В работе даны авторские определения терминам «команда», «развитие команды», «команда проекта» и «образовательно-карьерная траектория команды». Команда - группа единомышленников, объединенных общими целями и задачами, несущих ответственность друг перед другом и четко осознающих свою командную роль, имеющих высокий уровень психологической совместимости, умеющих и желающих работать совместно, а также способных максимально использовать свой рабочий потенциал [9].
Команда проекта - совокупность отдельных лиц, объединенных общими ценностями, привлеченных к выполнению работы над общей задачей для достижения целей организации.
Развитие команды - процесс обучения и управления карьерой членов команды для улучшения сплоченности группы и вовлеченности в рабочий процесс с целью повышения эффективности трудовой деятельности.
Образовательно-карьерная траектория команды - это система подходов и методов развития команды по этапам жизненного цикла проекта с целью повышения компетентности всех членов и всей команды в целом с формированием возможности повышения эффективности командной работы при переходе в следующий проект [10].
Методологической основой исследования являются учебники, монографии отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления командой, управление проектом и развития команды в проекте. В исследовании использовались системный подход, методы анализа и синтеза, логического сравнения и сопоставления.
Таким образом, командообразование - это один из ключевых аспектов успешной работы коллектива. Вместе с тем, это процесс, требующий постоянного совершенствования и изучения. В зарубежной и отечественной науке существует несколько подходов к изучению командообразования. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Однако, использование всех подходов в комбинации друг с другом позволяет получить более полное представление о том, как управлять и работать в команде, что дает больше шансов на успех и достижение поставленных целей. Большинство исследований делают акцент на прикладной характер исследований командообразования. В большой степени это относится к зарубежным исследованиям. Между тем, и в зарубежной и отечественной науке, особое внимание обращается на качества руководителя и членов команды, что имеет прямое отношение к тому, насколько успешной будет работа команды.
Источники:
1. Grosse Alexander, Loftesness David. Scaling Teams: Strategies for Building Successful Teams and Organizations. - O'Reilly, 2017. - 274 p.
2. Crowley Dermot. Smart Teams: How to Work Better Together. - Wiley, 2018. - 208 p.
3. Cartwright Roger. Mastering Team Leadership. - Macmillan Education, 2002. - 221 p.
4. Salas E., Rico R., Passmore J. (eds.) The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Team Working and Collaborative Processes. - John Wiley & Sons, 2017. - 614 p.
5. Dubrouillet S., Fluehr-Lobban J. et al. Teambuilding Facilitation Manual. A Guide to Leading and Facilitating Teambuilding Activities. - Pennsylvania State University, 2002. - 72 p.
6. Вышиваная, Е.Н. Исторические аспекты командообразования/ Е.Н. Вышиваная// ЦИТИСЭ. - 2023. - № 1 (35). - С. 131-143.
7. Исхакова М. Г. Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности/ М.Г. Исхакова. - Санкт-Петербург: Речь, 2010. - 256 с.
8. Левин В.В. Team building (тимбилдинг): история, основные цели, идеи и методики/ В.В. Левин // Человек. Экономика. Образование. Культура: современные проблемы теории и практик: Сборник научных докладов ежегодной научно-практической конференции. - Москва: АТИСО, 2019. - С. 292-298.
9. Семина А.П., Федотова М.А. Обзор практики компаний в работе с командами // Экономика, предпринимательство и право. — 2020. — Т. 10. — № 2. — С. 365-376.
10. Семина АП. Влияние командной формы организации труда на эффективность организации. Формирование "Суперкоманды" // Московский экономический журнал. - 2021. - № 11.
EDN: JSXCFZ
В.В. Строев - д.э.н., профессор, ректор, Государственный университет управления, Москва, Россия, [email protected],
V.V. Stroev -Doctor of Economics, Professor, rector, State University of Management, Moscow, Russia;
К.В. Сиренко - магистрант кафедры «Управление персоналом», Государственный университет управления, Москва, Россия, [email protected],
K. V. Sirenko - Undergraduate of Department «Human Resource Management, State University of Management, Moscow, Russia;
А.И. Тихонов - к.т.н., доцент, заведующий кафедрой «Управление персоналом», Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), Москва, Россия, [email protected],
A.I. Tikhonov - Head of Department «Human Resource Management», Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow, Russia.
КОМАНДНЫЙ КОУЧИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ СОЗДАНИЯ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ КОМАНД TEAM COACHING AS A TOOL FOR CREATING HIGH-PERFORMANCE TEAMS
Аннотация. В данной исследовательской работе актуализируется необходимость развития команд, с целью повышения производительности труда, уровня инноваций и формирования конкурентного преимущества организации. Одним из эффективных инструментов развития команд является командный коучинг, который нашел свое распространение по всему миру. Он позволяет создать высокоэффективные команды через глубинную работу, рефлексию, обучение и повышение осознанности всей команды. В статье рассматриваются различные модели командной работы, которые могут быть применимы в ходе командного коучинга. Исследованы полученные результаты, которых достигает команда и организация после прохождения командного коучинга.
