Контроллинг бизнес-процессов в современных условиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ И МЕНЕДЖМЕНТ

УДК 658.5 Круглова С.Е.

КОНТРОЛЛИНГ БИЗНЕС - ПРОЦЕССОВ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

В статье рассмотрены преимущества процессного подхода, роль контроллинга в управлении бизнес-процессами, необходимость построения карты бизнес-процессов, а также дано понятие и значение ключевых показателей для совершенствования деятельности предприятия.

Ключевые слова: процессный подход, контроллинг бизнес-процессов, совершенствование деятельности, ключевые показатели, карта бизнес-процессов, корневая модель.

Процессный подход к управлению организацией появился в начале 1980-х годов, когда рынки наполнились и резко усилилась конкурентная борьба. Появилась потребность быстрее реагировать на изменения и эффективнее сокращать затраты для достижения результата. Переход на процессное управление означает переход на управление деятельностью в отличии от управления структурами, характерного для функционального управления. Процессный подход вводит горизонтальный менеджмент, пересекающий барьеры между разными функциональными единицами и нацеливающий их усилия на основные цели организации. Он направлен на постоянное улучшение качества конечного продукта и снижение его стоимости, что в результате приводит к удовлетворению клиента.

Однако не стоит забывать о том, что управление бизнес-процессами (БП) состоит из 4 основных этапов: планирование, реализация, контроллинг и совершенствование. К сожалению, большинство российских компаний реализуют только два первых этапа, при этом контроллинг БП часто недооценивается. Это значит, что цикл управления не замкнут, и, следовательно, нет полноценного контроля эффективности выполнения БП, а без этого невозможно их совершенствовать. Указанное приводит к отсутствию возможности быстро адаптировать свой бизнес к региональным особенностям и изменениям окружающей среды, а также к отсутствию полной отдачи от сделанных инвестиций.

Важность контроллинга процессов заключается в том, что он предполагает определение контролируемых показателей результативности, их мониторинг, а также анализ результатов мониторинга. Контрольными па-

раметрами для измерения результата процесса могут являться заданные значения KPI (Key Performance Indicators) или система экономических показателей, призванная оценить деятельность каждого, причем не только в контексте достигнутого положительного результата, но и с критических позиций. Ключевые показатели являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Основоположником системы оценки достижения результатов - целей через KPI является Питер Друкер. Согласно П.Друкеру менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). KPI - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10$ до 15$ на 2011 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента». Значениями KPI определяется степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника. KPI тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Управление ключевыми показателями имеет массу преимуществ, но самое главное, что она может дать нам ответ на вопрос: «Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?» [1]. То есть, если вернуться к рассмотренным выше этапам управления БП, то можно сказать, что управление KPI дает возможность перейти к последнему 4-му этапу - совершенствованию. Таким образом, контроллинг ключевых показателей процессов включает такие функции, как: анализ текущих значений показателей; анализ степени достижения плановых значений (если они есть); анализ зависимости значений показателей от их аналитического окружения; анализ каждой реализации процесса или их группы в соответствии с параметрами выборки (по процессам заданного типа, по клиентам заданной категории и т.п.); разработка корректирующих воздействий.

Следовательно, преимуществом процессного контроллинга является безусловная возможность задать процессу желаемый параметр и по завершении осуществить контроль соответствия результата заданным пара-

метрам, что поможет предприятию в оптимизации БП. Кроме того, контроллинг выполняет роль механизма, обеспечивающего в управлении обратную связь и предоставление руководителям (менеджерам) необходимой информации для своевременного принятия ими управленческих решений в той или иной области. Обратная связь необходима предприятию для улучшения БП, коррекции стратегического и бизнес- плана. Использование обратной связи в цикле управления позволяет быстро адаптировать бизнес-процессы к меняющимся требованиям внешней среды, что очень важно для организаций в современных условиях.

Организация контроллинга процессов с использованием информационных технологий позволяет собирать в автоматическом режиме большое число ключевых показателей результативности (KPI) и использовать наиболее эффективные способы анализа. Возможны два подхода для организации системы контроллинга с использованием информационных систем:

• встраивание функционала контроллинга БП в информационную систему управления предприятием;

• использование специализированных информационных систем, предназначенных для контроля БП, и их интеграция с информационными системами управления предприятием [2].

