CC BY
53
КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЙ персонал - одно из основных КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В БИЗНЕСЕ
Н.Ю. Прокудина
Prokudina N.Y. Competitive personnel - one of the main competitive advantages in business. In conditions of severe competitiveness Russian enterprises are put to the need of forming new competitive privileges. The special role is given to the organization personnel as a means of innovation provision of competitiveness of Russian enterprises. The article considers basic principles of forming competitive personnel. The indexes of personnel’s efficiency and organization knowledge used in management are determined.
В условиях жесткой конкуренции российские предприятия поставлены перед необходимостью формирования новых конкурентных преимуществ. В числе последних особая роль отводится интеллектуальным ресурсам, которые рассматриваются как средства инновационного обеспечения конкурентоспособности российских предприятий.
Интеллектуальные ресурсы являются уникальными вследствие их способности к самовоспроизведению и капитализации.
Большая часть внутренних факторов предприятия (корпоративная культура, эффективность менеджмента, технология, интеллектуальный потенциал сотрудников) представляет собой интеллектуальные ресурсы, которые пронизывают все сферы деятельности организации. В конечном счете, они формируют устойчивые конкурентные преимущества организации и обеспечивают ее конкурентоспособность на рынке [1].
Современная организация - это единый организм, созданный для достижения определенных целей, осуществляющий определенную деятельность. Каждый руководитель хотел бы, чтобы организация представляла собой команду единомышленников, заинтересованную в успехе совместной деятельности. Подобрать такую команду с нуля практически невозможно. Главной сложностью в управлении персоналом является то, что ошибка, сделанная в начале, по закону Бак-стэра, проявляется только в конце. Кроме того, даже маленьким количеством сотрудников сложно управлять, а большим коллективом управлять еще сложнее. Любая ошибка в управлении большим коллективом вырастает в серьезную проблему (эффект снежного кома) [2]. Именно поэтому требуется умение в управлении персоналом.
В настоящее время есть все основания полагать, что основную конкуренцию предприятия ведут на рынке труда, проигрыш на этом рынке лишает компанию будущего. Привлечение в организацию наиболее профессиональных и зрелых в личностном отношении сотрудников делает ее несокрушимой во времени. Схема создания конкурентоспособного персонала (эффективной команды сотрудников) представлена на рис. 1.
Из рис. 1 видно, что есть два основных способа формирования эффективной команды сотрудников:
- Найм «готовых» профессионалов. Сложность этого пути заключается в том, что на данном этапе развития российской экономики на открытом рынке практически отсутствует предложение со стороны профессиональных перспективных менеджеров. Выпуск товаров и оказание услуг высокого качества требуют серьезной подготовки специалистов, компании заинтересованы в привлечении профессионалов-сотрудников, переманивая их у конкурентов. Переманивая их, организация часто может получить и клиентов конкурента.
- «Выращивание» персонала. Организации систематически развивают и обучают наиболее перспективных из работающих сотрудников, а также ищут перспективную молодежь и последовательно развивают ее в профессиональном и личностном отношении [3]. Для каждой категории работников должна быть разработана и реализована своя программа обучения и развития, но все они должны быть направлены на выполнение стратегической цели развития предприятия. Если перед каждым работником будет цель, поставленная в соответствии с общими стратегическими целями предприятия, будут обеспечены условия для максимальной
Рис. 1. Схема создания конкурентоспособного персонала
готовности работников к решению стоящих перед ними задач, то величина человеческого капитала предприятия будет расти. Следовательно, будет расти эффективность деятельности и конкурентоспособность предприятия. На современном этапе развития экономических отношений смещение фокуса предложения товаров и услуг в сторону организации и расширения новейшей техники и совершенных технологий вынуждает многих российских производителей обучать своих сотрудников в соответствии с международным уровнем в борьбе за потребителя.
Обучение, следующее организационной философии управления, должно быть взаимосвязано со всеми другими направлениями работы (отбор, оценка, мотивация и стимулирование, планирование и развитие карьеры персонала) и поддерживать их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для постановки и решения новых сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками [4].
