CC BY
13
EDN: NSQQDQ
И.В. Осиновская - к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент в отраслях ТЭК», Тюменский индустриальный университет, ТИУ, osinovskaya79@mail.ru,
I. V. Osinovskaya - Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department "Management in the branches of the Fuel and Energy complex", Industrial University of Tyumen;
И.В. Андронова - д.э.н., профессор, Начальник Отдела взаимодействия с научными и образовательными организациями, ООО "ЛУКОЙЛ-Инжиниринг, andronova60@mail.ru,
I.V. Andronova - Doctor of Economics, Professor, Head of the Department of Interaction with Scientific and Educational Organizations, LUKOIL-Engineering LLC.
КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ КАДРОВ В КОМПАНИЯХ НЕФТЕГАЗОВОГО ПРОФИЛЯ COMPREHENSIVE ASSESSMENT OF THE EFFECTIVENESS OF THE PERSONNEL TRAINING SYSTEM
IN OIL AND GAS COMPANIES
Аннотация. В статье раскрывается важность процесса обучения персонала с позиции его участи в укреплении кадрового потенциала. Приводятся возможные форматы обучения для разных групп обучающихся. Рассматривается методика комплексной оценки эффективности системы обучения с выделение таких оценочных блоков, как оценка обучающимися после завершения обучения, оценка выполнения трудовых функций (работ), оценка полученных знаний, умений, навыков и компетенций. Рассматривается перечень показателей, которые могут быть включены в оценку эффективности системы обучения кадров. Предлагается сведение задачи оценки эффективности системы обучения к многокритериальной. Получение комплексных критериев предлагается строить для первых двух оценочных блоков на основе аддитивной модели. Для оценки знаний, умений, навыков и компетенций на основе метода расстояний. Рассмотренный подход позволит обеспечить гибкость системы оценки эффективности обучения посредством своевременной адаптации оценочных показателей к меняющимся условиям внешней и внутренней среды, корректировкой целевых ориентиров компании.
Abstract. The article reveals the importance of the personnel training process from the perspective of its participation in strengthening human resources. Possible training formats for different groups of students are given. The method of comprehensive assessment of the effectiveness of the training system is considered with the allocation of such evaluation blocks as assessment by students after completion of training, assessment of the performance of labor functions (works), assessment of acquired knowledge, skills, and competencies. The list of indicators that can be included in the evaluation of the effectiveness of the personnel training system is considered. It is proposed to reduce the task of evaluating the effectiveness of the training system to a multi-criteria one. It is proposed to construct complex criteria for the first two evaluation blocks based on an additive model. To assess knowledge, skills and competencies based on the distance method. The considered approach will allow to ensure the flexibility of the system for evaluating the effectiveness of training through the timely adaptation of evaluation indicators to changing.
Ключевые слова: кадры, персонал, обучение, оценка эффективности, комплексная оценка, кадровый потенциал.
Keywords: personnel, personnel, training, efficiency assessment, comprehensive assessment, human resources potential.
В настоящее время кадровый потенциал компаний нефтегазового профиля рассматривается как один из ключевых факторов обеспечения конкурентных преимуществ предприятия и залог обеспечения устойчивого и поступательного развития в долгосрочной перспективе. Укрепление кадрового потенциала предприятия возможно посредством реализации эффективной системы обучения кадров, обеспечивающей достижение стратегических ориентиров в развитии, а также реализацию трендов инновационного развития и цифровизации бизнес-процессов во всех операционных сегментах деятельности отраслевой компании. Анализ статистических данных относительно расходов на персонал, осуществляемых нефтяными компании и изменение производительности труда представлен в таблице 1 и на рисунке 1.
Таблица 1 - Расходы на персонал и производительность труда
Показатель 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. 2021г.
1 2 3 4 5 6
Роснефть
Расходы на персонал, млрд.руб. 331 366 402 452 451
Изменение, % - +10,6 +9,8 +12,4 +6,1
Персонал, чел. 302100 325600 315400 355900 н.д.
