CC BY
38
целью является отбор наиболее значимых факторов, с точки зрения их влияния на безопасное, устойчивое функционирование предприятия. Информационные ресурсы используются здесь как основа классификации и других формализованных процедур упорядочивания рисков;
4) разработка стратегии и тактики управления рисками. На этом этапе не только обосновываются наиболее целесообразные методы нейтрализации отдельных рисков, но также производится интеграция частных методов управления ими в целостный план, что позволяет скоординировать действия на уровне организации в целом. Зачастую на данном этапе разрабатывается модель перспективного развития и функционирования предприятия, степень соответствия которой реальной ситуации определяется эффективностью ведения деловой разведки и достоверностью сведений, используемых для построения модели;
5) мониторинг рискообразующих факторов. Развитие по разработанному на предыдущем шаге
плану требует постоянного наблюдения не только за ходом его исполнения, но также за динамикой внешней среды. Именно неадекватность, дисгармония внешней и внутренней среды предприятия является, с общесистемной точки зрения, одним из наиболее значимых рискообразующих факторов.
Таким образом, деловая разведка, понимаемая как комплекс действий по информационно-аналитическому обеспечению управленческих решений, которые принимают менеджеры предприятия — это один из действенных инструментов менеджмента, роль которого в условиях обострения конкурентной борьбы и информатизации экономики существенно возрастает. Участие подразделений деловой разведки в обеспечении деятельности служб экономической безопасности предприятия позволяет повысить эффективность их работы по управлению рисками, оптимизировать расходы на нейтрализацию внешних и внутренних угроз бизнесу.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Государство и рынок: новое качество взаимодействия в информационно-сетевой экономике. Монография / Под ред. С.А. Дятлова, Д.Ю. Миропольского, В.А. Плотникова. СПб.: «Астери-он». 2007.
2. Дудихин В.В., Дудихина О.В. Конкурентная разведка в Интернет. М.: Изд-во «ACT», Изд-во «НТ-Пресс». 2004.
3. Костромин В.И. Управление хозяйственными рисками предпринимательских структур // Социально-экономические системы: вопросы государственного регулирования и управления: Сб. научных трудов. Выпуск 1 / Под ред. В.А. Плотникова, Т.Ю. Феофиловой. СПб.: Изд-во ГПА. 2006.
ГамбургА.В., Исаев А.П.
КОМПЕТЕНТНОСТНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ УРОВНЕМ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ КОМПАНИИ
В настоящее время совершенствование телекоммуникационной инфраструктуры (ТИ) — важная составляющая развития бизнеса любого промышленного предприятия, непосредственно влияющая на уровень его конкурентоспособности. Как показывает анализ, в промышленно развитых регионах большинство крупных предприятий нуж-
дается в модернизации своей ТИ. Однако процессы модернизации ТИ во многих отраслях промышленности идут недостаточно эффективно. Об этом свидетельствует полученный в исследовании факт, что почти половина предприятий в Уральском регионе, занимающихся модернизацией своей инфраструктуры, приобретают оборудование для те-
лефонных и компьютерных сетей, не имея целостных проектов развития ТИ, в результате чего существенно завышаются расходы на ее реконструкцию или значительно снижается качество ее технологической реализации.
Прежде всего такая ситуация определяется двумя причинами: незрелостью рынка телекоммуникационных услуг для промышленности и объективной сложностью высокотехнологичных задач. На ранке телекоммуникаций сейчас работает много компаний, но комплексные услуги по модернизации ТИ могут оказывать лишь некоторые из них. Такими являются компании-интеграторы и универсальные операторы. Первые предлагают целостное проектно-техническое решение модернизации ТИ компании, а также поставку, монтаж и наладку необходимого оборудования, т. е. сдачу технического комплекса под ключ. Еще более востребованными в телекоммуникационном бизнесе являются универсальные операторы, которые по существу выполняют весь комплекс услуг и функций, необходимых для самых разных вариантов модернизации ТИ промышленных предприятий в любых отраслях. Кроме того, что предлагают компании-интеграторы, «универсалы» оказывают также строительные и сервисные услуги, которые часто входят в состав оптимального варианта модернизации ТИ.