Abstract. This research work actualizes the need to develop teams in order to increase labor productivity, the level of innovation and the formation of a competitive advantage of the organization. One of the effective tools for team development is team coaching, which has found its way around the world. It allows you to create high-performing teams through deep work, reflection, learning and increasing the awareness of the entire team. The article discusses various models of teamwork that can be applied during team coaching. The results obtained by the team and the organization after undergoing team coaching were studied.
Ключевые слова: командный коучинг, команда, группа, высокоэффективная команда, развитие команд, фасилитация, командообразование.
Keywords: team coaching, team, group, highly effective team, team development, facilitation, team building.
Введение
Исследование, опубликованное в Harvard Business Review, показало, что время, затрачиваемое руководителями и сотрудниками на совместную деятельность, за последние два десятилетия выросло на 50 % и более, и что во многих компаниях более 75 % рабочего дня сотрудников уходит на общение с коллегами [1]. В связи с этой тенденцией, потребность в командной работе увеличивается в несколько раз. Развитие команд играет критическую роль в успешном бизнесе. Исследования Гарвардского бизнес-колледжа показали, что сотрудники, работающие в команде, обладают большей креативностью, производительностью и мотивацией, чем люди, работающие индивидуально. Участие в командных проектах может мотивировать сотрудников и создать чувство
вовлеченности в успех компании. Кроме того, развитие команд помогает укрепить культуру компании и создать более сильное сообщество сотрудников.
В исследовании McKinsey & Company оказалось, что создание команды может повысить производительность в организации на 20-25 % [2]. Хорошо согласованные и мотивированные команды могут выполнять задачи более быстро и эффективно, так как сотрудники дополняют друг друга и работают в согласовании.
Исследование Deloitte, в свою очередь, показало, что компании, использующие командную работу, имеют выше уровень инноваций и прибыльности, чем компании, не использующие командную работу [3].
Действительно, командная работа способствует генерации новых идей и инноваций благодаря разнообразию взглядов и опыта участников. Совместная работа сотрудников позволяет использовать разные навыки и опыт для решения сложных задач. Команды, в которых разные люди с разными навыками и опытом, могут приносить новые идеи и решения, создавая инновации в бизнесе. В целом, развитие команд способствует более эффективной и инновационной работе бизнеса, что может привести к повышению производительности и конкурентоспособности на рынке. Кроме того, сильные команды укрепляют взаимопонимание, снижают риск конфликтов и способствуют созданию благоприятной корпоративной культуры.
Развитие команд - это ключевой фактор для достижения успеха и роста в современном бизнесе. Тем не менее большинство сотрудников не обучены работать в команде. Истоки заложены еще со времен обучения в школе, где поощряют выполнение собственной работы и оценивают индивидуально по тому, как ученики справляются с контрольными и заданиями. Также большинство людей сосредоточены на себе, эгоцентричны, особенно в рабочей среде. В основном, мы заботимся только о себе и своих интересах.
В совместной работе уделяется больше внимания механике над чертой - тому, что мы делаем и как мы это делаем, нежели тому, как мы думаем и чувствуем, нашей точке зрения, а также общему моральному духу и культуре команды. Важным фактором, сказывающемся на необходимости развития навыков командной работы, является условия BANI-мира, в котором мы живем. Мы перестали доверять другим людям. В мире, где информационный шум и множество обманов окружают нас со всех сторон, мы становимся более настороженными и осторожными. В связи с этим люди отделяются друг от друга, конкурируют друг с другом, отстаивая свои позиции. Часто эти различия поощряются руководителями, структурой или менталитетом организации. Нам необходимо формировать культуру командной работы и поощрять коллективные результаты работы. Существует несколько форматов развития команд, одним из которых является командный коучинг, который помогает командам научиться навыкам командной работы, повысить свою эффективность и достичь поставленных целей.
Что такое команда, а что такое группа?
Зачастую слово «команда» в жизни используют очень неопределенно, описывая какую-либо группу людей, которые работают вместе. Однако, команда и группа - это два различных понятия с характеристиками, которые их отличают.
Команда - это группа лиц, объединенная общими мотивами, интересами, идеалами, действующая сообща. Участники команды объединены поддержкой друг друга и несут коллективную ответственность за результат деятельности всей команды. Современную команду определяют, как объединение людей, наделенных разными навыками, разными характерами, разными векторами развития, но объединенных целью и наполненных взаимопониманием.