Изменение, % - +7,8 -3,13 +12,8
Производительность труда, млн. руб./чел/год 19,9 25,3 27,5 16,2 н.д.
Изменение, % - +27,1 +8,7 -41,1 -
Расходы/чел/год, тыс.руб. 1096 1124 1275 1270 н.д.
Лукойл
Расходы на персонал, млрд.руб. 164,4 199,5 208,4 223,0 235,5
Изменение, % - +21,4 +4,5 +7 +5,6
Персонал, чел. 103600 102500 101800 100800 н.д.
Изменение, % - -1,1 -0,68 -0,98 -
Продолжение таблицы
1 2 3 4 5 6
Производительность труда, млн. руб./чел/год 57,3 78,4 77 55,9 н.д.
Изменение, % - +36,8 -1,8 -27,4
Расходы/чел/год, тыс.руб. 1587 1946 2047 2212 н.д.
Сургутнефтегаз
Расходы на персонал, млрд.руб. 86,9 98 101,5 113,7 120,5
Изменение, % - +12,8 +3,6 +12 +5,98
Персонал, чел. 117000 116000 112800 112800 111866
Изменение, % - -0,85 -2,76 0 -0,83
Производительность труда, млн. руб./чел/год 10,4 11,8 16,6 16,1 10,6
Изменение, % - +13,5 +40,7 -3 -34,16
Расходы/чел/год, тыс.руб. 742,4 845 899,8 1008 1077
Источник: https://smart-lab.ru/
Рисунок 1 - Изменение расходов на персонал и производительности труда в некоторых компаниях нефтегазового профиля
Данные таблицы 1 и рисунка 1 показывают, что динамика изменения таких показателей, как численность, производительность труда, годовые расходы на человека в последние года уходит в плоскость снижения. При этом наблюдается рост расходов на персонал. Здесь можно предположить, что влияние внешних факторов, ускорение инновационных процессов не позволяет проявляться устойчивой взаимосвязи роста затрат на персонал, приводящей к росту производительности труда. Можно на уровне гипотезы обозначить, что потребность в восполнении новых знаний и компетенций достаточно высока и компании пока не успевают на достаточном для себя уровне удерживать уровень квалификации своих сотрудников.
Ситуация в нефтегазодобывающей отрасли с кадровым обеспечением не столь однозначна. С одной стороны на рынке труда имеется достаточное количество специалистов разного профиля, которые в качестве работодателя рассматривают нефтегазодобывающие структуры, с другой стороны спрос со стороны компаний на профильных специалистов тоже достаточно высок, но совпадение интересов потенциального сотрудника и работодателя не всегда наблюдается. Одним из существенных моментов в данном направлении является не соответствие требуемого уровня профессиональных знаний у потенциальных сотрудников уровню, который необходим работодателю. Решение данной проблемы находится в плоскости выстраивания достаточно эффективной системы внутрикорпоративного обучения вновь принятых сотрудников, позволяющей восполнить пробел в необходимых знаниях и практических навыках, а также более активного сотрудничества с высшими учебными заведениями в данном направлении. Следует также отметить, что эффективная система внутрикорпоративного обучения позволит повысить уровень профессиональных компетенций не только вновь принятых сотрудников, но и тех, кто уже работает внутри компании и обеспечивает достижение стратегических целей и задач, определенных высшим топ-менеджментом.
Усиление кадрового потенциала необходимо проводить посредством реализации специально разработанных программ обучения для разных категорий персонала. При этом саму систему обучения, с точки зрения методологического подхода, целесообразно строить по модульному принципу, что обеспечит ей гибкость и усилит адаптивные свойства, позволяющие трансформироваться в зави-
симости от меняющейся внешней и внутренней среды. При формировании системы обучения необходимо закладывать непрерывный подход к обучению своих сотрудников, а также выделение подсистемы обеспечения опережающего обучения.
Многозадачность системы обучения и динамичность внешней среды, диктующей новые требования как к уровню профессиональных знаний и компетенций, так и к самим формам организации процесса обучения обусловливает сложность самой оценки эффективности системы обучения кадров в компаниях нефтегазового профиля. Все это предопределяет актуальность исследования, направленного на развитие методического обеспечения проведения комплексной оценки эффективности системы обучения кадров.