Экономическое возрождение и набирающее темпы технологическое обновление крупной промышленности существенно увеличило потребности рынка в новых видах телекоммуникационных услуг — кардинальной модернизации их ТИ. В связи с этим наблюдается тенденция перехода организаций с узкой специализацией, способных выполнить лишь локальные функции в осуществлении модернизации ТИ (они составляют большинство в телекоммуникационном бизнесе) к предложению широкого спектра услуг, ориентированных на выполнение крупных заказов на модернизацию ТИ.
Однако процессы организационных изменений (слияний, реорганизаций) оказались весьма трудным делом. Это обусловлено тем, что сама по себе модернизация ТИ современной компании является сложной наукоемкой задачей. Ее решение требует понимания: 1) содержания различных сторон современного бизнеса; 2) специфики производства и системы менеджмента компании; 3) принципов работы морально устаревшего, но еще используемого оборудования; 4) возможностей современных информационно-телекоммуникационных технологий для мониторинга и моделирования различных бизнес-процессов; 5) тенденций развития отрасли
и 6) особенностей внешней среды, в которой работает компания. Не случайно большинство попыток модернизации ТИ промышленных компаний не достигают желаемого результата даже в условиях развитого рынка высокотехнологичных услуг. Так, по данным зарубежных исследований, менее одной четверти реализуемых проектов реструктуризации ТИ предприятий в компаниях Евросоюза достигают своих целей [1].
По этой же причине не все универсальные операторы и компании-интеграторы оказываются способны предложить проект модернизации ТИ, который полностью устраивает промышленную компанию, ориентированную на инновационное развитие. Главная причина, ограничивающая спектр услуг и уровень их качества связана с квалификацией персонала, а точнее со способностью работников постоянно наращивать профессиональную компетентность в соответствии с динамикой технологического развития телекоммуникационной отрасли, которая является одной из самых высоких в современной экономике. Таким образом, основной потенциал развития комплексных услуг для промышленности в телекоммуникационной сфере связан с повышением профессионализма персонала телекоммуникационных компаний.
По мнению авторов, в качестве базового инструмента управления профессионализмом персонала можно использовать матрицу компетенций конкретного бизнеса. Матрица представляет собой структурированную совокупность профессиональных компетенций персонала, занимающегося конкретным видом деятельности. По существу матрица компетенций компании — это образ желательного профессионализма ее персонала, приближение к которому повышает результативность работы компании.
Авторами была разработана матрица компетенций персонала универсального оператора для повышения эффективности решения задач модернизации ТИ промышленных предприятий. Для ее разработки использовался подход, в соответствии с которым под компетенцией понимается практическая способность работника решать конкретные задачи на основе систематизированных знаний и отрефлексированного опыта их применения [2]. Такая практическая способность обеспечивается комплексом знаний, умений и личностных качеств, способствующих решению относительно самостоятельных профессиональных задач. Именно задача является основным фактором, интегрирующим знания, умения и индивидуальные качества человека в компетенцию.
Структура и содержание матрицы компетенций менеджеров и специалистов компании разработаны на основе известного подхода, в соответствии с которым используется трехуровневая модель: кластеры компетенций — конкретные компетенции — индикаторы компетенций [3].
Полученная матрица компетенций состоит из девяти кластеров, включающих 48 конкретных компетенций. Каждый кластер включает от четырех до шести конкретных компетенций. Профессиональные компетенции по своему содержанию относятся к следующим видам: предметным (или предметно-отраслевым), управленческим и инновационным. Предметные компетенции обеспечивают ориентацию и способность квалифицированно действовать в конкретных производственных технологиях и сложившихся видах деятельности. Разновидности предметных компетенций соответствуют специальностям, существующим в отрасли. Управленческие компетенции обеспечивают практические способности организовывать производство, управлять им, а также отдельными бизнес-процессами и бизнесом в целом. Инновационные компетенции обеспечивают способность заниматься совершенствованием производственных и управленческих технологий и систем. Управленческие и инновационные компетенции являются относительно универсальными, потому что необходимы для любых отраслей и сфер деятельности. Видовой состав кластеров и в целом матрицы компетенций зависит от сложности решаемых задач. Далеко не все бизнес-задачи включают инновационные компетенции. Модернизация ТИ относится к тем сложным задачам, которые требуют компетенций всех трех видов.