Также свое определение сформулировали специалисты в области командного коучинга. Первую половину предложил американский ученый Джон Катценбах. Второе предложение добавлено Питером Хокинсом, из Великобритании. Команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, приверженные общей цели, установившие показатели ее достижения и разделяющие коллективный подход, при котором каждый является ответственным перед остальными членами команды. Коллективный подход включает в себя методы эффективных встреч и взаимодействия, поднимающего командный дух и сонастройку, эффективное вовлечение всех ключевых заинтересованных сторон, а также способы непрерывного развития и обучения отдельных лиц и всей команды [4].
В свою очередь, группа - это собрание людей, которые работают вместе. Участники рабочей группы независимы друг от друга и несут только индивидуальную ответственность. У них нет общей цели, соответственно и общей ответственности за результат. У них есть индивидуальные цели, над которыми они работают сообща. Несмотря на то, что группы работают над отдельными целями, у их участников есть общие интересы или нечто их объединяющее. В связи с этим зачастую понятия команды и группы путают между собой. В таблице 1 ниже представлены их различия по основным характеристикам.
Таблица 1 - Основные различия команды и группы
Характеристика Команда Группа
Цель и совместная задача У команды есть ясная цель или задача, которую она ставит перед собой и совместно работает для ее достижения. В группе цель может быть менее определенной или отсутствовать вовсе. Группы могут собираться без явной цели.
Взаимозависимость Члены команды взаимозависимы и работают согласованно, чтобы достичь цели. Они дополняют друг друга. Члены группы могут действовать более независимо и не обязательно сотрудничать или дополнять друг друга.
Роли и ответственность В команде обычно есть определенные роли и ответственности для каждого члена. Роли могут быть распределены для достижения общей цели. В группе роли и ответственность могут быть менее определенными или не такими важными.
Взаимодействие и общение Команда активно взаимодействует и общается для совместного решения задач и достижения цели. В группе общение может быть менее структурированным и интенсивным.
Взаимная поддержка Члены команды поддерживают друг друга и работают над общим успехом. В группе взаимная поддержка может быть менее выраженной или отсутствовать.
Итоговые результаты Команда стремится к коллективным итоговым результатам и ориентирована на достижение общей цели. Группа может иметь индивидуальные цели и результаты, которые не обязательно связаны с общими усилиями.
В итоге, ключевое отличие заключается в том, что команда имеет четкую цель и совместно работает, чтобы ее достичь, в то время как группа может быть менее структурированной и не обязательно работать совместно для достижения определенной цели. Команда, в отличие от группы, обладает эффектом синергии в достижении поставленных целей и задач. Таким образом, важно на старте работы с коллективом определить его структуру, является ли он командой или группой, так как в зависимости от этого используются разные форматы работы с ним.
Командный коучинг как один из подходов развития команд
При работе с командой могут использоваться следующие организационные формы работы:
1.Фасилитация - это управление командой, которое устраняет барьеры в коммуникации и помогает достичь определённой цели. Основная задача фасилитации - повысить эффективность командных обсуждений и процесса принятия совместного решения.
2.Тимбилдинг - комплекс мероприятий, направленных на создание и укрепление эффективных взаимосвязей внутри коллектива и построение работоспособной команды. Зачастую тимбилдинг представляют собой корпоративное мероприятие, цель которого - улучшить отношения внутри коллектива, развить коммуникативные навыки сотрудников и повысить рабочую мотивацию.
3.Командный коучинг - это помощь команде в улучшении эффективности процессов ее достижения через рефлексию и диалог. Командный коучинг - это партнерство команды, лидера и коуча, направленное на развитие команды в высокэффектвиную команду, создающую ценность для своих заказчиков и для системы, в которой она работает. Целевая аудитория командного коучинга - это управленческая команда, проектная команда и отдел, подразделение организации, где есть необходимость в командной работе [5].
Чем принципиально командный коучинг отличается от других форм взаимодействия с командой? На эту тему существует обилие разногласий. Отчасти, причиной является то, что все эти подходы развивались параллельно, поэтому существуют много пересечений. В таблице 2 указаны основные различия между командным коучингом и тимбилдингом.
