CC BY
856
по уровню экономического развития, дезинтеграцией российского экономического пространства вследствие неодинаковой адаптируемости к рынку регионов с разной структурой экономики, значительным ослаблением регулирующей роли государства. Существовавшие в советской командной экономике структуры и механизмы учета региональных особенностей при распределении ресурсов и организации производства, схемы согласования отраслевых и территориальных интересов и решений были утрачены в ходе стремительной реорганизации управленческих структур федерального уровня. Однако новая региональная промышленная политика не должна строиться только на традиционных инструментах, в основном адресного государственного воздействия: межбюджетных трансфертах, госзаказах, адресных дотациях и субсидиях и т.д. Она непременно должна включать в себя кластерный подход к региональному развитию. В рамках кластерного подхода появляется возможность создания эффективного механизма использования внутренних эндогенных ресурсов и сравнительных преимуществ отдельных регионов для реализации программ социально-экономического развития, что в принципе должно обеспечить оптимальное распределение общественных ресурсов и повышение конкурентоспособности российских регионов и страны в целом.
Гасанова А.Д.
Конкурентная стратегия, как основа обеспечения развития предприятия
Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве современных работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.
Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на рис. 1.
Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества.
В 80-х годах в мировой экономике наметились два подхода к выявлению конку-
рентных преимуществ и формированию конкурентной стратегии, обеспечивающие стратегический успех предприятия - рыночная ориентация и ресурсная ориентация.
Рис. 1. Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия
Сторонники рыночной ориентации, в основном специалисты Гарвардской школы (среди них М. Портер) считают, что стратегический успех фирмы обусловлен, прежде всего, четкой ориентацией на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек, лидерство в дифференциации, либо сфокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка).
По мнению сторонников рыночной ориентации, стратегический успех предприятия - функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли (рис. 2).
М.Портер предлагает схему диагностики отрасли, представляющую собой пять конкурентных сил, определяющих долгосрочный средний уровень прибыльности в отрасли, (рис. 3).
Схема применена к различному уровню отрасли, стратегической группе (группе предприятий со схожими стратегиями или к отдельным предприятиям) и ее окончательная функция состоит в объяснении длительности и устойчивости доходов в
противовес процессу уторгования и влиянию прямой и косвенной конкуренции. Величина прибыли находится в прямой зависимости от прямых конкурентов, хотя определяется занимаемой позицией на рынке.
Рис. 2. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии.
Рис. 3. Пять сил конкуренции: резюме основных стимулов1
Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в рамках некоторых возможностей, включающих, например, создание нового продукта и выбор обслуживаемых потребительских сегментов, географическое местоположение предприятия, степень вертикальной интеграции предприятия и диверсификации предприятия, ориентация на которые или их выбор занимает центральное место в стратегии. В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру отрасли.
Процесс позиционирования в рамках отрасли предполагает рассмотрение множества позиций, включающих различные варианты выбора типа преимущества и потенциальных возможностей. Отдельные позиции могут быть привлекательными на протяжении длительного времени или независимо от стартовой позиции предприятия, другие имеют степень привлекательности в зависимости от стартовой позиции предприятия. Кроме того, фирма должна занимать отличную от соперников позицию, так как подражание почти всегда гарантирует недолговечность конкурентного преимущества и, следовательно, посредственное существование предприятия2.
Стратегия предприятия определяется видами ее деятельности и их взаимодей-
1 Портер М. Конкуренция: Пер. с англ.-М.: Издательский дом "Вильяме", 2000. 495 с.
2 Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - понятной, так как выбранная стратегия затрагивает достаточно большой промежуток времени. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: опыт прошлых стратегий, фактор времени и т.д.
ствием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь, формируется и изменяется исходя из конкурентных возможностей предприятия.
Вспомогательная ! деятельность ! Структура управления предприятия ) / сц / / Ш / s / с
Управление трудовыми ресурсами
Технологическое развитие
Снабжение
Внутреннее материально- техническое обеспечение Изготовление Внешнее материально-техническое обеспечение (обеспечение сбыта продукции) Маркетинг и продажа Послепродажное обслуживание
Основная деятельность
Цепочки ценностей поставщика
Цепочки ценностей предприятия
Цепочки ценностей дистрибьюторов
Цепочки ценностей потребителей
Рис. 4. Цепочка ценности и система ценности
Виды деятельности предприятия схематично изображаются в виде цепочки ценности (value chain) и системы ценности (value system). (Рис. 4).