Каждая конкретная компетенция имеет от трех до пяти индикаторов, которые являются основными признаками квалификации и ориентирами процесса повышения профессионализма конкретных работников, а также оценки их готовности к успешному решению задач модернизации ТИ промышленных компаний. Компетенции и их индикаторы сформулированы в терминах действия. Компетенции оцениваются через индикаторы, для измерения которых созданы методики, позволяющие их оценивать по 10-балльной шкале.
Как было подчеркнуто, общая структура матрицы компетенций персонала задается содержанием решаемых ими задач. Анализ опыта практической реализации проектов модернизации и развития ТИ промышленных компаний позволил определить полный состав задач, определяющих соответственно и состав кластеров компетенций.
1. Диагностика ТИ промышленной компании.
2. Определение потребности в модернизации ТИ и основных требований к ее проекту, который удовлетворяет задачам и стратегии компании.
3. Разработка комплексного инновационного проекта модернизации ТИ в соответствии со стратегией компании.
4. Реализация проекта модернизации ТИ.
5. Ввод новой ТИ промышленной компании в эксплуатацию.
6. Обеспечение эффективной эксплуатации новой ТИ для повышения конечных результатов бизнеса.
7. Учет условий, требований и ресурсов внешней среды: новые знания и технологии в отрасли; предлагаемые на рынке услуги; требования надзорных и административных органов.
8. Организационная оптимизация проектных работ и координация действий ее участников.
9. Максимальное использование потенциала своей компании в решении новых задач.
Первые шесть задач расположены в последовательности, отражающей этапы осуществления модернизации ТИ. Последние три являются универсальными, потому что их решение в той или иной мере осуществляется практически на всех этапах работы.
Проблема модернизации ТИ промышленных компаний, прежде всего связана с недостатком понимания ее необходимости со стороны собственников и руководителей, потому что многие из них не видят преимуществ, которые может дать современная ТИ для развития бизнеса. В связи с этим одна из задач телекоммуникационной организации состоит в том, чтобы убедительно показать возможности ТИ для развития производства и бизнеса промышленных компаний в разных отраслях. Для решения этой задачи недостаточно рекламы и научно-практических публикаций, необходима специальная работа с высшими руководителями и менеджерами телекоммуникационных подразделений этих компаний. Для проведения такой работы менеджеры телекоммуникационного бизнеса и в первую очередь топ-менеджеры должны обладать широким спектром специфических предметных, управленческих и инновационных компетенций, не характерных для других задач и видов деятельности.
Состав и содержание конкретных компетенций также определялось опытным путем — из анализа практической работы по модернизации ТИ металлургических и машиностроительных компаний. Для разработки содержания компетенций и определения их индикаторов использовались методы
анализа результатов деятельности, беседы с экспертами, сравнительного анализа успешного и неудачного опыта, анкетного опроса менеджеров и специалистов, а также диагностики реальных компетенций работников с разным уровнем квалификации. В ходе разработки детально изучался процесс решения отдельных задач модернизации ТИ, выделялся состав постоянных и эпизодичес-
ких действий, проводился анализ причин ошибочных и неэффективных методов работы, определялись различия в способах организации и осуществления рабочих процедур менеджеров и специалистов с разным опытом и различным уровнем профессиональной подготовки. Примеры содержания полученной матрицы компетенций представлены в табл. 1 и 2.