Таблица 2 - Различия между командным коучингом и тимбилдингом
Атрибут Командный коучинг Тимбилдинг
Цель Эффективность выполнения задач и поведения сотрудничества Совершенствование поведения сотрудничества
Фокус Внутренний или внешний к конкретной команде Преимущественно внутренний
Процесс обучения Действия относятся к рабочим задачам Действия не относятся к рабочим задачам
Практика осознания/рефлексии Осознание того, как члены команды могут вместе добиться цели, как могут учиться вместе Осознание того, как члены команды могут понять друг друга и себя, как могут поладить друг с другом
Фокус на роли Роли в задачах и роли в обучении Роли в команде
Обучающий диалог «Открытый диалог» - структура генерируется изнутри «Директивный диалог» - структура возникает как изнутри, так и из наблюдений фасилитатора
Типичный временной горизонт За период выполнения задачи или фазы роста команды - несколько небольших вмешательств Меньшее количество (часто один раз), более интенсивное наблюдение в течение нескольких дней
Результаты Создание практического применения признательности и признания ценности вклада каждого в выполнение рабочих задач Признательность и оценка вклада друг друга
В командном коучинге основной фокус направлен на повышение эффективности команды в достижении рабочих целей и задач через развитие внутрикомандных отношений, повышение осознанности команды в самоопределении и постановки общих целей. В то время, как основная цель тимбилдинга - улучшить взаимоотношения внутри команды.
Фасилитация, в отличие от командного коучинга, лишь управляет процессом принятия совместных решений в команде, в то время, как командный коучинг развивает команду в навыках совместной работы и командообразует через определение общей цели. Также значительным образом отличаются роли командного коуча и фасилитатора (таблица 3).
Таблица 3 - Различия между командным коучингом и фасилитацией
Атрибут Командный коучинг Командная фасилитация
Использование/генерация обратной связи Дает или помогает команде использовать обратную связь, а также получает ее Помогает команде создавать взаимную обратную связь
Взаимодействие Коуч внутри команды или вовлечен в команду Фасилитатор отделен от команды
Действия / мониторинг Интеллектуальная, эмоциональная и практическая поддержка через изменения Поддержка процесса для изменений
Отношения Реагент Коуч обучается или меняется, проходя через процесс Катализатор Фасилитатор в значительной степени не меняется
Обучающий диалог «Открытый диалог» - структура создается изнутри «Директивный диалог» - структура возникает как изнутри, так и из наблюдений фасилитатора
Стимулирующие факторы Работа с групповой динамикой Понимание командной динамики
Результаты Командные и личные достижения Соглашение о направлении деятельности команды и способах достижения
Командный коучинг работает с коллективом, как единым механизмом при этом позволяет активизировать потенциал каждого члена команды ради достижения общих целей. В процессе командного коучинга команда с помощью коуча проводит ревизию существующего положения дел, намечает необходимые изменения и тщательно планирует действия для достижения общего результата [6].
Каждая команда стремится быть более эффективной и сплоченной. Обычно такие задачи решаются с точки зрения целей, процессов, квалификации, навыков. Однако, порой командам не удается в полной мере реализовать это, так как не учитывается «тень команды» - все качества, которые команда вытесняет, замалчивает, не признает [7]. Она аккумулирует в себе ресурс, что позволяет видеть все стороны команды - и сильные,
и слабые, и ясные, и те, что не имеют четких очертаний. Зачастую в «тень команды» могут уйти прямая честная коммуникация, неразрешенные конфликты, подавленная злость и недовольство.
Принципиальное отличие командного коучинга от других форм в том, что он в подходе совмещает как, решение задач с точки зрения процесса достижения целей, так и с точки зрения работы с «тенью команды» -улучшение взаимоотношений между членами команды через развитие доверия, навыков коммуникации и способов работы друг с другом, улучшение атмосферы внутри команды. Кроме того, команда рассматривается как система и часть множественных систем. Теория систем говорит очень четко, что, когда мы пытаемся изменить одну часть системы, остальная система упорно старается восстановить равновесие, то есть вернуть все, как было раньше.
Будь то на уровне индивидуума или команды, коучинг принципиально работает, помогая людям лучше понять их внутренний и внешний контекст через структурированный диалог о том, как эти два контекста взаимодействуют, с целью улучшения как самих решений, так и того, как они воздействуют на них. Поэтому в ходе командного коучинга сшиваются цели бизнеса, команды и личности каждого члена команды.
Процесс командного коучинга
Командный коучинг - это продолжительный процесс взаимодействия с командой, длительность которого варьируется в зависимости от задач, перед которыми стоит команда, и от ее сформированности. Типичная задач командного коучинга потребует по крайней мере четырех сессий со всей командой в течение шести-двенадцати месяцев. Основные задачи командного коуча:
а) провести команду через все стадии формирования за более короткий, чем обычно, временной промежуток (для вновь создаваемых команд);
б) способствовать команде в переходе на качественно новый уровень функционирования (для уже существующих команд).
Командный коучинг реализуется на основе регулярных встреч коуча с командой, а также сессий индивидуального коучинга для лидера и членов его команды.
