вносить изменения в дизайн автомобиля и его комплектацию, чем на стадии производства.
Накоплен немалый опыт внедрения системы таргет-костинг и в американских корпорациях[5], в частности, в корпорации Chrysler, которая одной из первых заимствовала японский опыт и добилась значительных успехов. В 1990 г. Chrysler оказался в непростой финансовой ситуации. Прибыль падала, выручка от продаж уменьшалась, рыночная стоимость акций снижалась. Среди многих нов-
шеств менеджеры Chrysler отобрали, изучили и внедрили систему таргет-костинг, которая уже много лет успешно использовалась конкурирующими японскими компаниями. Таргет-костинг стали использовать в процессе проектирования и разработки практически всех новых моделей, включая и новый небольшой автомобиль Neon, предназначенный для покупателей с невысокими доходами. Результат использования системы таргет-костинг был положительным: модель Neon признали лучшим автомобилем 1994 года, она была разработана в рекордно короткие сроки (от момента выработки концепции до вывода продукта на рынок прошёл всего 31 месяц), соответствовала высочайшим требованиям экологической безопасности и была единственной моделью в классе небольших дешёвых автомобилей, которая оказалась прибыльной. Всего через пять лет после внедрения нововведения прибыли корпорации Chrysler значительно возросли, а рыночная цена акций подскочила с отметки 10 долл. за одну акцию в 1990 г. до 54 долл. за акцию в 1995 г.
Система таргет-костинг позволяет эффективнее задействовать возможности контроллинга с точки зрения более тщательного наблюдения за ходом работы от разработки нового продукта до его реализации на всех этапах в точном соответствии с намеченным, функционирования всех звеньев компании в их взаимозависимости и взаимообусловленности в рамках количественных, качественных и временных производственных контактов на основе применения новейших достижений современной электроники, что позволяет быстро выявлять возникающие отклонения от плановых параметров и своевременно решать проблемы с этим связанные. Она позволяет эффективнее использовать потенциал контроллинга в целях усиления контроля за расходами, обеспечения себестоимости в запланированных пределах буквально по каждой операции, а, следовательно, формировать запланированную прибыль по каждому продукту.
Анализ опыта использования таргет-костинг японскими и западными компаниями, позволяет выделить некоторые проблемы практики. Так, период разработки нового продукта иногда неоправданно увеличивается из-за многочислен-
ных изменений в процессе перепроектирования. Возможны конфликты между проектировщиками, усиленно стремящимися снизить производственную себестоимость продукта, и маркетологами, которые отказываются рассматривать предложения о снижении затрат на сбыт и продвижение продукции к конечному потребителю. Взаимное непонимание может существенно мешать процессу. Но
достоинства таргет-костинг превалируют над недостатками.
Схема № 2. Положительные аспекты применения таргет-костинг
Интернациональный характер контроллинга проявляется не только в том, что разные страны применяют его опыт, накопленный в других государствах с учетом своих национальных особенностей, но и в том, что предпринимаются активные попытки ученых отдельных стран обобщать все лучшее, накопленное контроллингом в мире и разработать систему оптимального его применения в современных условиях. Среди подобных работ, на наш взгляд особенно интересна книга Панде П., Холпа Л. «Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством». М.: Альпина Бизнес Букс, 2004[4]. Данная работа представляет системный механизм внедрения контроллинга, его эконометрических инструментов для существенного повышения эффективности бизнеса. «Шесть сигм» характеризуется как наиболее рациональный инструмент управления компанией или отдельным ее подразделением. В книге представлены пути развития системы контроллинга на предприятии. Данная концепция ориентирует бизнес на
потребителя и содействует принятию оптимальных управленческих решений в конкретных хозяйственных ситуациях. Работа ориентирована на решения следующих задач:
• обеспечить удовлетворенность клиентов предлагаемыми продуктами и услугами;
• уменьшить период производственного или операционного цикла;
• существенно сократить количество допущенных дефектов.
Использование подобных нововведений может обеспечить большой экономический выигрыш. Исполнительный директор компании Дженерал Электрик Джек Уэлч отмечает, что всего за три года новый метод позволил сэкономить компании более двух миллиардов долларов.
Основной инновацией системы «Шесть сигм» является соединение всех элементов системы и ее инструментов в согласованный процесс управления. Чтобы самые различные инструменты повышения эффективности управления во всей их огромной совокупности дали новый качественный эффект, требуется особая система внедрения. Необходима детально разработанная методика создания и функционирования творческих коллективов, занимающихся анализом ситуации, подбором и внедрением современных инструментов управления. Удачная попытка в этом направлении представлена в упомянутой книге [6] (см. схему №3)
Схема № 3 . Существо системы «Шесть сигм»
Использование механизма «Шести сигм» гарантирует согласование работы всех ее участников на основе четкой регламентации операции с использованием сетевых графиков и контролем «он-лайн» на любом этапе, что позволяет избегать срывов в производственном процессе и быстро устранять возможные срывы на основе применения электронной техники.
Достоинство «Шесть сигм» в том, что в ней обстоятельно расписаны роли всех участников команды. По существу данная система представляет собой тщательно проработанную и адаптированную систему внедрения современного контроллинга, характерную широким применением эконометрических методов.
В условиях глобализации мировой экономики, форсированного развития международных экономических связей в области контроллинга появляется много нововведений. Лучше их использовать помогает бенчмаркинг. Он открывает возможность сравнения экономической эффективности в широком смысле слова, то есть делает реальной оценку уязвимых и рациональных сторон деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в конкретной области. Ключевые цели - бенчмаркинга: выявление конкурентоспособности компании, ее сильных и слабых сторон; констатация необходимых изменений; селекция инновационных подходов по кардинальному улучшению бизнес-процессов; определение оптимальных приемов работы для компаний конкретного типа; разработка инновационных подходов к принципиальному улучшению бизнес -процессов; обеспечение условий для разработки и использования более точных показателей качества работы. Естественно, что эти цели в полной мере соответствуют целям контроллинга.
Список использованной литературы
1. The Pricewaterhouse Cooper's bulletin. London, №2. Feb., 2002, p.43.
2. Отчет консалтинговой компании от 1 января 2005 года. Публикация в специализированном журнале Экономист (Германия.), № 2 от 2005 года, стр.16.
3. Barlett C.A., Ghoshal S. Managing across Boarding: The transitional solution. NY: H-Business Books, 2001, p.181
4. См.подробнее: Радченко К. Японский след в стратегическом управлении затратами: таргет-костинг Online версия: http://cima.ru/showarticle.php?id=21
5. Д. Майстер. Истинный профессионализм. М.: Альпина Бизнес Букс. 2004. с.142-145
6. Панде П., Холп Л. Что такое «Шесть сигм?» Революционный метод управления качеством. М.: Альпина Бизнес Б Букс, 2004, С.16
7. С.Я. Юсупова. М А Буралова Контроллинг в информационном обществе. М.2014г.
8. Юсупова С.Я., Кнышов А.В., Блау С.Л., Симионов Р.Ю. Макрусев В.В. Основы системного анализа: учебник / В.В. Макрусев. - Изд. 3-е. - М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2009. - 576 с.
9. Юсупова С.Я., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Контроллинг как инновационный метод развития системы таможенных органов // Инновационное развитие экономики. 2016. № 3-2 (33). С. 39-42.
10. Юсупова С.Я., Кнышов А.В., Блау С.Л., Симионов Р.Ю. Методологические аспекты контроллинга при осуществлении таможенных услуг. монография / С.Я. Юсупова ; изд-во Восток-Запад. Москва, 2016. 200 с
