CC BY
19
Управленческий анализ
КОНКУРЕНТНЫЙ И МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ: СХОДСТВО И РАЗЛИЧИЕ*
Т.С.СЕЛЕВИЧ,
преподаватель кафедры маркетинга и антикризисного управления Томского политехнического университета
Совокупность теоретико-методологических и прикладных вопросов маркетингового анализа (исследования) достаточно давно разрабатывается учеными и специалистами в нашей стране и за рубежом [1,2,3,4,5]. Между тем в идентификации исходного базового понятия «маркетинговый анализ» явно присутствуют некая незавершенность и неопределенность, которые объективно мешают четко и однозначно установить границы его применения. Рассмотрим несколько наиболее распространенных определений:
1 ) маркетинговый анализ представляет собой изучение рынка товаров и услуг, спроса и предложения, поведения потребителей, рыночной конъюнктуры, динамики цен с целью лучшего продвижения своих товаров (Глоссарий.ру);
2) marketing analysis заключается в исследовании рынка и собственных возможностей фирмы для выхода и закрепления позиций на рынке [6];
3) marketing research (analysis) — это сбор данных о нуждах потребителей, о конкурентах, о характере товара на рынке для разработки новых идей и стратегий маркетинга [6].
При всей обстоятельности первого определения оно все же представляется несколько размытым, его отдельные части, по-существу, дублируют друг друга, и в рассматриваемом контексте маркетинговый анализ выглядит сугубо внешним по отношению к позиционирующейся на рынке фирме. В этом плане второе определение, на наш взгляд, более
* Статья подготовлена к печати Екатеринбургским информационным центром Издательского дома «Финансы и кредит».
полно характеризует цели маркетингового анализа, поскольку помимо исследования рынка речь здесь ведется и об изучении собственных возможностей фирмы по усилению своих позиций на рынке.
Особое место среди представленных определений занимает третье определение: с одной стороны, в нем также ведется речь преимущественно о внешнем анализе, но, с другой стороны, здесь довольно четко указывается на необходимость сбора, обработки и использования данных о конкурентах для разработки стратегии развития фирмы, позиционирующейся на рынке.
Распространенность охарактеризованных выше подходов к раскрытию содержания маркетингового анализа в отечественной практике его применения представлена нижеследующими данными, собранными и систематизированными автором (табл. 1).
Как следует из результатов, представленных в таблице, в настоящее время (по состоянию на октябрь 2005 г.) в нашей научно-учебной литературе, информационно-аналитических материалах и рекламе явно доминируют первые две трактовки понятия «маркетинговый анализ», которые содержатся в более чем 80% обследованных сайтов. Конкурентный же анализ, который бурно развивается в странах со зрелой рыночной экономикой, в русскоязычном Интернете фигурирует только на одном из каждых шести-семи обследованных сайтов.
Для правильной интерпретации сложившейся ситуации целесообразно предпринять небольшой экскурс в историю вопроса. С учетом того, что раз-
Таблица 1
Группировка 10% сайтов в поисковой системе «Яндекс», содержащих трактовки понятия «маркетинговый анализ»
Содержание понятия «маркетинговый анализ» (МА) Число сайтов В % к итогу
1. МА — преимущественно внешний анализ рынка 97 48,5
2. МА — внешний анализ плюс оценка собственных возможностей фирмы 70 35,0
3. МА - конкурентный анализ плюс оценка собственных возможностей фирмы 29 14,5
4. Прочие определения (МА — анализ внутренних возможностей фирмы) 4 2,0
Итого: 200 100,0
витием конкурентного анализа теснейшим образом связано с развитием принципов и методов корпоративной стратегии фирмы, зарубежные авторы (см., например, [7]) выделяют четыре стадии управления и планирования своей деятельности.
Стадия 1. Первоначально фирмы осуществляли свою деятельность, ориентируясь на цели, обозначенные в годовых бюджетах (то есть исходя исключительно из возможностей, предусмотренных утвержденным финансовым планом). Аналитическими инструментами при этом являлись методы и приемы финансового анализа деятельности фирмы и маркетингового анализа ее макросреды.