Как правило, этапы работы включают:
1) установочная встреча. Проведение встречи с заказчиком с целью прояснения запроса, целей и результатов командного коучинга. Согласование сроков проекта, количества часов командной работы, условия оплаты, зоны ответственности. Заказчиком зачастую выступает либо лидер команды, либо вышестоящее руководство, HR-менеджер;
2) знакомство участников команды и коуча. Диагностика участников командного коучинга в форме проведения индивидуальных собеседований с каждым членом команды. Прояснение запроса, целей и результатов;
3) проведение командный коучинговых сессий в соответствие с целями и задачами заказчика. На этом этапе происходит активная работа команды, а именно формулируется цель команды на ближайшие 6 месяцев, формируется план действий, по которому команда активно движется в течение всего командного коучинга. Основная работа команды происходит между сессиями, а на сессиях команда рефлексирует по пройденному пути и учится навыкам совместной работы. Командный коуч выступает «катализатором» всего процесса;
4) итоговая сессия. Проведение финальной трёхсторонней встречи. Анализ результатов, динамики изменений, разработка стратегии и плана по дальнейшему развитию [6].
Как описано выше, командный коучинг имеет структуру всего процесса, состоящую из нескольких сессий, при этом содержание сессий напрямую зависит от задач, перед которыми стоит команда, и от уровня развития внутрикомандых взаимоотношений. В данном случае командный коуч обладает множеством инструментов и моделей, которые позволяют развивать и формировать самоорганизуюшиеся команды.
К одной из самых распространенных относится модель Патрика Ленсиони «5 пороков команды», подробно описанная в его авторской книге. Это одна из самых популярных и простых методик, направленных на улучшение отношений между участниками команд [8]. Модель построена как пирамида: каждый порок порождает следующий, стоящий на одну ступень выше, двигаясь от основания к вершине пирамиды:
- недоверие;
- боязнь конфликта;
- безответственность;
- нетребовательность;
- безразличие к результату.
Устраняя каждый порок, команда повышает эффективность своей работы. Командный коуч, используя эту модель, помогает команде избавиться от пороков, двигаясь пошагово, начиная от выработки доверия в команде, заканчивая тем, что каждый член команды находит общую цель, к которой приобщены все члены команда, воодушевляет и побуждает двигаться к ней.
Другим инструментом является CLICK-модель, которая позволяет команде стать высокоэффектвиной командой, создающей ценность для своих заказчиков. Используя CLICK-модель, командный коуч обсуждает с командой 5 атрибутов командной работы:
1. Clear Purpose (Ясная Цель - Командные цели, Большая цель);
2. Links (Связи - Заинтересованные стороны, Отношения внутри команды);
3. Inspirations (Воодушевление - Ценности команды, Культура команды);
4. Capabilities (Возможности - Роли, процессы, экспертиза);
5. Knowledge (Знания - Командное обучение, Обратная связь).
По итогам работы команда определяет командную цель и миссию, формирует ценности и принципы работы как внутри команды, так и с другими заинтересованными лицами, а также рефлексирует и обучается навыкам обратной связи, взаимного обучения.
Также в ходе командного коучинга может использоваться методика создания команды, разработанная консультантами по командообразованию А. Дрекслером и Д. Сиббетом [9]. Эта методика содержит 7 стадий построения команд, в прохождении каждой их которых помогает командный коуч:
1. Ориентация. Сотрудники ищут ответ на вопрос «Что я здесь делаю?». Если им удается найти ответ на этот вопрос, то появляется совместность в работе, общие дела и задачи в команде.
2. Создание доверия. Формируется открытая среда, где члены команды могут доверять друг другу, открыто обсуждать рабочие вопросы.
3. Прояснение цели. Когда команда готова к восприятию общей цели, появляются общие перспективы, общий горизонт и ясные цели, понимаемые одинаково каждым членом команды.
4. Обязательность. Сотрудники определяют пути достижения поставленных целей, готовы брать на себя обязательства и ответственность, с высокой вероятностью их исполнять, так как они хорошо понимают процесс, благодаря которому эти обязательства исполняются.
5. Распределение ролей. Рождаются прозрачные и понятные процессы, каждому понятно, кто, что, когда в какой последовательности выполняет, ясный процесс принятия решений. Основным фактором успешного прохождения стадии является дисциплина в исполнении распределенных ролей.
6. Высокая эффективность. Появляется синергия в деятельности, спонтанная интерактивность, члены команды гармонично сотрудничают друг с другом, начинают не только взаимодействовать в рамках текущих задач, но и их совершенствовать. Эта стадия реализуется тогда, когда все предыдущие стадии успешно пройдены.