Таблица 1
Пример матрицы компетенции на уровне «кластер-компетенция» (фрагмент из содержания трех кластеров)
Кластеры компетенций Конкретные компетенции
Диагностика ТИ промышленной компании 1. Определяет функциональные недостатки ТИ компании в целом, которые создают ограничения в ее работе
2. Учитывает влияние инфраструктуры города, особенности сетей предприятия и специфику его производства на имеющуюся ТИ
3. Оценивает взаимосвязи АСУТП и ТИ компании
4. Устанавливает уровень соответствия информационной системы компании и ее ТИ
5. Определяет уровень эффективности кадрового обеспечения ТИ
Учет условий, требований и ресурсов внешней среды 1. Отслеживает появление новых знаний, технологий и оборудования в отрасли; оценивает их практическую применимость в работе
2. Ориентируется в среде поставщиков технологий, оборудования и других услуг в телекоммуникационной сфере
3. Составляет перечень требований надзорных и административных органов к системам ТИ
4. Выстраивает конструктивные деловые взаимодействия с надзорными и административными органами
5. Привлекает внешних консультантов, экспертов
Ввод новой ТИ промышленной компании в эксплуатацию 1. Организует и проводит тестовые испытания установленного оборудования и системы в целом
2. Оценивает необходимость корректировок и доработок по результатам опытно-экспериментальной апробации нового комплекса ТИ компании
3. Выполняет все условия, необходимые для легализации ТИ
4. Организует оформление приемки и закрытие проекта, сохраняя партнерские отношения
Сравнительный анализ успешного и неудачного практического опыта решения указанных задач позволил также выделить наиболее важные и проблемные моменты, преодоление которых значительно повышало эффективность их решения либо приостанавливало рабочий процесс. В результате этого были определены приоритетные компетенции для разных категорий персонала. Их ценность определяется рангами значимости, которые важно учитывать при подборе менеджеров на определенные должности и формировании проектных команд для выполнения заказов на модернизацию ТИ пред-
приятий. Примеры оценок профессионализма разных категорий персонала представлены в табл. 3.
Разработанная матрица компетенций становится основой методического комплекса для целенаправленной работы по развитию профессионализма персонала в приоритетном направлении бизнеса универсального оператора — модернизации ТИ промышленных компаний. Ее применение позволяет совершенствовать практически все виды и технологий кадровой работы (рис.). Главный эффект достигается за счет того, что компетентност-ный подход, становясь единой методической ос-
новой, выполняет функцию интегратора всех процессов, организуемых для развития профессионализма персонала. Благодаря этому появляется больше взаимосвязей между методами и технологиями, а получаемые с их помощью результаты дополняют друг друга. Например, результаты оценки компетенций работника для учета их при формировании проектной команды под конкретный договор на модернизацию ТИ одновремен-
нос этим используются для определения его потребностей в обучении, решения вопросов о зачислении в кадровый резерв и дополнительного стимулирования профессионального роста. Таким образом, использование единой методологии в основных направлениях кадровой работы позволяет системно построить работу с персоналом, что, конечно, повышает эффективность менеджмента в развитии человеческих ресурсов компании.
Таблица 2
Пример матрицы компетенции на уровне «компетенция-индикатор» (фрагмент содержания двух компетенции из разных кластеров)
Компетенции Индикаторы
Определяет функциональные недостатки ТИ компании в целом, которые создают ограничения в ее работе (Из кластера «Диагностика ТИ промышленной компании») 1) выявляет недостатки и ограничения отдельного технологического оборудования
2) определяет принципиальные технические ограничения физических линий связи и возможности их развития
3) определяет физическую изношенность основных фондов
4) оценивает уровень моральной изношенности оборудования ТИ
5) оформляет обоснованное заключение
Выстраивает конструктивные деловые взаимодействия с надзорными и административными органами (Из кластера «Учет условий, требовании и ресурсов внешней среды») 1) отслеживает изменения в нормативной документации надзорных и административных органов
2) ориентируется в функциях и полномочиях надзорных и административных органов власти разного уровня
3) учитывает порядок получения согласований и разрешений
4) устанавливает конструктивные отношения со специалистами надзорных и административных органов
5) контролирует сроки согласования документации и исполнения работ по проекту
Таблица 3
Пример оценки компетенции основных категории персонала универсального оператора
(по 10-балл. шкале)
Профессиональные компетенции персонала Ранг значимости Диапазон оценок в баллах
Ключевые компетенции менеджеров среднего и нижнего уровня
Оценивает специфику АСУТП предприятия, планы ее развития и возможности ее интеграции с телекоммуникационной системой 1 5-8