Решение о выборе конкретного варианта необходимо принимать из стандартного соотношения функционал-качество-стоимость. Однако необходимо заметить, что специализированные системы имеют более совершенные механизмы контроля процессов. С помощью специализированных информационных систем становится возможным собирать различные характеристики процессов, такие как время, стоимость, качество и другие.

Вступление России в ВТО для российских предприятий как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных на национальный рынок, означает необходимость подтверждения соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9000:2000. Настоящий международный стандарт направлен на применение «процессного подхода». Он гласит: «Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут считаться “процессным подходом”» [3]. Сам процесс международный стандарт определяет как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы.

Организациям, которые не использовали процессный подход в прошлом, понадобится уделить особое внимание определению ее процессов, их последовательности и взаимодействию. Так организациям, которые находятся в процессе внедрения системы менеджмента качества (СМК) или еще готовятся к ее внедрению, необходимо, во-первых, идентифицировать процессы, востребованные для результативного внедрения СМК; во-вторых, понять взаимодействие между этими процессами и, в-третьих, задокументировать процессы до степени, которая необходима для обеспечения их результативного функционирования и управления. Кроме того, в ISO имеется несколько требований, опираясь на которые организация может добавить ценность своей СМК и продемонстрировать соответствие путем подготовки таких документов, как, например, карты процессов, схемы протеканий процессов и/или описания процесса.

Карта позволяет команде увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе. Она детализирует модель по таким характеристикам, как вход, выход, регламентирующие документы и исполнитель. Карта разрабатывается на основании «Корневой модели бизнес-процессов» и «Модели закрепления ответственности за бизнес-процессами», которые определяют владельцев БП и головные структурные подразделения. Следовательно, основой карты процессов является корневая модель бизнес-процессов, которая содержит в себе зародыши различных детальных описаний порядка исполнения процессов.

Как уже было сказано выше, корневая модель играет роль «запускающего описания» БП для дальнейшей их детализации и составления классификатора процессов. Результатом развития данной модели является разработка политик и порядков для основных БП, положений в областях деятельности, развитие в компании основ СМК, а также методологического руководства «Развитие корпоративной архитектуры и системы менеджмента качества».

Кроме того, хотелось бы отметить важность корневой модели для идентификации рисков компании. Так, она может использоваться для выявления потенциально проблемных зон в деятельности компании, влияние которых грозит негативными последствиями (рисками) для организации, подвергая каждую операцию и функцию тщательному всестороннему анализу на предмет предрасположенности, подверженности и концентрации рискообразующих факторов. В конечном итоге, на основе данного

анализа можно узнать, какие риски могут возникнуть в ходе дестабилизирующего воздействия негативных факторов на нормальный ход выполнения БП компании и каковы причины этих факторов.

Компания должна очень внимательно относиться к построению корневой модели БП, которая играет важную роль как для регламентации и автоматизации (т.е. извлечения из БП функций и закрепления их за исполнителями, детализации действий по исполнению этих функций в целях описания информационных потоков), так и для СМК (т.е. организации аудита и постоянного улучшения бизнес-процессов в целях реализации качества).

Для эффективной работы менеджера процессов система контроллинга должна поддерживать ведение постоянного анализа процессов с точки зрения циклов выполнения, качества и возможных улучшений. Очень важно сравнивать реальные данные и целевые значения, а также данные за предыдущие периоды. При выполнения указанных условий контроллинг БП будет способствовать повышению эффективности бизнеса и увеличит отдачу от инвестиций в его развитие.

Источники

1. Сбалансированная Система Показателей (ССП). URL: http: //www.qpronline.ru/balanced-scorecard.htm

2. Управление бизнес-процессами и развитием информационных технологий. URL: http://business process.narod.ru/index19.htm

3. Руководство по требованиям к документации ISO 9001:2008. URL: http://www.klubok.net/pageid506.html

Зарегистрирована 26.05.2011 г.