7. Перезапуск. Самоосознание команды и готовность к обновлению. На этой стадии команда может рефлексировать и задаваться вопросами, а стоит ли ей продолжать все в то, что они делают сейчас. У команды появляется взаимное уважение между друг другом, появляется совместный досуг, сотрудники становятся друг для друга больше, чем просто коллегами.
Таким образом, команда, проходя командный коучинг, глубинно прорабатывает все основные составляющие командной работы, работает над достижением цели, так и над взаимодействием всех членов команды. Это процесс, который комплексно охватывает все аспекты командной работы. Поэтому он требует определенных временных и денежных инвестиций.
Результаты работы команды в командном коучинге
В течение всего командного коучинга команда проходит трансформацию и формирует множество необходимых качеств для эффективной работы. В команде происходят следующие изменения:
- команда способна самостоятельно вести продуктивный внутрикомандный диалог для решения бизнес -
задач;
- сокращается время на поиск решений, а их качество становится выше прежнего;
- повышается уровень осознанности, ответственности и самодисциплины в отношении целей и ценностей, как на уровне индивидуума, так и команды в целом;
- каждый член команды осознает собственный вклад в достижение целей, ощущает свою связь и взаимозависимость с другими членами команды;
- раскрывается потенциал участников, т.к. каждый смог проявить творческий подход, быть выслушан и поддержан;
- улучшается коммуникация, формируется единый язык и общее смысловое поле;
- развиваются и укрепляются навыки совместной работы, конструктивного решения конфликтов;
- происходит позитивный сдвиг в сознании каждого члена команды, смещается фокус с личного успеха на общекомандный успех;
- достигается синергия взаимодействия, и команда наслаждается ее результатами.
Таким образом, основным результатом командного коучинга является объединение участников вокруг целей команды. Это то, что принципиально отличает команду от группы и создает синергетический эффект. Команда определяет ее цели и приоритеты, формирует единое видение, для чего она существует, определяет ценности команды. Без этой ясности люди, как правило, работают на разные приоритеты и повестки дня, даже если на бумаге они имеют ту же самую миссию. Причем цели и приоритеты формируются, исходя не только из учета внутренней среды команды, но и с учетом внешней среды, а именно целей, стратегии организации, тенденций в мире.
Исходя из этого повышается вовлеченность участников, растет энергия и мотивация к достижению поставленных целей, благодаря тому, что каждый член команды чувствует свой вклад в общее дело.
Командный коучинг позволяет сделать работу команды более слаженной, повысить доверие среди всех участников команды. Такая среда способствует раскрытию внутренних лидеров, росту эффективности каждого индивидума. Выявляются скрытые ресурсы и сильные стороны, которые напрямую влияют на достижение амбициозных бизнес-целей. Команды с высоким уровнем доверия, обычно, более ответственно относятся к своей работе. Они допускают меньше ошибок и более точно выполняют свои задачи.
Во время сессии командного коучинга команда во главе с лидером открыто обсуждают проблемы и точки роста команды. В результате сессий команда приходит к договоренностям по важнейшим аспектам своего взаимодействия - это основное отличие от развлекательных корпоративных мероприятий и тимбилдингов, так как наряду с развитием внутрикомандной среды в первую очередь решаются бизнес-цели и задачи команды. Команда определяет препятствия к эффективности и находит решение к их преодолению. Повышается жизнестойкость и устойчивость команды. Команды с высоким уровнем доверия могут адаптироваться к изменениям внешней среды более быстро и эффективно, чем команды, где доверия нет. В таких командах участники лучше понимают потребности друг друга и готовы поддержать своих коллег, что позволяет достигать более высоких результатов в условиях быстро меняющегося рынка.
Кроме того, командный коучинг расширяет горизонты видения команды и позволяет находить новые решения, создавать инновации. Команды, в которых существует доверие, могут лучше сотрудничать и больше доверять друг другу, что позволяет сотрудникам смело идти на риск и принимать творческие решения. Так как по итогам командного коучинга в команде формируется доверительная среда, это способствует достижению многих целей с точки зрения управления персоналом. Исследование, проведенное компанией Harvard Business Review, показало, что команды с высоким уровнем доверия имеют на 50 % меньше вероятность потерять талантливых сотрудников [10].
Также команды становятся более лояльны к компании и своим коллегам. Исследование Harvard Business Review показывает, что компании, где команда чувствует большое доверие, имеют более низкий уровень текучести кадров и более высокий уровень удержания [11].
Исследование компании Gallup показало, что команды, которые повышают уровень доверия, имеют в среднем на 50 % большую продуктивность, чем команды, где доверие отсутствует [12].