Определяет виды и объемы необходимых ресурсов для выполнения принятого решения 2 2-5
Ориентируется в среде поставщиков технологий, оборудования и других услуг в телекоммуникационной сфере 3 5-8
Систематизирует информацию и адаптирует ее к решаемой технической задаче 4 7-10
Учитывает характеристики и функции новых телекоммуникационных систем и оборудования в проектных решениях 5 6-9
Организует грамотное оформление приемки и закрытие проекта, сохраняя партнерские отношения 6 2-5
Окончание табл. 3
Профессиональные компетенции персонала Ранг значимости Диапазон оценок в баллах
Ключевые компетенции ведущих специалистов
Находит новую информацию необходимую для решения конкретной задачи 1 4-7
Отслеживает появление новых технологий и оборудования в отрасли и оценивает их практическую применимость в работе 2 5-9
Учитывает стандартизированность и совместимость разных видов оборудования в проекте модернизации 4 5-8
Организует и проводит тестовые испытания установленного телекоммуникационного оборудования и системы в целом 3 4-6
Предусматривает выполнение всех условий, необходимых для легализации ТИ 5 3-5
При подготовке предложений выбирает оптимальные функции и характеристики для новых телекоммуникационных систем 6 7-10
Как показывает опыт, использование матрицы профессиональных компетенций персонала не только повышает эффективность методов и технологий
кадрового менеджмента, но также фокусирует его на главных задачах бизнеса, благодаря чему растет эффективность затрат на развитие персонала.
Индивидуальные программы повышения квалификации ж
Определение потребностей работников в обучении
Рост инновационной активности
Формирование кадрового резерва и программы работы с ним
Подбор нового персонала
Методики оценки компетенций
Формирование проектных команд
Матрица компетенций
Выявление работников с потенциалом роста
Критерии и методики анализа профессиональной деятельности
Стандарты профессиональной подготовки
Выращивание новых лидеров бизнеса
Управление показателями труда
Рис. Возможности использования матрицы компетенций для развития профессионализма персонала
Пожалуй наибольший эффект от использования матрицы профессиональных компетенций достигается в корпоративном обучении. В результате диагностики компетенций персонала определяются потребности работников в обучении, на основе которых разрабатываются индивидуальные программы повышения квалификации. В результате анализа содержания отдельных кластеров компетенций и их взаимосвязей формируются корпоративные стандарты практической подготовки менеджеров и специалистов в виде конкретных модулей формирующего и поддерживающего обучения.
В целом применение матрицы компетенций:
• является основой подбора оптимального состава проектных команд для быстрого и качественного выполнения договорных работ по модернизации ТИ;
• повышает качество отбора привлекаемого в компанию нового персонала;
• определяет содержание корпоративной подготовки и повышения квалификации персонала;
• повышает эффективность работы с кадровым резервом;
• стимулирует профессиональное саморазвитие менеджеров и специалистов;
• обеспечивает рост мотивации персонала за счет создания комфортных условий для профессионального и карьерного роста;
• создает благоприятные условия для выращивания новых лидеров внутри компании.
Таким образом, матрица компетенций оказывается инструментом широкого диапазона действий, обеспечивающим рост профессионализма персонала и конкурентоспособности компании в высокотехнологичном бизнесе.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Promoting a European framework for corporate social responsibility — Green Paper, Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 2001.
2. Гительман Л.Д., Исаев А.П. В команде — менеджеры и профессора: От традиций к корпоративному университету и инновациям. М.: Дело, 2005.
3. С. Уидет, С. Холлифорд Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003.
Михайлова А.В.
Основные элементы кадрового контроллинга
в организации
В настоящее время система управления персоналом в большинстве конкурентоспособных российских организаций переживает дуалистический период: с одной стороны, в силу отечественного менталитета продолжают оставаться действенными принципы и методы административного управления, а с другой стороны, наблюдается активный процесс внедрения единых международных стандартов профессиональной компетенции работника. В результате становятся востребованными модифицированные техноло-
гии управления и развития персонала, изменяющие роль и положение субъектов и повышающие статус объектов системы управления персоналом. Такой синергетический эффект способствует все большей популярности кадрового контроллинга, направленного на информационно-аналитическую и методическую поддержку принятия управленческих решений с целью повышения эффективности деятельности организации, другими словами, на управление качеством управления.