Комплексная оценка эффективности системы обучения кадров так или иначе сводится к многокритериальной оценке различных аспектов системы обучения. Сложность в большей степени заключается не в формализованном получении комплексной оценки, а в разработке системы оценочных показателей (критериев), которые бы наиболее полно отражали все стороны системы обучения, не были бы излишними или не существенными.
В условиях инновационного развития отраслевых компаний, активной реализации процессов цифровизации в производственные и управленческие сферы конкурентоспособность компании обеспечивается качеством рабочей силы, под которым понимается совокупность профессиональных, образовательных, психофизиологических характеристик, делающих человека способным выполнять трудовые функции той или иной сложности.
Система обучения должна формироваться по группам обучения с определением для каждой группы оптимального формата обучения. Этот же подход должен коррелировать с системой оценочных показателей, рассматриваемых для оценки эффективности системы обучения кадров на предприятии.
В таблице 2 представлены наиболее целесообразные формы обучения для различных групп обучающихся той или иной компании нефтегазового профиля. Формат обучения подбирается на основании совместной работы сотрудников кадровых служб и непосредственных руководителей той или иной группы обучающихся. Первичная оценка может строиться на использовании девятибалльной шкалы. Она позволит выделить приоритетные форматы обучения в конкретных сложившихся условиях внутренней и внешней среды.
Таблица 2 - Возможные форматы обучения для различных групп обучающихся
Формат обучения Краткосрочные курсы по- вышения квалификации Профессиональная подготовка МЕЛ, президентская про- грамма Тренинги Стажировки Дистанционное обучение Интерактивное обучение Оценка эффективности обучения (первичная оценка проводится посредством опроса руководителей по 9 балльной шкале с позиции практического использования полученных знаний и навыков) Сумма баллов по всем выделенным формам обучения
Группа обучающихся
Инженерные кадры * * * 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Рабочие * * 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Мобильный персонал * * * 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Руководители * * * 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Кадровый резерв * * * 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Молодые специалисты * 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Весь персонал * * 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 балл - не эффективный формат обучения в сложившихся условиях функционирования компании (с учетом действия внешних и внутренних факторов);
9 баллов - абсолютная эффективность формата обучения в сложившихся условиях функционирования компании (с учетом действия внешних и внутренних факторов).
Необходимо также отметить, что системное осуществление оценки эффективности системы обучения на корпоративном уровне позволит сформировать понимание о целесообразности той или иной формы обучения, правильности и своевременности определения потребности в обучения в разрезе различных групп обучающихся, получить оценку общей результативности всей системы обучения, целесообразность финансирования данного направления работы с персоналом.
Система оценочных показателей целесообразно выстраивать исходя из двух аспектов, закладываемых в сущность трактовки эффективности профессионального обучения кадров. Однако, следует отметить, что обзор отечественной литературы показал, что единого мнения к трактовке данного термина нет. С одной стороны можно рассматривать эффективность с позиции целевого аспекта, а с другой стороны - с позиции затратного. В первом случае система корпоративного (профессионального) обучения должна позволить полностью достичь стратегических и тактических целей компании, а во втором случае - обеспечить наиболее рациональное использование ресурсов (затрат на обучение). Этой же точки зрения, придерживается и ряд авторов, освещающих вопросы корпоративного обучения и развития персонала. Например, Ф.М.Русинов, К.Г.Кязимов характеризуют эффективность не только как соотношение результатов и затрат, но и как степень достижения поставленных целей.
Как уже было сказано выше, комплексная оценка эффективности обучения кадров сводится к многокритериальной задаче, то целесообразно выделить несколько направлений оценки.
