CC BY
45X. А. Фасхиев1
КОНКУРЕНТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ: ОЦЕНКА И УПРАВЛЕНИЕ
Современная рыночная экономика характеризуется высоким динамизмом всех сторон жизнедеятельности людей и хозяйствующих субъектов. Например, если в 80-е годы прошлого века модели легковых автомобилей до снятия с производства серийно выпускались в течение 10-12 лет, то сегодня этот срок сократился до 3-5 лет. На автомобильном рынке России в начале 90-х годов иномарок практически не было, а в настоящее время дилеры предлагают покупателям около 450 моделей и более 1200 модификаций легковых автомобилей [3]. ОАО «КАМАЗ» в 80-е годы выпускал около 120 тысяч грузовиков 4 базовых моделей, а в 2006 г. выпуск составил 42 тысячи автомобилей 30 моделей и более 400 модификаций. Причем совокупная трудоемкость их изготовления сравнялась с трудоемкостью изготовления
прежних 120 тысяч автомобилей. Это означает, что 48 тысяч работников компании ныне выполняют тот же объем работ, что и 115 тысяч работников в 80-е годы. ОАО «Большевик» в 90-е годы предлагал рынку один сорт печенья «Юбилейное », а в настоящее время под данной маркой предлагает покупателям уже 12 сортов. Таких примеров много. Они показывают, что производственный процесс, требования потребителей к производителю, необходимые усилия для достижения успеха на рынке в современной экономике многократно возросли. «Невидимая пружина» рынка под названием «конкуренция» сжимается все сильнее, заставляет производителей мобилизовать все больше сил, искать новые эффективные инструменты управления бизнесом. Рыночное положение предприятия наиболее полно характеризуется емкой как по смыслу, так и по масштабности категорией «конкурентоспособность». Под «конкурентоспособностью предприятия » подразумевается оцененное субъектами внешней среды его превосходство на выбранных сегментах рынка над конкурентами в данный момент времени, достигнутое без ущерба окружающим, определяемое конкурентоспособностью его конкретных товаров (услуг) и уровнем конкурентного потенциала, характеризующего способность в будущем обеспечивать превосходство своих товаров (услуг) по качеству и цене над аналогами. В определении подчеркивается, что конкурентоспособность предприятия — это симбиоз конкурентоспособности его товаров и конкурентного потенциала.
Предприятие создается для производства товаров и/или оказания услуг, и то, как качественно оно выполняет свою функцию, проявляется в конкурентоспособности его товаров. Конкурентоспособность товара — это оцененное потребителем превосходство его по качеству и цене над аналогами в определенный момент времени, в конкретном сегменте рынка, достигнутое без ущерба производителю за его жизненный цикл. Отождествлять конкурентоспособность предприятия с конкурентоспособностью его товаров во многих случаях нельзя. Например, можно ли предприятие, выпускающее конкурентоспособный на данный момент товар, считать конкурентоспособным, если у него «в портфеле» нет новых разработок, службы главного конструктора и технолога практически не функционируют, долги многократно превышают стоимость имущественного комплекса и т. д.? Нет, конечно. Такое предприятие ближе стоит к черте банкротства, чем к процветанию. Такая картина наблюдалась в конце 90-х годов прошлого века в ОАО «Москвич» — и в 2001 г. завода с богатым историческим прошлым не стало. Конкурентоспособность направлена на будущее и формируется конкурентным
потенциалом предприятия, его стратегией. Конкурентный потенциал предприятия характеризует его способность разрабатывать, изготавливать, реализовать и обслуживать товары, превосходящие по качеству и цене аналоги. Конкурентный потенциал предприятия ограничивается его «забором», т. е. складывается из всего того, что происходит во внутренней среде. Он накапливается в течение длительного периода и проявляется на рынке посредством его товаров. Можно привести такую аналогию: атлет тренируется в течение длительного периода и на соревнованиях показывает то, на что он способен. По результату оценивают его потенциал. На спортивный результат влияет множество внешних и внутренних факторов. Внешние условия, как правило, для всех атлетов схожи, и результат формируется за счет внутренних факторов, т. е. потенциала атлета. Перспективность спортсмена оценивается по его прежним результатам и потенциалу. Так же должно оцениваться предприятие по конкурентоспособности товаров и потенциалу.