Стадия 2. Следующий шаг заключается в том, что фирмы все в большей степени начинают использовать «планирование на основе прогнозирования», посредством которого они экстраполируют сложившиеся в прошлом тенденции на будущее. Этот новый метод дал возможность соединить ретроспективный, а также текущий анализ финансово-хозяйственной деятельности фирмы с прогностическим экстраполяционным анализом фирмы. В результате произошел переход на более длительные бюджетные периоды, что позволило шире привлекать заемные средства, вырабатывать и реализовывать более эффективную политику развития персонала. При этом экономический анализ деятельности фирмы приобретает все более комплексный характер.
Стадия 3. Далее фирмы начали осуществлять стратегический менеджмент, основанный на внешне ориентированном анализе. Для рассматриваемой стадии характерно преобладание тактического управления и аналитических средств его обеспечения, которое перерастает в концепцию стратегического менеджмента и анализа. Значительное место здесь уделяется моделированию и поисковому (изыскательскому) прогнозированию. Определенное место отводится также проведению межфирменных сравнений.
Стадия 4. Наконец, используя все более совершенные формы имитационного моделирования деятельности фирмы в высококонкурентной, быстро меняющейся среде, топ-менеджеры, маркетологи
и аналитики разрабатывают совокупность альтернативных стратегий развития фирмы, в которых она рассматривается в неразрывной связи со своими прямыми и потенциальными конкурентами. Традиционные методы экономического и маркетингового анализа начинают испытывать определенный кризис, все большее распространение получают методы стратегического анализа деятельности фирмы и конкурентного анализа ее внешней среды, в которой активно функционируют прямые и потенциальные конкуренты. Как образно выразился ученый Д.Б.Аттаназио, «вместо того, чтобы ждать времени для ответных реакций на будущие проблемы, фирмы начинают позиционировать себя с целью «создания будущего» [7|.
Метаморфозы, которые претерпели концептуальные подходы к содержанию маркетингового анализа, обусловлены особенностями экономического развития стран со зрелой рыночной экономикой в благоприятный для них период после окончания Второй мировой войны. Дело в том, что достаточно устойчивый экономический рост в те годы обеспечивался богатыми источниками спроса, относительно свободного от интернациональной конкуренции. Однако энергетический кризис 1970-х гг. разрушил эту временную идиллию, действуя как предвестник постоянной турбулентности и изменений в хозяйственной среде, которая окружает каждую компанию. Либерализация мировой торговли и процессы глобализации 1980-х гг. ознаменовали появление новой конкурентной эры. Стремительные технологические изменения и начавшийся переход к инновационной экономике окончательно закрепили кардинальные перемены в конкурентной среде.
К.С.Фляйшери Б.Е.Бенсуссан, широкоизвестные в США, Канаде и Австралии специалисты в области конкурентной информации, указывают, что конкурентный анализ базируется на оценке индивидуальных характеристик конкурентов, представляет собой сравнительную картину сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов [8]. Этот анализ предоставляет как наступательный,
так и оборонительный стратегический контекст, в условиях которого следует выявлять возможности и угрозы. Оценка индивидуальных характеристик конкурентов объединяет разнообразные источники конкурентного анализа в единую основу для разработки и осуществления действительно эффективной стратегии развития фирмы.
Оценка индивидуальных характеристик конкурентов, проводимая в рамках конкурентного анализа, обычно преследует несколько основных целей:
• выявить будущие стратегии и планы конкурентов;
• предсказать вероятные реакции конкурентов на стратегические инициативы фирмы;
• определить, насколько стратегия конкурента действительно соответствует его возможностям;
• понять слабые стороны конкурента и оценить, насколько реально их использование. Необходимо отметить, что концепция оценки
индивидуальных характеристик конкурентов была заимствована аналитиками у военных стратегов, которые долгое время использовали подобные оценки соперников в качестве эффективного способа управления военной информацией о противнике. Штабы воюющих сторон снабжались огромным количеством разведывательной информации о неприятеле со всех точек театра боевых действий и со многих уровней военной иерархии. Все это информационно-аналитическое обеспечение должно было каким-то образом трансформироваться в план сражения. Вследствие этой необходимости и появилась концепция военной комнаты.
Наиболее важной чертой концепции военной комнаты является рассмотрение в ней только той информации, которая непосредственно относится к плану будущей военной операции. Вспомогательные же операции по сбору, обработке и хранению информации проходят вне военной комнаты. Таким образом, военная комната действует как особенно результативный аналитический метод по работе с избыточной информацией, ее фильтрации. Концепция военной комнаты была успешно применена при разработке бизнес-стратегии и анализе конкурентной информации [9].
С кардинальными изменениями содержания работы менеджмента фирм в условиях турбулентных рынков, с резким увеличением роли инновационных факторов, ускорением и повышением нестабильности экономического развития необходимость конкурентной информации становится все более очевидной. Ученый М.Портер заблаговременно предупредил о радикальной трансформации
роли конкурентного анализа в двух широко известных работах: по конкурентной стратегии 1980 г.
[10] и по конкурентным преимуществам 1985 г.
[11]. Важнейший вывод, сделанный М.Портером, заключается в том, что конкурентный анализ превращается в главный компонент современной стратегии развития фирмы.
Со времен пионерных работ М.Портера в области конкурентного анализа многие зарубежные ученые внесли вклад в эту важную область стратегического менеджмента. В настоящее время, когда все большее количество фирм промышленно развитых и новых индустриальных стран вступают на рассмотренную выше четвертую стадию управления и планирования своей деятельности, оценка индивидуальных характеристик конкурентов превращается в неотъемлемую часть стратегического процесса, так необходимого для «создания будущего» (по меткому выражению Д.Б.Аттаназио).
Тем не менее, несмотря на то, что конкурентный анализ является важнейшим элементом разработки и успешной реализации корпоративной стратегии, большинство западных фирм долгое время все же не проводили его на системной основе. Менеджмент фирм чаще всего ограничивался умозрительными предположениями, интуицией и неформальными впечатлениями, приобретенными посредством пикантной информации о конкурентах, нередко получаемой тем или иным менеджером. В результате отсутствия системного конкурентного анализа и замены его вышеописанным (довольно несовершенным и субъективным) способом изучения конкурентов многие фирмы испытывали высокий риск попадания в «слепые» зоны.
Под «слепыми» зонами, как известно, в стратегическом анализе понимаются ошибочные или неточные представления фирмы о себе, а также о своих конкурентах и отрасли, в которой все они соперничают. Появление «слепых» зон приводит к тому, что фирма может либо вообще не беспокоиться о стратегически важных инновационных разработках, либо недооценивать их значение, либо действовать слишком медленно, что порождает несвоевременные ответные реакции. Б.Джилад
[12] выделил три основные причины наличия ошибочных или неточных предположений: устойчивая инерционность сложившихся в прошлом неверных представлений фирмы о своих конкурентах, покупателях, поставщиках; существование корпоративного мифа о конкурентных возможностях фирмы (например, о том, что технологическое превосходс-
тво, а не чувствительность покупателей к ценам является доминирующим фактором текущего и будущего успеха компьютерной фирмы); негативное воздействие корпоративных запрещений или догм в организационной культуре фирмы (к примеру, догматическое следование предположению о тотальной эффективности стратегии назначения цены с надбавкой вместо своевременной разработки и внедрения низкостоимостной альтернативной стратегии).
Между тем системный конкурентный анализ, основанный на определении индивидуальных характеристик конкурентов, имеет целый ряд сильных сторон и преимуществ, которые в последние годы обусловили все более интенсивное и повсеместное распространение его методов в промышленно развитых и новых индустриальных странах.
Во-первых, оценка индивидуальных характеристик стимулирует фирму к принятию уверенного, агрессивного и активного отношения к конкурентной стратегии. Достоверная и полная информация о конкурентах, обеспечиваемая оценкой индивидуальных характеристик, позволяет фирме правильно определить параметры своей стратегии, а не спонтанно реагировать на неожиданные действия конкурентов.
Во-вторых, внутренняя природа оценки индивидуальных характеристик конкурентов такова, что она дает возможность вскрыть и мобилизовать многие уникальные возможности, которые при ее отсутствии остаются спрятанными, невыявлен-нымь. Очень часто сам процесс проведения такой оценки действует как фактор творческого подъема для значительной части персонала фирмы.
В-третьих, тактическое применение процедур оценки индивидуальных характеристик также повышает эффективность формулирования и осуществления стратегии развития фирмы. Аналитический результат оценки, полученный своевременно и в надлежащей форме, представляет собой прекрасное средство для выявления связи и организации взаимодействия между соответствующими факторами стратегии.
В целом же, вследствие существования тесной зависимости между определением индивидуальных характеристик конкурентов и конкурентными преимуществами, совокупность сильных сторон рассматриваемого вида анализа является самодостаточной.
Естественно, что современный конкурентный анализ (в его трактовке западными учеными и специалистами) имеет также определенные слабые
стороны и ограничения. Первое из них заключается в том, что определение индивидуальных характеристик конкурентов все же не следует превращать в краеугольный камень всей конкурентной стратегии. Фирма в попытке стать отраслевым лидером среди имеющихся конкурентов и некоторого числа выявленных будущих соперников, в действительности, становится всего лишь их преследователем. Иными словами, лидерство фирмы нельзя слишком тесно связывать с нынешними конкурентами. Сложившийся подход к инструментарию конкурентного анализа явно преуменьшает важность слежения за более широким кругом потенциальных конкурентов из других отраслей и секторов деятельности.
Вторая слабая сторона оценки индивидуальных характеристик конкурентов относится западными авторами к природе «списывания» ожидаемого схождения ожидаемого уровня конкуренции на нет. Критики полагают, что подобная стратегия порождает опасную тенденцию к превращению конкурентных преимуществ нашей фирмы (нередко временных, ситуационных) в квазиустойчивые преимущества. Скорее, настаивают критики, фирмы должны концентрировать свое внимание на поиске принципиально новых инновационных решений, а не на подражании уже используемым инновационным разработкам конкурентов.
В совокупность категориальных типов и видовых групп исходной информации для проведения оценки индивидуальных характеристик конкурентов обыч но включают следующие группы информации:
• общие данные о конкуренте (название, размещение, история, ключевые события, главные сделки, структура собственности);
• характеристики товаров/услуг (их число, широта ассортимента, качество, намечаемые к производству новые товары/услуги, доли рынка товара и ассортимента на данный момент, планируемые доли рынка);
• маркетинг фирмы-конкурента (стратегии сегментации, торговая марка и имидж, возможные направления роста, реклама/пиар, способность к проведению маркетингового исследования, качество обслуживания покупателей, главные покупатели, параметры «четыре пи»: товар, цена, продвижение, место);
• оценка персонала (качество и навыки, текучесть кадров, уровень оплаты труда, уровень подготовки, мобильность и креативность персонала);
• производственные параметры (т.е. способность выполнять массовые заказы, производствен-
ные мощности, продолжительность цикла, производственная подвижность и гибкость, внедрение системы менеджмента качества);
• характеристики руководства (личность, биографии, мотивы, ожидания, стиль, прошлые успехи и провалы, глубина управленческого таланта);
• социополитическая информация (контакты с правительством и региональной властью, репутация посредников, их опыт в общественно-политических делах, природа контактов с правительством, связи с членами совета директоров, сила антикризисного управления фирмы);
• инновационно-технологические возможности (применяемые технологии; опыт и масштабы проведения НИОКР; авторские технологии, патенты, права издания; доступ к внешнему опыту через лицензии, альянсы, совместные предприятия; инфраструктура информации и связи; способность создавать внутренние инновации);
• организационная структура (существующая иерархия и ее природа, создание команд, перекрестная функциональность, основная собственность);
• сила конкурентной информации (доказательства силы конкурентной информации, экономическая и информационная безопасность, масштабы и глубина кооперации, качественный уровень сбора данных и аналитических средств);
• характеристика стратегии (позиционирование, планы на будущее, миссия и мировоззрение, цели и задачи, корпоративный портфель, достигаемые синергетические эффекты, ресурсы/способности, главные компетенции, сильные и слабые стороны);
• оценка покупательной ценности (атрибуты качества и обслуживания, цели покупателей и мотивация, типы и число покупателей, чистая стоимость собственности);
• финансовая информация (финансовые отчеты, данные о регистрации ценных бумаг, финансовые коэффициенты; показатели движения денежных средств, параметры устойчивости развития, капиталооборот, затраты, рентабельность).
Получение столь развернутой и разнообразной информации о соперниках, на первый взгляд, представляется малореалистичным, если упустить из виду два весьма существенных момента. Первый момент: каждой компании следует сформировать у себя специальную инфраструктуру системы конкурентной информации, которая должна включать компетенции на основе четырех отличительных организационных навыков по сбору, обработке, анализу и распространению перечисленных выше сведений.
Второй момент: важно помнить о том факте, что в отличие от интуиции, большая часть информации, требуемой от конкурентной разведки, уже существует в компании. Это означает, что торговые агенты, сотрудники отдела по маркетингу, менеджеры и специалисты — фактически весь персонал компании — вероятней всего, владеет наиболее ценной информацией о соперниках, что в целом подтверждается имеющимися данными (табл. 2).
Если брать в расчет сугубо внутренние источники информации (торговых агентов компании, сотрудников отдела по маркетингу, распространителей и прочий персонал компании), то на их долю приходится 47% всей необходимой конкурентной информации. Однако зарубежные авторы умалчивают (либо отделываются невнятной скороговор-
Таблыца 2
Ранжирование наиболее полезных источников конкурентной информации (в % к общему числу полученных ответов)
Источники информации Непродовол ьственные товары Продовольственные товары По всем товарам Общий ранг источника
Торговые агенты 35 18 29 1
Публикации, базы данных 13 15 14 2
Покупатели 13 11 12 4
Маркетинговые исследования 3 24 11 5
Финансовые отчеты 7 3 5 7
Распространители 4 1 3 9
Персонал компании 2 6 4 8
Анализ товаров 1 3 2 10
Прочие источники 6 8 7 6
Нет ответа 16 11 13 3
Всего получено ответов 100 100 100 X
Источник: Completive Intelligence. Conference Board Report No. 913. New York: The Conference Board.
кой) о данных, собираемых специальными методами конкурентной разведки^. Между тем фактически ведущаяся повсеместно (в том числе и в нашей стране) конкурентная разведка имеет свои этику, правила и принципы. Они предполагают разработку разведывательной программы, включающей объединенный цикл разведки и контрразведки, проверку надежности и достоверности информации о конкурентах, принятие мер по повышению качества разведывательной информации о соперниках, борьбу с дезинформацией.
В процессе проведения конкурентной разведки и сбора соответствующей информации для последующего анализа предусматриваются использование первичных и вторичных, открытых и закрытых источников, мониторинг прессы, построение и оценка гипотез о конкурентах, выполнение так называемого интеллектуального анализа, непосредственных наблюдений и оперативных действий. Особое место отводится также выделению критичной информации о конкуренте, что является ключевым фактором успеха2.
Хотя разработанные учеными и специалистами модели оценки индивидуальных характеристик конкурентов отличаются элегантностью и теоретической обоснованностью, масштабы их использования зарубежными компаниями оставались незначительными. Например, в 1988 г. лишь 3% американских компаний полностью внедрили систему регулярной оценки индивидуальных характеристик конкурентов. Но десять лет спустя уже 24% тех же компаний имели полностью функциональную, усовершенствованную программу оценки индивидуальных характеристик конкурентов [ 13|. По имеющимся сведениям, в настоящее время системный конкурентный анализ проводят более половины крупных и средних компаний США.