Также существует другое исследование, которое подтверждает позитивное влияние на финансовые показатели компании. Так, компания Watson Wyatt провела исследование, в котором выяснила, что компании с высоким уровнем доверия в команде имеют в среднем на 50 % большую прибыль на акцию, чем компании с низким уровнем доверия [13].
Например, в компании Билайн, среди нескольких команд был запущен командный коучинг. Команды, которые принимали участие, имели следующие проблемы и изменения:
- низкая производительность команды;
- отсутствие слаженной работы;
- отсутствие взаимоответственности;
- команду возглавил новый руководитель;
- в команде появились новые люди, которым сложно адаптироваться к установленным ценностям;
- разное понимание своей роли;
- в команде нет общей цели и слаженной работы;
- внутренние конфликты в команде.
В результате проведённых сессий, у команды появились изменения:
- сформулировали общую цель и миссию команды;
- определили факторы успеха для развития команды, ее основные стимулы;
- создали единые правила для принятия командных решений;
- достигли синергетического эффекта от совместной работы
- достигли единого понимания ролей каждого участника команды;
- нашли способы, как получать удовольствие от работы друг с другом.
Таким образом, запросы на командные форматы в сравнение с 2019 годом увеличились в 4 раза (рисунок 1).
Итоги по командным сессиям
ВНУТРЕННИЕ VS ВНЕШНИЕ
■ Количество сесссий ■ Внутренним состг
■ Внешним провайдером
79
I
■ I I
■p7i
I
2019 2020 2021 1 пп 2022
Рисунок 1 - Итоги работы по командным сессиям
Заключение
Как показывают многие исследования и практический опыт, командная работа позволяет организациям достигать поставленных целей, повышать эффективность работы, иметь лояльный персонал и создавать инновации. Все это свидетельствует о том, что необходимо в современных реалиях развивать команды. Важно понимать, что
это постоянный процесс, и эффективные команды могут стать ключевым конкурентным преимуществом для бизнеса. Командный коучинг является тем инструментом, который позволяет создать высокоэффективные, самоорганизующиеся команды. Это гибкая методология, адаптирующаяся под конкретную команду, ее запрос и задачи. С помощью различных моделей развития команд командный коуч помогает команде глубинно проработать все аспекты командной работы. Так, развивается осознанность команды, формируется единое видение и понимание цели, приоритетов команды, создается повышенный интерес к работе в команде, в том числе создается обучающая среда, где каждый берет на себя ответственность за развитие друг друга и самих себя. В итоге организация получает на выходе из командного коучинга команду как единую самоорганизующуюся систему.
Источники:
1. Collaborative Overload // Harvard Business Review. [Электронный ресурс] - URL: hbr.org/2016/01/collaborative-overload.
2. Производительность и вовлеченность сотрудников: мотивация на успешное завершение проекта. [Электронный ресурс] - URL: dzen.ru URL: dzen.ru/a/ZFzjHkN-glc9wDBe.
3. Бизнес-исследование Deloitte: Фокус на работе в команде. [Электронный ресурс] - URL: blog.shamenkov.ru URL: blog.shamenkov.ra/biznes-issledovanie-deloitte/.
4. Один за всех, все за одного: как создавать и вести за собой эффективную команду. [Электронный ресурс] - URL: vc.ru/u/889102-lidkor/278251-odin-za-vseh-vse-za-odnogo-kak-sozdavat-i-vesti-za-soboy-efFektivnuyu-komandu#:~:text=Команда%20нужна%20для%20в^Iполнения%20конкретн^Iх,которых%20они%20несут%20коллективную%20ответственность».
5. Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте. М.: Эксмо, 2008. - 226 с.
6. Командный коучинг. [Электронный ресурс] - URL: iubc.education/komandnyj-kouching/.
7. Тень команды. Как улучшить результаты бизнеса через работу с бессознательным. [Электронный ресурс] - URL: biz.mann-ivanov-ferber.ru URL: biz.mann-ivanov-ferber.ru/2023/03/22/ten-komandy-kak-uluchshLt-rezultaty-biznesa-cherez-rabotu-s-bessoznatelnym/?ysclid=llfkcu5mle972490743.
8. Ленсиони П. Пять пороков команды. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 188 с.
9. Модель Эффективности Команды Дрекслера-Сиббета. [Электронный ресурс] - URL: center-ch.ru URL: center-ch.ru/2023/05/02/модель-эффективнооти-команды-дрекол/
10. 15 тенденций топ-менеджмента, которые стоит изучать и изучить в 2023 году. [Электронный ресурс] - URL: marketsplash.com URL: marketsplash.com/ru/upravlienchieskiie-tiendientsii/.
