CC BY
167
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ И МАРКЕТИНГОВОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2012. № 4. С. 138-142.
УДК 65.01
КОМПЕТЕНТНОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ ОБУЧЕНИЕ НОВЫМ МЕТОДАМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
COMPETENCE-ORIENTED TRAINING TO NEW METHODS OF ADMINISTRATIVE CONSULTATION
С.Н. Апенько S.N. Apenko
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского М.Н. Шавровская M.N. Shavrovskaya
ОАО «Газпромнефть-Омск»
Подготовка специалистов по управленческому консультированию относится к сложным образовательным задачам, так как предполагает формирование комплекса разноплановых компетенций, центральное место в котором занимают навыки реализации специальных методов и технологий консалтинга. Предлагается описание нескольких новых и эффективных методов, уникальность которых заключается в том, что их можно использовать и в управленческом консультировании, и в образовательном процессе.
The article is devoted to training of specialists on administrative consultation. It belongs to complex educational challenges as it assumes the formation of a complex of versatile competences, the central place in which occupy skills of realization of special methods and technologies of consulting. The authors offer the description of several new and effective methods which uniqueness is that they can be used both in administrative consultation and in educational process.
Ключевые слова: управленческое консультирование, компетенции, компетентностный подход, метод управленческого консультирования.
Key words: administrative consultation, competences, competence approach, method of administrative consultation.
Управленческое консультирование, призванное оказывать предприятиям и организациям профессиональную помощь в построении эффективного управления, становится всё более востребованной сферой бизнеса. Потребность в управленческом консультировании формируется под влиянием роста динамичности и неопределенности среды функционирования предприятий, инновационных преобразований во всех направлениях деятельности компаний. В этих условиях многократно увеличиваются риски от неверно принятых управленческих решений. В целях управления рисками и оптимизации процессов принятия и реализации значимых управленческих решений предприятия привлекают внутренних и внешних консультантов. Значимым мотивом обращения к управленческому консалтингу также является осознание эффекта синергии, который может быть получен с помощью объединения знаний, опыта, способностей и творчества управлен-
ческой команды предприятия и независимых консультантов.
Объективный процесс возрастания потребности в управленческом консультировании, наряду с факторами позитивного влияния на него, сопровождается воздействием сдерживающих факторов. К ним относится дефицит высококвалифицированных консультантов, обладающих передовыми и наиболее эффективными методами и технологиями консалтинга, способными грамотно выстраивать долгосрочные и плодотворные отношения с предприятиями-партнерами. Достаточно распространен отрицательный опыт обращения к управленческому консалтингу, который снижает доверие со стороны предприятий зачастую не к самому непосредственно управленческому консультированию, а к его кадровому обеспечению.
В этой связи особо значима задача подготовки и повышения квалификации специалистов по управленческому консультированию с
© С.Н. Апенько, М.Н. Шавровская, 2012
учетом новых требований. Известно, что в России до недавнего времени отсутствовала подготовка специалистов в области управленческого консалтинга в системе высшего образования. В качестве объяснения такой ситуации высказывается идея о том, что высокопрофессиональным консультантом невозможно стать по учебникам, в аудитории. Становление консультанта в области управления происходит в процессе приобретения практического опыта и личного развития. Это справедливое утверждение. Действительно, личный опыт и практика участия в разнообразных управленческих проектах значительно повышает профессионализм консультанта и потребительский спрос на его услуги. Вместе с тем управленческое консультирование в мировой науке и практике признано серьезной отраслью знаний, в которой объединены на уровне теоретических выводов и рекомендаций проверенные временем и опытом самые эффективные приемы управления предприятием. Изучение теоретических основ выступает первым и обязательным этапом на пути вхождения в профессию консультанта и развития мастерства.