Итак, в промышленно развитых и новых индустриальных странах особенные знания о соперниках постепенно превращаются в законный источник конкурентного преимущества. Содержание данного конкурентного преимущества сводится к тому,
'Английским термин marketing intelligence1 означает и буквальном переводе «агентурная разведка рынка». Конкурентная разведка имеет целью сбор конфиденциальной иди полуконфиденциальной информации о конкурентах для более качественного проведения конкурентного анализа. Аналогичный термин в специальных словарях — словарях по экономике, финансам, налогам и маркетингу - в нашей стране отсутствует.
2 Перекликается с конкурентной разведкой еще одна разновидность исследований рынка - «маркетинг по-партизански7. Его энтузиаст, Джей Конард Левисон, является автром серии книг, в которых рассказывается суть «маркетинга по-партизапски», который характеризуется как метод преследования обычных целей с использованием необычных способов 114|.
что компания, позиционирующаяся на рынке, предлагает всем желающим особую покупательную ценность. При этом особая покупательная ценность определяется по отношению к предложениям конкурентов, что превращает конкурентную информацию в подлинный компонент корпоративной стратегии.
Следует указать, что определение индивидуальных характеристик конкурентов решает рассматриваемую стратегическую задачу и использует полученные результаты несколькими способами.
Во-первых, эта оценка помогает выявить слабые стратегические стороны соперников, которые можно и нужно использовать в конкурентной борьбе.
Во-вторых, активное восприятие результатов оценки индивидуальных характеристик конкурентов позволяет фирме осуществить стратегический ответ конкурирующим фирмам, их стратегиям, а также изменениям в окружающей хозяйственно-правовой среде.
В-третьих, активный подход менеджмента и специалистов к использованию информации о соперниках способно придать фирме необходимый динамизм и стратегическую подвижность.
Что касается самого процесса оценки индивидуальных характеристик конкурентов, то он, как правило, включает в себя следующие девять этапов:
1) определить, кто именно является вашими главными конкурентами;
2) установить, кто со временем может стать вашими потенциальными конкурен тами);
3) решить, какую информацию следует собрать по этим соперникам;
4) предусмотреть возможности и создать условия для проведения конкурентного анализа с целью сохранения этой информации;
5) выполнить развернутый конкурентный анализ собранной информации;
6) представить результаты информационно-аналитической разработки в наглядном виде и доступной для восприятия форме;
7) убедиться, что специалисты, которые участвуют в процессе принятия решений стратегического характера, своевременно получают достоверную информацию;
8) разработать стратегию развития фирмы, базирующуюся на определении индивидуальных характеристик конкурентов;
9) внедрить систему непрерывного мониторинга за соперниками и состоянием окружающей хозяйственно-правовой среды на предмет появле-
ния потенциальных конкурентов, локальными и глобальными изменениями ситуации.
Подытоживая рассмотрение ряда важных проблем становления конкурентного анализа, который выполняется посредством оценки индивидуальных характеристик конкурентов, можно сделать достаточно обоснованный, на наш взгляд, вывод о том, что в последние годы он получил значительное развитие и приобрел множество специфических черт. Это дает основания считать конкурентный анализ самостоятельным видом экономического анализа, обслуживающим как текущие потребности поддержания на высоком уровне конкурентоспособности предприятия (вместе с маркетинговым анализом), так и в особенности потребности стратегического менеджмента. Что же касается определения типов взаимосвязи конкурентного, маркетингового и некоторых других видов анализа, то она наглядно показана на рисунке.
Как видно, основной связью конкурентного анализа является его связь с разработкой и осуществлением стратегии развития фирмы. При этом он выпол-
Условные обозначения:
- основная связь (непосредственная)
- основная связь(опосредованная)
- дополнительная связь
Взаимосвязь конкурентного, маркетингового и других видов анализа
няет свою основную функцию как непосредственно, так и опосредованно — через взаимодействие со стратегическим анализом. Конкурентный анализ весьма специфичен по следующим его характеристикам: целевому назначению (всестороннее изучение конкурентов для прогнозирования ихдальнейшего поведения на рынке); методам сбора исходной информации, среди которых все возрастающую роль играет конкурентная разведка; по его идеологии (переход от пассивно-созерцательного взгляда на конкурентную среду к уверенному, агрессивному и активному отношению к конкурентам); по творческому восприятию персоналом фирмы его уникальных возможностей, позволяющему выявить даже, казалось бы, латентные резервы; по возможностям вскрыть тесную зависимость между оценкой индивидуальных характеристик конкурентов и конкурентными преимуществами предприятия. Очень важно также, что служба конкурентной разведки и анализа - это особое подразделение фирмы, которое не должно входить в состав отдела маркетинга.