Комплексную оценку целесообразно проводить по таким направлениям, как:
- оценка самими обучающимися после прохождения обучения по таким критериям, как уровень компетентности преподавателя в области изучаемого вопроса, актуальность информации, широта освещения теоретических аспектов отечественных и зарубежных авторов; соответствие выбранного формата обучения для усиления выделенных навыков и получения необходимых знаний, а также соответствие содержания выдаваемого учебного материала заявленной тематике. Оценка осуществляется по 5 балльной шкале;
- оценка выполнения трудовых функций после прохождения обучения. В данном направлении могут быть выделены такие критерии, как выработка, производительность труда, скорость выполнения работ, а также расход ресурсов на выполнение тех или иных работ. Оценка осуществляется непосредственным руководителем персонала, прошедшего обучение. Целесообразно ее осуществлять через определенный период времени после прохождения обучения, например, через месяц;
- оценка полученных знаний, навыков, умений и компетенций. Осуществляется через месяц после прохождения обучения. При этом для данного направления оценки должны быть разработаны специальные комплекты тестовых заданий. Для объективности достигнутых результатов после обучения целесообразно первичное и вторичное тестирование с предварительным установлением и обоснованием некоторой идеальной точки в значениях по уровню прохождения теста. Определяется на уровне каждой подсистемы и компании индивидуально.
* указана авторская позиция относительно весовых коэффициентов
Рисунок 2 - Направления комплексной оценки эффективности системы обучения
и критерии, включаемые в нее
Полученные результаты по выделенным направлениям в процессе обработки используются для получения комплексной оценки. С этой целью предлагается использование аддитивной модели, которая будет иметь конструкцию, представленную на рисунке 3.
Рисунок 3 - Построение модели комплексной оценки эффективности обучения персонала
В аддитивных моделях указаны весовые коэффициенты показателей исходя из авторской позиции, а также значимость блоков оценки.
Также следует отметить, что для третьего оценочного блока для получения комплексного критерия целесообразно использовать метод расстояний (Эвклидово расстояние), так как данный подход позволяет посмотреть, в результате чего было достигнуто минимальной отклонение от обоснованного уровня некоторой идеальной точки. Следует также отметить, что в моделях указана авторская позиция относительно расстановки весовых коэффициентов по оценочным критериям. При практическом использовании предлагаемого подхода компании самостоятельно, экспертно определяют значения весовых коэффициентов.
Рассмотренный в статье подход к комплексной оценке эффективности системы обучения кадров носит универсальный характер и представляет общую модель для выстраивания оценочной системы эффективности обучения в компании. При практическом использовании каждый оценочный блок необходимо дорабатывать на предмет включения показателей, отражающих специфику деятельности подсистемы или компании в целом, а также с учетом требуемой степени глубины оценки. В условиях всеобщей автоматизации и цифровизации различных процессов предлагаемый подход может стать гибким инструментом в корректировке и адаптации внутрикорпоративных систем обучения с учетом потребности внешней и внутренней среды. Он позволит накапливать большой объем информации об используемых методах и формах обучения, их результативности и эффективности не только с точки зрения приращения теоретических знаний, но и практических навыков. При этом автоматизация процесса оценки позволит каждый раз включать в оценку только необходимые показатели из достаточно большого количества возможных оценочных показателей, что сделает процесс оценки более точным, а полученные результаты более информативными.
Источники:
1. Кязимов К.Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. - И.: МИК, 2013. - 240 с.
2. Воробьев С.Ю. Проблемы подготовки кадров для нефтегазовой отрасли // Институт развития технологий ТЭК -URL: https://irttek.ru/research/problemy-podgotovki-kadrov-dlya-neftegazovoy-otrasli.html (дата обращения: 10.02.22).
3. ЛУКОЙЛ. Официальный сайт. http://www.lukoil.ru/.
References:
1. Kazimov K.G. In-house training and personnel development. - I.: MIC, 2013. - 240 p.
2. Vorobyev S.Yu. Problems of personnel training for the oil and gas industry // Institute for the Development of Fuel and Energy Technologies - URL: https://irttek.ru/research/problemy-podgotovki-kadrov-dlya-neftegazovoy-otrasli.html (date of application: 10.02.22).