К сожалению, в настоящее время реальных инструментов как оценки, так и управления внутренним состоянием предприятий нет. Широко распространенный для оценки внутреннего состояния предприятия SWOT-анализ, характеризующий сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы, относится к качественной оценке, т. е. не формализован. По его результатам невозможно сопоставлять внутреннее состояние конкурентов, проследить динамику потенциала предприятия в исследуемый период. SWOT-анализ не позволяет моделировать уровень потенциала предприятия, а лишь указывает направление необходимых преобразований. Цель данной статьи — разработка модели оценки и управления конкурентным потенциалом предприятия.
Можно утверждать, что если предприятие способно обеспечивать конкурентоспособность своих товаров на выбранных сегментах рынка в любой момент времени, то у него высокий конкурентный потенциал. Предприятие — это типичный пример системы, и чтобы иметь на выходе товар на «отлично», у него как входящие ресурсы, так и система их преобразования в товар, т. е. конкурентный потенциал, должны соответствовать оценке «отлично» (рис. 1). А вот для того, чтобы оценить уровень потенциала, необходим надежный инструмент для его измерения. Управленцам хорошо известно изречение «невозможно управлять тем, что нельзя измерять». Результаты измерения конкурентного потенциала могут быть использованы для управления его уровнем, определения конкурентоспособности предприятий, выбора поставщиков и подрядчиков, в тендерах, для оценки инвестиционной привлекательности предприятий, при выборе объектов финансирования инвестиций, установлении победителей конкурсов и т. д.
Факторы внешней среды прямого воздействия:
поставщики, конкуренты, государство, потребители, посредники, наука и технология, профсоюзы, налоговое законодательство. контактные аудитории
Н&утрсшш срсда
Мархетиш овав деятели юсп.
=Л
Pwypcu .
Система менеджмента качества
Система управления
11роюводствсн-ные процессы
Технологии
X
Конкурентный потенции.! предприятия
Персонал
Финансовая
деятелыюстъ
Инновационная деятельиоеп.
ТомриД
yc.iyt и /
Обратная
связь
Факторы внешней среды косвенного воздействия:
состояние -жономики. полктико- правовые, научно- технический прогресс. демо1рафическая ситуация социокультурные пригодно климатические
Рис. I. Факторы, влияющие на конкурентаын потенциал предприятия
Объективная оценка объекта может быть проведена тогда, когда выяснены свойства оцениваемого объекта, которые выражаются конкретными показателями. На конкурентный потенциал предприятия влияют множество внешних и внутренних факторов (см. рис. 1), но значимость их не одинакова. Выбор номенклатуры показателей конкурентного потенциала, характеризующих эти факторы, должен осуществляться исходя из предъявляемых к предприятию требований. Предприятия, например машиностроительного комплекса, с высоким конкурентным потенциалом, должны обладать следующими качественными характеристиками:
1) современная высокотехнологичная, гибкая производственная система. Она должна быть способна с минимальными затратами, в кратчайшие сроки, эффективно перерабатывать, преобразовывать ресурсы в высококачественные изделия и быстро переналаживаться на новый вид продукции;
2) высокоэффективная, ориентированная на маркетинг система менеджмента качества;
3) вооруженная прогрессивными инструментами маркетинговая служба;
4) инновационно-ориентированная конструкторско-технологическая служба, владеющая современными методами разработки конкурентоспособных товаров и организационно-технологической подготовкой производства, способная провести полный цикл НИОКР с высоким качеством в кратчайшие сроки;
5) высококвалифицированный и позитивно развивающийся персонал;
6) разветвленная система реализации и обслуживания товаров в эксплуатации;
7) высокие показатели финансово-хозяйственной деятельности, наличие собственных финансовых ресурсов для развития, возможность и способность их привлечения
со стороны;
8) высокопрофессиональный менеджмент, владеющий современными инструментами управления.
Этот перечень может быть продолжен или сужен и в каждой отрасли имеет свои особенности. Во многих литературных источниках [1] конкурентный потенциал предприятия рекомендуется характеризовать 6 аспектами внутренней среды: 1) финансы; 2) производство; 3) организация и управление; 4) маркетинг;
5) персонал; 6) технология. В этом перечне отсутствуют такие важные аспекты деятельности предприятия, как система качества и служба разработки новых товаров, а технология может быть рассмотрена в составе «производства».