- «Выращивание» персонала. Организации систематически развивают и обучают наиболее перспективных из работающих сотрудников, а также ищут перспективную молодежь и последовательно развивают ее в профессиональном и личностном отношении [3]. Для каждой категории работников должна быть разработана и реализована своя программа обучения и развития, но все они
должны быть направлены на выполнение стратегической цели развития предприятия. Если перед каждым работником будет цель, поставленная в соответствии с общими стратегическими целями предприятия, будут обеспечены условия для максимальной готовности работников к решению стоящих перед ними задач, то величина человеческого капитала предприятия будет расти. Следовательно, будет расти эффективность деятельности и конкурентоспособность предприятия. На современном этапе развития экономических отношений смещение фокуса предложения товаров и услуг в сторону организации и расширения новейшей техники и совершенных технологий вынуждает многих российских производителей обучать своих сотрудников в соответствии с международным уровнем в борьбе за потребителя.
Обучение, следующее организационной философии управления, должно быть взаимосвязано со всеми другими направлениями работы (отбор, оценка, мотивация и стимулирование, планирование и развитие карьеры персонала) и поддерживать их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для постановки и решения новых сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками [4].
Для усиления конкурентоспособности предприятия необходимо использовать оба способа, однако для большинства категорий
сотрудников, учитывая актуальную ситуацию на рынке труда, наибольшая нагрузка сейчас ложится на второй вариант.
Кроме того, второй вариант - развитие собственного персонала - имеет следующие преимущества:
- повышение приверженности и лояльности сотрудников;
- формирование более эффективных в долгосрочном аспекте механизмов управления персоналом, таких как:
- внутренняя мотивация;
- развитие сотрудничества и поддержки в команде;
- более гибкое реагирование на внешние изменения.
Удается ли привлечь и удержать лучших людей? Такой вопрос должны задавать себе время от времени руководители предприятия. Это позволит узнать, насколько предприятие конкурентоспособно на рынке труда. Ответив на него, можно принять решения, направленные на то, чтобы у сотрудников организации, а также претендентов на работу было много внятных ответов на вопрос, почему стоит работать именно в этой организации.
Управление - это опережающие действия, направленные на достижение определенного результата. Если часто возникают ситуации, когда надо решать возникшую проблему, это свидетельствует о неэффективности управления. Можно, обнаружив возникшую проблему, выявить ее причину.
Опираясь на российский опыт, в настоящее время в большинстве случаев на предприятиях идут по первому пути, т. е. реагируют на возникшие проблемы.
На предприятии часто возникают ситуации, когда найти нового сотрудника надо было «вчера». А идея провести обучение возникает или потому, что «так делает конкурент», или потому, что обнаружены явные просчеты в работе сотрудников [5].
Персонал, как ресурс компании, имеет особенность: каждый сотрудник имеет собственные желания и устремления. Сотрудники могут отторгать направленные на них воздействия, не соответствующие их ожиданиям. Любые попытки управления воспринимаются через призму собственных потребностей. Это часто приводит к результатам, противоположным ожиданиям руководства.
Чтобы предотвратить реальные потери организации, следует как можно раньше выявить существующие погрешности в системе управления персоналом. Видимые явные признаки несовершенства системы чаще всего лишь симптомы.
Важно выяснить истинные причины для того, чтобы определить наиболее эффективные средства их устранения. Вот некоторые из возможных причин.
- неудовлетворенность сотрудников условиями труда;
- общая низкая мотивация сотрудников (неудовлетворение приобретенных потребностей каждого сотрудника в этой организации);
- невозможность сотруднику использовать свой потенциал на данном рабочем участке;
- неадекватный, негибкий стиль руководства (нет плохих или хороших стилей; оптимально иметь гибкий стиль, адекватный данной ситуации);
- недостаток делегирования полномочий;
- перегруженность сотрудника или неэффективное распределение рабочего времени.
- нерациональное использование рабочего времени, в частности неумение отдыхать.
- сотрудники дезориентированы по поводу деятельности организации (недостаточная или некачественная коммуникация).
Только после выявления истинных причин возникновения проблемы вы приобретаете контроль над ситуацией. У руководства появляется возможность изменить ситуацию, тем самым повысить мобильность организации, а следовательно, ее конкурентоспособность.
Только мобильные организации способны действовать на российском рынке. Это обусловлено целым рядом факторов, важнейшими из которых являются:
- быстрое изменение внешней среды, предъявляющей высокие и нетрадиционные требования к сотрудникам;
- возрастание требований к качеству производимых товаров и услуг;
- изменение ценностных ориентаций людей в трудовой деятельности, что требует ориентацию организации на повышение качества жизни сотрудников;
- усложнение и дифференциация экономической деятельности, ее резко возросшая интеллектуализация в условиях быстро увеличивающегося объема информации [2].
Таким образом, искусство управления персоналом является основным параметром, определяющим конкурентоспособность организации. Преимущество конкурентоспособной компании заключается в том, что потенциальные сотрудники оценивают работу в данной организации как престижную, интересную, перспективную и адекватно оплачиваемую. Тем самым организация обеспечивает приток профессиональных специалистов с новыми идеями, что стимулирует инновационную активность организации.
В работе менеджеров по персоналу очень часто встречаются случаи, когда топ менеджеры или владельцы компании относятся к данной области деятельности, как к чему-то вторичному, не очень важному. Особенно характерны такие случаи для проблемных периодов, которые может переживать предприятие, и при концентрации ресурсов и возможностей нередко принято не уделять достаточно внимания работе с персоналом как средству повышения конкурентоспособности предприятия для улучшения его конкурентных преимуществ.
Для того чтобы идти по более эффективному пути, т. е. развивать персонал с прицелом на будущее, необходимо располагать обоснованной стратегией, основанием для построения которой является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды предприятия. Видение бизнеса в отдаленной перспективе, а также долгосрочные и среднесрочные цели в области стратегии продукта и его продвижения служат основой для планирования работы в области развития персонала.
При анализе перспектив развития предприятия нужно начинать со стратегии, т. к. наиболее четко проявляется роль и важность корректного управления персоналом именно на этапе стратегического планирования. Стратегия, в которой не заложены определенные подходы к проблеме управления человеческими ресурсами, заранее обречена на провал. Выбор стратегии определяется моделями деятельности предприятия, но важным исходным пунктом является корректное определение целей. Как правило, этот вопрос вызывает значительные трудности у менеджеров и предпринимателей, они начинают свою деятельность без четкого определения целей, в особенности в их временном аспекте. Для того чтобы решить этот вопрос,
предлагается использовать деление целей на три группы, в рамках каждой из которых можно выделить кратко-, средне- и долгосрочные цели. Такой подход позволяет структурировать цели, заранее определить цели для каждого этапа развития предприятия и разумно соотносить их по мере продвижения предприятия [6].
Данный подход позволяет не только закрепить проведенное изменение, но и произвести его своевременное модифицирование в соответствии с изменившимися условиями, которые, естественно, могут сильно отличаться от таковых в начале планирования изменения.
Культура предприятия рассматривается как существенный или необходимый компонент повышения конкурентоспособности организации, характеризующий каждое конкретное предприятие или различие между двумя предприятиями. Из практики известно, что наиболее быстрым и акцентированным способом изменения культуры предприятия является изменение его структуры, однако возможны и эволюционные изменения.
Культура организации представляет собой совокупность взаимоотношений между людьми внутри и вне организации. Таких взаимоотношений выделено около 200, однако, реально на практике используется или реализуется только их небольшая часть.
Важность людей в культуре находится на последнем месте среди других факторов. Чем старше и чем больше по размерам предприятие, тем более четко проявляются специфические черты организационной культуры, присущей только данному предприятию, что также соответствует реально наблюдаемым обстоятельствам. Таким образом, при проведении работы, направленной на повышение конкурентоспособности деятельности предприятия по направлению совершенствования культуры, необходимо учитывать влияние индивидуальных характеристик людей. Это означает, что менеджерам по персоналу для продвижения в данном направлении необходимо опираться на групповые формы работы с персоналом, включая трудовые бригады (вне зависимости от уровня участников), кружки качества, коллективные, культурные и производственные мероприятия и т. д.
Культура в значительной степени определяется не только традициями, но и теми
«сигналами», которые подают сотрудникам менеджеры предприятия. Нельзя сказать, что именно деятельность последних определяет культуру, но во многом от реального поведения менеджеров зависит, в каком направление будет двигаться сообщество сотрудников предприятия, а значит, и развиваться культура предприятия. А это, в свою очередь, определяется успешностью работы менеджеров, которая должна быть видна и прозрачна для понимания всеми сотрудниками предприятия.
Такая ситуация в значительной степени отражает уровень культуры на предприятии. Данное положение нуждается в существенной коррекции за счет проведения различного рода преобразований. Эти преобразования должны быть направлены, прежде всего, на изменение культуры, а проблемы менеджеров должны быть решены в ходе решения общих проблем организации.