3. LUKOIL. Official website. http://www.lukoil.ru/.
EDN: MTGNHU
Н.Р. Пашкова - директор Компании «Первый Класс» (ИП Пашкова Надежда Романовна), Краснодар, nadin2009-2010@yandex.ru,
N.R. Pashkova - Director of the First Class Company (IP Pashkova Nadezhda Romanovna), Krasnodar.
УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ: ПОСТРОЕНИЕ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ SALES DEPARTMENT MANAGEMENT: BUILDING, MOTIVATION AND CONTROL
Аннотация. Любой субъект предпринимательской деятельности в условиях конкурентной борьбы постоянно обеспокоен вопросами увеличения продаж с целью обеспечения рентабельности своей деятельности и увеличения ее эффективности. Центральным элементом системы управлениями продажами любого экономического субъекта является отдел продаж. В статье изучены принципы построения отдела продаж, выявлены факторы, влияющие на построения отдела продаж, сформулированы показатели контроля и анализа работы отдела продаж, а также методы мотивации и контроля отдела продаж. В ходе исследования было выявлено, что немаловажным фактором при построении отдела продаж является человеческий фактор и в отделе продаж ключевым звеном является руководитель отдела продаж, от которого будет зависеть эффективность функционирования отдела, его мотивация и результаты деятельности. Определено, что наиболее эффективным является функциональный подход к построению отдела продаж, который включает в себя планирование и организацию продаж, а также мотивацию и контроль работы отдела продаж.
Abstract. Any business entity in a competitive environment is constantly concerned about increasing sales in order to ensure the profitability of its activities and increase its efficiency. The central element of the sales management system of any economic entity is the sales department. The article studied the principles of building a sales department, identified factors influencing the construction of a sales department, formulated indicators for monitoring and analyzing the work of a sales department, as well as methods for motivating and controlling a sales department. The study revealed that an important factor in building a sales department is the human factor, and in the sales department the key link is the head of the sales department, on which the efficiency of the department, its motivation and performance will depend. It has been determined that the most effective is a functional approach to building a sales department, which includes planning and organizing sales, as well as motivating and controlling the work of the sales department.
Ключевые слова: продажи, управление, отдел продаж, построение, мотивация.
Keywords: sales, management, sales department, building, motivation.
Каждый хозяйственный субъект, целью деятельности которого является получение прибыли, вне сферы своей деятельности осуществляет продажу продукции, товаров, работ или услуг. Продажи являются основным источником выручки и получения дохода, а, следовательно, и получения прибыли. Управление продажами является одним из ключевых элементов в системе управления, так как именно от управления продажами в конечном итоге зависит финансовый результат и финансовая устойчивость субъекта.
Управление продажами является многогранным понятием и есть несколько подходов к его пониманию. Первый подход рассматривает управление продажами с позиции управления людьми, которые занимаются продажами, включая подбор персонала, его мотивация, обучение, что отражено в работах таких авторов как Хайрутдинов З.Р., Щедрина И.В., Клименкова Т.А. Второй подход рассматривает управление продажами с точки зрения управлением техникой и технологиями продаж, управлением каналами сбыта. С данной точки зрения рассматривают продажи Аникин М.М., Белобородова А.Л., Мартынова О.В. Третий подход делает акцент на взаимодействии с потребителями и маркетинге, что отражено в работах Горевая Е.С., Пашко Д.В., Исаева А.А. Вне зависимости от подхода, нельзя не заметить, что центральным и ключевым элементом системы управления продажами является координация сбытовых функций, чем и определена актуальность данного исследования.
Целью данной работы является исследование системы построения, мотивации и контроля отдела продаж. Для реализации данной цели необходимо выполнить задачи:
- изучить основы функционирования отдела продаж и принципы организационного построения;
- выявить факторы, влияющие на построение отдела продаж;
- исследовать методы мотивации и контроля отдела продаж;
- сформулировать показатели контроля и анализа работы отдела продаж;
- выработать рекомендации по построению отдела продаж.
Теоретическая значимость работы состоит в разностороннем исследовании теоретических аспектов построения отдела продаж. Практическая значимость заключается в возможности применения результатов исследования в деятельности любой коммерческой организации для увеличения продаж. Мето-