В перечень показателей, характеризующих конкурентный потенциал, должны быть включены показатели, определяющие вышеназванные аспекты деятельности предприятия. Естественно, номенклатура показателей конкурентного потенциала предприятий разных отраслей будет отличаться. Потенциал машиностроительного завода, банка, страховой компании или вуза не может характеризоваться одними и теми же показателями. Количество и состав показателей конкурентного потенциала определяются лицом, принимающим решение исходя из их значимости, целей оценки, возможности получения и др. При наличии показателей, например, декомпозиционно-агрегатным методом [2] , могут быть определены комплексные и интегральные показатели конкурентного потенциала предприятия. Для примера в табл. 1 приведены номенклатура и иерархическая классификация показателей конкурентного потенциала трех машиностроительных предприятий за 2005-2006 гг. Принятые показатели конкурентного потенциала (их всего 91) классифицированы на 8 групп: 1) финансово-хозяйственной деятельности (19 показателей); 2) рыночные (11); 3) персонала и социального развития (14); 4) производственные (11); 5) системы менеджмента качества (5);
6) уровня управления (3); 7) развития (12); 8) показатели, характеризующие предприятие как поставщика (16). Приведенный перечень показателей может быть как расширен? так и сужен. Внутри группы показатели разделены на прямые и обратные. Прямые — это такие показатели, с увеличением значений которых конкурентный потенциал улучшается, а для обратных — ухудшается.
Для целей управления необходима количественная оценка конкурентного потенциала предприятия в целом и по отдельным группам показателей. Определение комплексных групповых показателей конкурентного потенциала предприятия может осуществляться методом профилей. Коэффициент конкурентного потенциала по группе рассчитывается по формуле
Р=(У/2+У}+>',+...+>'„,+ У,/2)/(п-1), (О
где У., У2, У,, У1...Уп — расчетные величины, определяемые по формулам = п!~-п" ' <2> или Г'"7Г^7Г-
"тип "/яш ииЫп
Здесь nimax и nimin — максимальные и минимальные значения /-го показателя. За П/max рекомендуется принимать максимальное значение /-того показателя среди выбранных для анализа объектов, а за П/ m/n—минимальное значение показателя. П/—значение /-того показателя для оцениваемого объекта. Уравнение (2) используется для прямых, а (3) — для обратных показателей. Формулы (1)-(3) упрощаются, если для всех показателей качества минимальное значение принять равным нулю, т. е. П/ m/n= 0). Это обстоятельство не влияет на результат оценки. По величине групповых показателей можно судить о том, по каким аспектам деятельности предприятие опережает конкурентов, а по каким отстает от них. Выявляя «проблемные» показатели по группе, можно разработать мероприятия, улучшающие эти показатели. В приведенном в табл. 1 примере по всем группам показателей лидером является ОАО «ВВВ», а фирма «ААА» — аутсайдер. Интегральный показатель конкурентного потенциала предприятия рекомендуется рассчитать по аддитивному соотношению
Кп=±ггх<
(4)
где Р1 — комплексный показатель конкурентного потенциала j-той группы; X у— коэффициент весомости j-той группы показателей потенциала. Для определения интегрального показателя конкурентного потенциала предприятия необходимо установить значения коэффициентов весомости групп показателей. Для расчета коэффициентов весомости целесообразно использовать достаточно объективный, универсальный метод анализа иерархий. Он, в отличие от аналогичных методов, учитывает многокритериальность и неопределенность задачи, позволяет осуществлять выбор решения и множества альтернатив различного типа на основании критериев, выражающихся как количественными, так и качественными характеристиками. Главное достоинство МАИ в том, что веса показателей не назначаются прямым волевым методом, а устанавливаются на основе парных сравнений. При этом, правда, остается неопределенным (интуитивным) выбор степени превосходства одного показателя над другим. Достоверность применения шкалы отношений подтверждается результатами сравнительного анализа многих других шкал. Эффективность применения МАИ доказана как теоретически, так и практически при решении многокритериальных задач оценки объектов в различных сферах экономики. (Окончание следует)