Стратегия определяет направления деятельности предприятия, в рамках которого объединяется множество видов деятельности в свою цепочку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности, главным образом, отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции на рынке и управлению этими процессами.
Эффективность одного вида деятельности может оказаться под влиянием других видов деятельности, уже выполненных.
Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках
рыночного подхода приобретают стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включают масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, размещение производственных мощностей предприятия, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т.д. Некоторая группа стимулов определяет как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и значение отдельных стимулов варьируется в зависимости от деятельности предприятия и отрасли.
Процесс формирования стратегий отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и творческого выбора. Баланс между влиянием первоначальных условий и действием чисто управленческого выбора изменяется от компании и отрасли. Также может существовать тенденция преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существовать в рамках отдельного предприятия или в среде его базирования.
Достижение успеха требует выбора привлекательной конкурентной позиции относительно данной структуры отрасли, позиций конкурентов и имеющихся возможностей самого предприятия, а также приведения всех видов деятельности предприятия в соответствие с выбранной позицией.
Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.
По мнению сторонников ресурсного подхода (Э.Рюли, Р.Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии.
В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отрас-
лей.
Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и «нарабатываемыми» в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями.
Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности).
Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия1, которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте.2
В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.
Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метокомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.
Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.
Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.
1 уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.
2 Примером являются японские компании (Honda, Canon, Sony и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологических изделий и компонентов.
Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.
Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить: сложность и длительный период ключевых компетенций1; секретность или скрытность ресурсов; размеры предприятия2; высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому; фактор времени в отношении скорости науч-но-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.
Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов.
Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.
Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.
Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке или некоторой комбинации этих двух способов. Указанные способы отражают приоритет управленческого выбора.
Предприятия, следовательно, аккумулируют внешние и внутренние ресурсы вследствие реализуемых в прошлом различных стратегий и изменениях конфигурации видов деятельности. Ресурсы занимают промежуточное положение между деятельностью предприятия и его конкурентным преимуществом.
Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во
1 например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами
2 например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий
всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.
Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии: определение целей, и направлений развития предприятия, анализ внешнего окружения для предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.
Следует выделить конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке.
Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. По свидетельству зарубежных специалистов из-за отсутствия должного внимания к формированию указанной стратегии в 80% случаев новый продукт терпит поражение на рынке. Модель стратегии проникновения на рынок представлена на рис. 5.
Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия включает: решение руководства предприятия, касающиеся входа на рынок - о времени входа; величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции, структурные характеристики рынка продукта или отрасли; характеристики самого предприятия; взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.
Эффективность реализации стратегии проникновения и долговременное присутствие продукта на рынке определяется уровнем рыночного успеха, то есть достижением продуктом стадии рыночной зрелости или расширением границы продуктового рынка. Наиболее общепринятыми используемыми критериями эффективности в этом контексте являются прибыль и доля рынка.
Конкурентная стратегия присутствия на рынке подразделяется на стратегию поведения и стратегию конкурентной борьбы. Подобная классификация служит целям исследования и способствует пониманию причин достижения конкурентоспособности и стратегического успеха предприятия.
Виды и характеристика стратегий представляют собой шаблоны стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок во внешней и внутренней среде предприятия. Типовые конкурентные стратегии поведения классифицируются по степени их активности или агрессивности. Как правило, различают стратегии наступательные, оборонительные и отступления или ухода с рынка.
Характеристики рынка продукта
концентрация степень роста потенциал рынка входные барьеры число конкурентов и т.д.
Рис. 5. Общая концепция формирования стратегии проникновения на рынок
Стратегия конкурентной борьбы характеризует выбор руководством предприятия основных методов конкурирования: ценовых или неценовых в рамках стратегии поведения. Выбор каждой из перечисленных стратегий связан с определенной долей риска, возникающей, в частности из-за неадекватно оцененных возможностей конкурентов и собственного потенциала, конкурентной ситуации, непредска-
зуемых изменений в экономике, правом регулировании, технологии, экологии, обществе и политике.