Внедрение в российских вузах уровневой модели подготовки специалистов высшей квалификации, в частности введение магистерской образовательной ступени, способствовало преодолению проблемы обучения консультантов по управлению. В вузах появились магистерские программы, ориентированные на профессионализацию в области управленческого консалтинга. Если следовать сложившейся в мировом образовательном пространстве идее уров-невой модели, то в магистратуру предпочтительно должны поступать люди, которые уже имеют практический опыт, более осознанно выбирают соответствующую специализированную программу. Кроме того, многие магистранты российских вузов стремятся совместить обучение с практикой. Нередки случаи обучения в магистратуре руководителей и специалистов, занимающих высокий статус на предприятии. Это способствует тому, что получаемые знания по вопросам управленческого консультирования магистранты могут сразу сопоставить с имеющимся у них опытом, оперативно проверить на практике с точки зрения их пользы для решения управленческих задач.
Вместе с тем следует отметить, что не любое обучение позволяет решить проблему профессиональной подготовки специалистов по управленческому консультированию. Значительно повышает качество обучения, приближает его к запросам практики компетентност-
ный подход. Сущность этого подхода заключается в формировании и развитии у обучающихся системы взаимосвязанных значимых для успешной профессиональной деятельности компетенций.
В системе высшего образования традиционно целевым ориентиром являлось формирование знаний, навыков и умений (ЗУНов). В условиях современных реалий стало очевидно, что обладание необходимыми ЗУНами позволяет решать только относительно простые профессиональные задачи и выполнять набор традиционных функций. Решение же сложных задач, выполнение динамично меняющихся и усложняющихся функций требует синтеза и интеграции частных знаний, навыков и умений в комплексные образования, которые обозначают как компетенции. К примеру, в понятие компетенции в качестве составных частей включают знания, умения и навыки, личностные качества (инициативность, целеустремленность, ответственность и т. д.), социальную адаптацию (умение работать как самостоятельно, так и в коллективе, соотносить планирование и результаты своей деятельности с потребностями бизнеса и социальной среды и т. д.), поведенческие модели (способы постановки и решения профессиональных задач).
То есть в рамках компетентностного подхода в образовании понятие компетенции включает в себя совокупность взаимосвязанных качеств личности (мотивационно-ценностных, когнитивных, мировоззренческих, коммуникативных), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов. Ком-петентностный подход предполагает, что основной акцент делается не просто на получение знаний и умений, а на формирование системного набора компетенций. Поэтому компе-тентностный подход выступает как оппозиция предметной и дисциплинарной формы организации образования.
Принципиальным, на наш взгляд, является понимание, что компетенции - это те свойства личности, которые демонстрируются в поведении и могут быть измерены. Например, в теории и практике управления под компетенциями понимаются атрибуты личности, которые важны для успешного, результативного выполнения профессиональной деятельности на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение. В образовании же выдвигается тезис о том, что комплекс составных элементов компетенции (ЗУНы, личностные черты и пр.) формируют требуемые поведенческие модели, являясь ус-
ловием необходимого поведения при выполнении профессиональных задач. Но поведенческие модели рассматриваются не как сущность компетенции, а как результат (следствие) её наличия или один из составных элементов наряду с прочими. Поэтому допускается, что судить о компетенциях можно только лишь по знаниям, навыкам, умениям, способностям и прочим качествам личности. В этом случае правильнее было бы применять термин «компетентность», означающий способность выполнить задание, наличие знаний и умений для осуществления функций. Отчасти такой подход оправдан для первой образовательной ступени в вузе - бакалавриата, так как студент на этом этапе профессиональной подготовки ограничен в возможностях продемонстрировать модели поведения в процессе решения профессиональных задач (он это может сделать только в период практики, научно-исследовательской работы на предприятии), в процессе же аудиторного обучения в большей степени демонстрируются ЗУНы и способности. Вместе с тем в последние годы появляются интересные исследования, в которых разрабатывается дея-тельностно-компетентностный подход к построению и реализации образовательных программ. Этот подход акцентирует внимание на ключевой роли именно поведения в структуре компетенций.
На второй ступени, а именно в процессе обучения в магистратуре, развитие поведенческих моделей, максимально приближенных к специфике профессионализации магистранта и являющихся условием успешности в получаемой специализации, является обязательным принципом. Этот принцип предопределяет соответствующие технологии, методы и приемы обучения. Так, при подготовке специалистов по управленческому консультированию необходимо, ориентируясь на требуемые компетенции, подобрать соответствующие методы обучения. Более того, как будет показано далее, существует возможность применять в процессе обучения те методы, которые сегодня признаны в качестве новых и результативных приемов реализации управленческого консультирования. У магистранта появляется возможность уже на занятиях осваивать методы решения профессиональных задач, отрабатывать поведенческие навыки.