11. 3 фактора, жестко увязанных с удержанием персонала: результаты анализа 32 млн. профилей в LinkedIn // Блог про HR-аналитику. [Электронный ресурс] - URL: ed-wvb.blogspot.com/2019/12/3-faktora-zhestko-uvyazannyh-s-uderzhaniem-personala-rezultaty-analiza-32-mln-profilej-v-linkedin.html.
12. За пределами KPI: 5 ключевых показателей климата в команде, которые нельзя игнорировать. [Электронный ресурс] - URL: vc.ru/life/874166-za-predelami-kpi-5-klyuchevyh-pokazateley-klimata-v-komande-kotorye-nelzya-ignorirovat.
13. Workers' distrust of employers poses risk to productivity. [Электронный ресурс] - URL: www.marketwatch.com/story/dishonesty-hypocrisy-pepper-us-workplaces.
14. Строев В.В., Гладкая К.В., Тихонов А.И. Карьерный коучинг в системе управления карьерой в организации // Вестник академии знаний. 2023. № 55(2).
EDN: LCSECO
Т.Е. Хорольская - к.э.н., доцент кафедры теории бухгалтерского учета, Кубанский государственный аграрный университет, Краснодар, Россия, [email protected],
T.E. Khorolskaya - candidate of economic sciences, associate professor of the department of accounting theory, Kuban state agrarian university, Krasnodar, Russia;
М.И. Белокурова - аспирант кафедры «Менеджмент и управление персоналом», Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, Орел, Россия, [email protected],
M.I. Belokurova - postgraduate student of the Department of Management and Personnel Management, Central Russian Institute of Management, Branch of RANEPA, Orel, Russia;
В.В. Горяинов - аспирант, Кубанский государственный аграрный университет, Краснодар, Россия, [email protected],
V.V. Goryainov - postgraduate student, Kuban State Agrarian University, Krasnodar, Russia.
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ БИЗНЕС-СТРУКТУР CONCEPTUAL PROVISIONS OF CHANGE MANAGEMENT IN THE ACTIVITIES OF MODERN BUSINESS STRUCTURES
Аннотация. В современных условиях управление изменениями выступает неотъемлемой частью деятельности современных бизнес-структур, с помощью которого они могут своевременно реагировать на изменяющиеся условия, перестраивая свою структуру, совершенствуя предоставляемые продукты и услуги или же внедряя инновационные разработки в свою деятельность, что должно повысить их эффективность и результативность. Исходя из этого, тема исследования является довольно актуальной, так как эффективная деятельность современных бизнес-структур в настоящее время зависит от влияющих на нее изменений и умение управлять ими. В статье рассмотрены основные понятия, цели и задачи управления изменениями, а также современные их методы.
Abstract. In modern conditions, change management is an integral part of the activities of modern business structures, with the help of which they can timely respond to changing conditions, reorganizing their structure, improving the products and services provided or introducing innovative developments in their activities, which should increase their efficiency and effectiveness. Based on this, the research topic is quite relevant, as the effective operation of modern business structures nowadays depends on the changes affecting it and the ability to manage them. The article considers the basic concepts, goals and objectives of change management, as well as modern their methods.
Ключевые слова: управление изменениями, бизнес-структуры, организационные изменения, модели поведения.
Keywords: change management, business structures, organizational change, patterns of behavior.
Управление изменениями является неотъемлемой частью ведения предпринимательской деятельности. Оно занимает одну из самых важных ролей, необходимую для оптимального функционирования современного бизнеса. Постоянно меняющиеся экономические условия, развитие научно-технического прогресса, разработка и внедрение новых или усовершенствованных технологий, а также постоянно меняющиеся потребности потребителей, свидетельствуют о том, что все компании должны как можно быстрее реагировать на эти изменения, умея не только адаптироваться к ним, но и приспособиться [7]. Так появляется необходимость применения процесса, позволяющего организациям контролировать и координировать изменения внутренней среды, т.е. процесса управления имениями, которые позволят достичь поставленных целей.
Для того, чтобы предприятие могло удерживать лидирующие позиции на рынке, а также быть привлекательным для трудоустройства на него, необходимость внесения изменений становится логичным следствием [1]. Так, чтобы внутренние изменения предприятий имели положительный эффект, необходимо правильно подобрать способ не только управления, но и представления и осуществления изменений [3]. Определить отношение к организационным изменениям однозначно нельзя, т.к. данное явление было представлено сравнительно недавно, поэтому, одни предполагают, что изменения представляют собой события, которые произойдут в любом случае, но их можно предотвратить. Другие - что это единичный случай.
В настоящее время понятие организационных изменений в менеджменте получает развитие. В прошлом веке данное понятие называли таким термином, как «инновации». Тогда же появилась необходимость в изучении того, как управлять данными изменениями. Если раньше изменения внутренней среды предприятий подра-