Основной же связью маркетингового анализа является его связь с совокупностью задач, решение которых призвано обеспечивать высокую эффективность текущей деятельности фирмы и развитие этой деятельности на ближайшую перспективу. Вместе с профессиональными аналитиками, выполняющими комплексный анализ экономической деятельности предприятия, специалисты по маркетинговому анализу, во-первых, исследуют собственные возможности фирмы для выхода и закрепления ее позиций на рынке; во-вторых, проводят сбор данных о нуждах потребителей и о характере товара на рынке для разработки новых идей и стратегий маркетинговой деятельности (эти последние используются преимущественно в стратегическом анализе для выработки долговременной стратегии развития деятельности фирмы).
Конкурентный анализ опосредованно участвует также (через взаимодействие с комплексным анализом экономической деятельности) в информационно-ана-
литическом обеспечении управления текущей деятельности фирмы. Однако это не означает, что конкурентный анализ тем самым становится составной частью комплексного анализа, поскольку последний характеризуется преимущественно внутренней направленностью, а острие первого нацелено на получение сравнительной картины сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов. По той же причине конкурентный анализ не может быть включен в маркетинговый анализ, так как объектами маркетингового анализа являются товары и рынки, а не конкурирующие фирмы.
Таким образом, расширительную трактовку маркетингового анализа, включающего в себя сразу три разнородных объекта (товары, рынки и конкурирующие фирмы), а также искусственно объединяющего очень разные информационно источники и аналитические технологии (общедоступные данные и сведения, полученные методами конкурентной разведки), следует, по нашему мнению, признать устаревшей. Выделение конкурентного анализа в отдельный вид анализа и специализация на нем подразделений, обособленных от маркетинговых служб, способствовали бы повышению качества выполнения аналитической функции управления и росту эффективности деятельности фирм.
ЛИТЕРАТУРА
1. Березин И. Маркетинговый анализ. - М.: Интел-Синтез, 2004.
2. Беляевский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз. — М.: Финансы и статистика, 2004.
3. Божук С.Г., Ковалик J1.H. Маркетинговые исследовани. - С-Пб.: Питер, 2004.
4. Гайдаенко Т. А. Проблемы применения методики анализа маркетинговой среды предприятия // Вестник Московского университета. Сер. 6, Экономика. - 2003. - № 5.
5. Данько Т.П., Скоробогатых И.И. Количественные методы анализа в маркетинге. — С-Пб.: Питер, 2004.
6. CD-версия ABBYY Lingvo 1¡.
7. Attanasio, D.B. (1988). «The multiple benefits of competitor intelligence». The Journal of Business Strategy, 9 (3), 16-19.
8. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. — 541 с.
9. Shaker, S., & Gembicki, М. (1999). The war-room guide to competitive intelligence. New York: McGraw Hill.
10. Porter, M. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press.
11. Porter, M. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining competitive advantage. New York: Free Press.
12. Gilad, В., Gordon, G., & Sudit, E. (1994). Business blindspots. Danvers, MA: Probus Publishing Company.
13. Ram, S., & Samir, I.T. (1998). «Competior analysis practices of U.S/ companies: An empirical investigation». Management International Review, 38(1), 7-23.
14. Левинсон Дж.К. Маркетинг по-партизанс-ки. - М.: Феникс, 2003.
Внимание!
Изменились адрес и телефоны
«Издательского дома «Финансы и Кредит»
Новый адрес: г. Москва, ул. Машкова, д. 3, стр. 1 Тел./факс: (095) 921-69-49, 921 -91-90
E-mail: post@financepress.ru Http://www.financepress.ru