Обучение управленческому консультированию - процесс длительный и сложный. Это обусловлено, во-первых, тем, что специфика деятельности делает обязательным непрерывное, многоступенчатое обучение с использо-
ванием самых разных форм, начиная от академической подготовки и заканчивая саморазвитием в ходе практики. Во-вторых, обучение предполагает развитие различных компетенций, которые, на наш взгляд, можно объединить в три блока:
1. Компетенции, связанные с бизнесом, в котором осуществляется консультирование;
2. Компетенции, касающиеся технологий управленческого консультирования;
3. Коммуникативные компетенции.
Блок компетенций, связанных с бизнесом,
в котором осуществляется консультирование, предполагает, что консультанту важно понимать многие процессы, события и явления, происходящие во внутренней и внешней среде предприятия-клиента. Но степень понимания зависит от того, какую роль он играет в процессе консультирования клиента. Н. Маргейлис и Э. Райи делят роли консультантов на «ориентированные на задачи» (роль технического эксперта) и «ориентированные на процессы» (роль помощника в процессах). Консультант по ресурсам - это экспертная (ключевая) роль. Он помогает клиенту, предоставляет необходимую информацию, диагностирует организацию, разрабатывает новые системы, обучает персонал новым методам (здесь обучение как услуга, а не условие внедрения инноваций) и т. д. Руководство предприятия сотрудничает с таким консультантом и принимает или отклоняет его предложения.
Консультант по процессу пытается научить организацию решить проблему. Он не передает конкретные знания и готовые решения, а старается научить клиента самому проводить диагностику и решать проблему (синтез обучающего и процессного консультирования). Консультант по процессу концентрируется в том числе на межличностной и меж-групповой динамике, влияющей на процесс решения проблемы и изменений. В этой роли важной функцией консультанта является обеспечение обратной связи.
Таким образом, консультант может давать свою экспертную оценку происходящего и предлагать пути решения, но он также может направлять свои усилия для того, чтобы максимально использовать опыт клиента. Очевидно, что в первом случае степень понимания бизнеса должна быть выше, чем во втором.
Второй блок компетенций, касающихся технологий управленческого консультирования, указывает на то, что консультанту необходимо обладать различными методами, технологиями для успешного консультирования, на-
чиная с этапа диагностики проблемы, заканчивая составлением рекомендаций и внедрением их на предприятии.
На этапе диагностики могут быть использованы следующие методы: интервью, анкетирование, анализ показателей результативности, изучение документов, наблюдение, тестирование, метод причинно-следственного анализа (диаграмма Исикавы), метод сравнения, методы определения приоритетов проблем (графопроблем, экспертных оценок, дерева целей и пр.) и др. Про каждый из данных методов написано много литературы, но есть те, которые не так давно стали использоваться в бизнесе, среди них open-mind и world-café.
Технология world-café известна с 1995 г. Она представляет собой простой и очень эффективный метод создания атмосферы, необходимой для плодотворного обсуждения жизненноважных вопросов. World Café позволяет вовлечь в процесс обсуждения коллективный интеллект и располагает к полномасштабному, многоуровневому диалогу. Метод предполагает создание атмосферы кафе, расставляются столики, за каждым столиком ставят 4-5 стульев, включается тихая музыка, подаются напитки (чай, кофе). Участникам обсуждения за каждым столиком дается вопрос, который анализируется около 20-30 минут. Время, затраченное на анализ вопроса, называется раунд. В конце каждого раунда за каждым столиком остается один человек - так называемый «хозяин стола», а остальные участники идут за другие столы (вместе с чашками) - по возможности участники одного стола переходят за разные столы - и анализируют другие темы. Так происходит до тех пор, пока участники не пройдут обсуждение за всеми столами. Затем ответы на поставленные вопросы фиксируются на листах. После чего происходит коллективный анализ предложенных идей.
Технология open-mind предполагает, что группам дается определенный вопрос (у каждой группы он свой), на который они в течение заданного времени получают ответы у других групп. Поиск ответов происходит следующим образом: например, участник группы 1 поднимает руку и говорит «Готов отвечать!» и ищет свободного участника другой группы. Подходя к участнику другой группы, например 2, он задает свой вопрос и фиксирует его, а после предоставления ответа участник группы 2 задает свой вопрос участнику группы 1. Далее участники группы 1 и 2 поднимают руки и го-
ворят «Готов отвечать!», переходя к другим людям. Задача - получить как можно больше ответов на свой вопрос. Далее все возвращаются в свои группы, в которых анализируются полученные ответы и представляется общая презентация.
Преимущества данных технологий заключаются в том, что они позволяют в максимально короткие сроки получить информацию от достаточно большого количества людей. При этом они могут использоваться консультантом как на этапе диагностики состояния предприятия, выявления управленческих проблем, так и на этапе планирования действий.
На этапе обработки информации консультанты могут использовать две группы методов: статистические и экспертные. К первой группе относятся такие методы, как регрессионный, факторный анализ и т. д. Ко второй SWOT-анализ, PEST-анализ, метод Дельфи и т. д.
Для осуществления этапа внедрения изменений можно выделить такие методы, как участие и вовлечение, помощь и поддержка, переговоры и согласие, манипуляции и принуждение. Опытные консультанты должны понимать их преимущества и ограничения, а также знать области применения.
Коммуникативные компетенции, относящиеся к третьему блоку, в частности: умение консультанта устанавливать контакт, задавать вопросы, слушать и аргументировать свою позицию, важны на каждом этапе консультирования.
На подготовительном этапе ключевую роль играет то, насколько хорошо консультант сможет определить проблемы и ожидания клиента, так как часто клиенты не могут четко обозначить ожидания и не видят истинной проблемы. Как видно из рис., задача консультанта состоит в том, чтобы, услышав запросы клиента, сформулировать вместе с ним конкретные ожидания от планируемых действий, включая действия консультанта. Кроме того, услышав запрос, консультант должен не просто диагностировать симптомы патологий, а сформулировать вместе с заказчиком суть проблемы и уточнить ожидания.
На этапе диагностики от консультанта требуется умение задавать вопросы и слушать, так как его задача побудить клиента к осознанию проблемы. От того, насколько глубоко он сможет понять проблему, зависит эффективность результата.
В
И
Д
И
М
О
Е
С
У
Т
Ь
КЛИЕНТ КОНСУЛЬТАНТ
ЗАПРОС СИМПТОМЫ
ОЖИДАНИЯ ПРОБЛЕМА
Матрица запросов и ожиданий, симптомов и проблем, диагностируемых на предварительном этапе управленческого консультирования
Что касается этапа планирования действий, то здесь важно умение аргументировать позицию, так как задача консультанта предложить определенный вариант действий и обосновать его. Также на этом этапе у клиента могут появиться возражения, поэтому консультанту нужно уметь отвечать на них. Одной их техник ответа на возражения является техника «шаг назад два вперед». Она заключается в том, что сначала консультант присоединяется к возражению, далее говорит связующую фразу типа «и в то же время», «при этом», а потом приводит свой аргумент. Например, на возражение «у нас это не получится», используя эту технику, можно ответить: «Возможно, на первый взгляд, эта задача кажется сложной и недостижимой, и в то же время, я думаю, что это не получится, если мы это будем делать без вас или вы без нас, а вместе мы это обязательно сделаем».
Приведенные примеры методов и техник показывают, насколько важны для специалистов по управленческому консультированию разнообразные компетенции, как аналитические, творческие, предпринимательские, так и поведенческие навыки, способности эффективно взаимодействовать с клиентом. Эти компетенции необходимо формировать с помощью новых приемов обучения, которые одновременно являются и приемами работы консультанта. В результате эффект обучения возрастает, на занятиях в интерактивной форме происходит овладение компетенциями. Практическая польза этих методов подтверждена на практике, многие организации их используют в процессе внутреннего или внешнего консалтинга, а также при самостоятельной диагностике и решении управленческих проблем.