Важным фактором в решении задачи постоянного совершенствования сотрудников является взаимодействие службы персонала и линейных руководителей. Действительно, никто не может научить и создать мотивацию для сотрудника лучше, чем непосредственный руководитель. Перспективным подходом для решения задачи развития персонала силами менеджеров является коучинг (обучение на рабочем месте). Ориентир-внутренними ресурсами предприятие должно обеспечить обучение и развитие исполнителей и в большинстве случаев руководителей среднего звена.
Таким образом, создавая условия для будущего бизнеса, руководители могут сделать выбор и принять решения, учитывающие упомянутые идеи:
- основную конкуренцию компании ведут на рынке труда;
- стратегия персонала согласована с рыночной стратегией компании;
- руководитель службы персонала имеет ясные полномочия и ресурсы;
- использование методов стабилизации наиболее результативных сотрудников;
- стратегический способ создания конкурентоспособного персонала - найм и «выращивание» на предприятии перспективной молодежи.
Все идеи руководителя, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия, могут быть воплощены только че-
рез тот инструмент, который есть на предприятии. Это люди, работающие в ней. Поэтому основное место по внутреннему рейтингу или критериям должна занимать работа с персоналом. Это целый пласт, которому руководителю следует уделять не меньше внимания, чем другим аспектам деятельности предприятия. Для того чтобы донести до потребителя идеи предприятия, необходимо, чтобы на какой-то ступеньке каждый сотрудник почувствовал себя партнером, единомышленником. Следовательно, любое распоряжение, любой приказ не имеют никакого действия, если не проходят через сознание работника, не становятся его самоцелью. А чтобы этот механизм заработал, необходимо очень много времени уделять персоналу предприятия. Когда через действие такого механизма клиент получает продукцию высокого качества - он удовлетворен работой организации. Это и есть слагаемые успеха организации.
Создание на предприятии конкурентоспособного персонала, в конечном счете, формирует устойчивые конкурентные преимущества организации и обеспечивает ее конкурентоспособность на рынке. Однако наибольшие сложности возникают при оценке экономической эффективности управления человеческими ресурсами, которой является показатель результативности их использования в экономической деятельности организации.
Для оценки экономической эффективности деятельности всей организации обычно используются показатели, которые поддаются количественной оценке: чистая прибыль, выручка от продаж, прибыль на одну акцию, показатели рентабельности и т. п. Для оценки эффективности человеческих ресурсов можно использовать следующие количественные и качественные показатели см. рис. 2.
Важную роль в управлении интеллектуальными ресурсами предприятия играют организационные знания. К ним относятся технологии и методы ведения бизнеса, способы коммуникации руководства с персоналом, коммуникации с клиентами и деловыми партнерами, система экономической безопасности организации, организационная и корпоративная культура. Основные показатели эффективности использования организационного знания представлены на рис. 3.
Рис. 2. Показатели эффективности человеческих ресурсов
Рис. 3. Показатели эффективности использования организационного знания
В понимании автора ключевым показателем экономической эффективности организационного знания является наличие у современной организации элементов системы управления конкурентными преимуществами.
В современных условиях существует прямая необходимость проведения периодической диагностики конкурентоспособности не только предприятия, но и его менеджмента и кадрового потенциала с учетом перспектив изменения ситуации на рынке.
Управление конкурентоспособностью должно занимать определенное место в управлении предприятием, но не должно становиться самоцелью. В управлении предприятием необходимо ориентироваться на то, чтобы конкурентоспособность продукции, располагаемых ресурсов, менеджмента и персонала организации были достаточны
для реализации выбранной конкурентной стратегии в целях получения желаемых результатов экономической деятельности, а также обеспечивали дополнительные конкурентные преимущества.
1. Абрамов В. // Маркетинг. 2004. № 6. С. 23-27.
2. Бочарова Т. // Управление персоналом. 2003. № 4. С. 38-39.
3. Шкардун В. // Маркетинг. 2005. № 1.
4. Хрящева Н. // Управление персоналом. 2002. № 10. С. 42-44.
5. Мясоедова Т.Г. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 3.
6. АзоевГ.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М., 2000.
Поступила в редакцию 16.04.2007 г.