В последнее десятилетие достижение весомых конкурентных преимуществ часто рассматривают в связи с перспективами глобализации предпринимательской деятельности. Как правило, преимущества, получаемые за счет глобализации деятельности, являются дополнением к преимуществам, полученные в стране базирования, и придают им более длительный характер. Кроме того, размещение видов деятельности в других странах с целью использования конкурентных преимуществ этих стран позволяет компенсировать неблагоприятные условия в стране базирования предприятия.
С этих позиций под глобальной стратегией следует понимать стратегию, ориентированную на мировой рынок и реализацию стандартизированной продукции или услуг на этом рынке; координацию и интеграцию видов деятельности в масштабах всего мирового сообщества с целью использования возможностей международного разделения труда, преимуществ крупномасштабного производства и т.д. Необходимость формирования глобальной стратегии предприятием определяется в первую очередь степенью глобализации отрасли.
Сфокусированность руководства предприятия на временном факторе конкуренции позволяет говорить о конкурентной стратегии временной организации, которая может быть направлена на удовлетворение требований потребителей в отношении четкости и пунктуальности сроков поставок, временной гибкости и своевременности. На практике, как правило, указанная стратегия носит косвенный характер, дополняя основную конкурентную стратегию предприятия. Следует отметить, что в последнее время увеличивается число рынков, развитие которых тесно увязано с фактором времени, способствуя развитию перспектив применения концепции конкурентной стратегии, ориентированной на фактор времени.
Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия представлены на рис. 6.
Основополагающие решения относительно стратегической ориентации предприятия разрабатываются на высшем уровне его руководства и носят самый общий характер. Конкретизация стратегического выбора применительно к реальной конкурентной ситуации в рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям предприятия осуществляется на среднем уровне руководства в рамках формирования конкурентной стратегий.
Понятие функциональной стратегии предприятия связано с функциональными службами (отделами) предприятия и используется для обозначения направления деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии предприятия.
Рис. 6. Схема формирования стратегий предприятия
В рыночной экономике предприятиями в основном разрабатываются следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия качества, инновационная стратегия (или стратегия НИОКР), стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.
Разработка функциональных стратегий в самом общем виде предполагает следующие шаги:
определение роли, значения и конкретного содержания каждой функциональной службы (или отдела) предприятия в рамках конкурентной стратегии;
уточнение, каким образом выполнение данной службой (или отделом) своей функции способствует развитию предприятия в соответствии с конкурентной стратегией;
проведение четкого разграничения между функциями; изучение и критическая оценка потребляемых функциональными службами (или отделами) средств в сравнении с соответствующим результатом деятельности функциональной деятельности функциональной службы (как правило, в практической деятельности это является трудно соразмеримым и соответственно не всегда удается измерить результат деятельности отдельных функциональных служб (отделов) предприятия);
ориентацию исполнителей всех функциональных служб на достижение целей предприятия;
предупреждение возможных конфликтов, связанных с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством при координации и согласовании функциональных стратегий.
Функциональные стратегии предприятия непосредственно связаны с осуществлением его конкурентной стратегии и имеют приоритетное значение для ее успешной реализации.
Фараджева С. А.
Особенности совершенствования стратегии стимулирования развития экспортной деятельности предприятий промышленности РД
Реализуемость российской стратегии развития экспортной деятельности на региональном уровне непосредственно определяется темпами, результатами и направленностью проводимых в стране реформ, восстановлением производства и инвестиционного процесса, выработкой эффективной внешнеэкономической стратегии и отлаживанием механизма реализации принятых решений.
Для выбора направлений развития стратегии стимулирования экспортоориенти-рованных производств региона, принципиальное, концептуальное значение имеет подход к региональной политике как функциональной подсистеме промышленной и в целом социально-экономической политики государства. Возможность реализации внешнеэкономических программ Республики Дагестан может быть оценена с точки зрения осуществления всего комплекса российской стратегии внешнеэкономической деятельности, с одной стороны, и реализуемости приоритетов и направлений, заложенных в контрактные региональные программы - с другой.
В целом основными элементами стратегии развития экспортной деятельности региона являются:
