КОГДА, ЕСЛИ НЕ СЕЙЧАС?!ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»

Н.В. Шевченко

КОГДА, ЕСЛИ НЕ СЕЙЧАС?! ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Работа с персоналом как направление деятельности сильно пострадало от обрушившегося на нас кризиса. А ведь кризис - самое время обратить внимание на человеческие ресурсы. В данной статье мы рассмотрим систему оценки персонала компании «РОДЭКС Груп» и ее практическое значение для преодоления кризиса. В основе оценки лежит методика «360», что позволяет рассмотреть сотрудника с разных точек зрения и одновременно повысить объективность и эффективность оценки. Модели компетенций, которые разрабатываются для каждой должности, помогают более точно определить соответствие сотрудника требованиям компании и зоны его развития. Если оценка проведена добросовестно как со стороны менеджера по оценке, так и всех остальных участников процесса оценки, то полученная информация поможет намного эффективнее использовать человеческий капитал компании. Результаты оценки в условиях кризиса применимы при принятии всех кадровых решений, будь то увольнение, передвижение или повышение Обладая информацией о потенциале сотрудников, об их сильных и слабых качествах, мы сможеч гораздо эффективнее организовать их деятельность, выделить лучших и подумать, что делать . теми, кто недотягивает до нашей высокой планки. Т.о. оценка персонала как никогда важна дгл компании в условиях кризиса, когда работать надо активнее и интенсивнее, чтобы его преодолеть

Когда предприятие переживает кризис (вызванный внешними или внутренними факторами) обычно основное внимание уделяют финансовой составляющей. Вся работа с персонале t в этот период сводится к сокращению оного или сокращению расходов на персонал.

Управление персоналом часто оказывается на втором плане, т.к. его эффективность тру. но измерить: невозможно прогнозировать получение материальной или иной выгоды от вложений в развитие человеческого ресурса, нельзя достоверно спрогнозировать, каков будет г.-зультат усилий и насколько он оправдает наши ожидания.

Особенно мало внимания руководители склонны уделять оценке персонала. Однако именно оценка персонала должна выходить на первый план, т.к. конкуренция на рынке повышайся и, чтобы компания оставалась конкурентоспособной, в ней должны остаться наиболее пет спективные и работоспособные сотрудники. Оценка персонала может быть очень полезна % инструментом для оптимизации человеческих ресурсов.

На примере компании «РОДЭКС Груп» мы постараемся рассмотреть, чем же именно ои<-ка может быть полезна. Для начала рассмотрим модель, которую используют для оценки г.г:-сонала в компании «РОДЭКС Груп»1

В нашей компании оценка проходит ежегодно, но при этом частота оценки для каж~ ■ конкретного сотрудника зависит от его статуса. Топ-менеджеры оцениваются 1 раз в 5 лет. г-ководители среднего звена - 1 раз в 2 года, специалисты - ежегодно. Кадровые перестанс s * среди специалистов происходят чаще, поэтому их имеет смысл оценивать каждый год.

Рассмотрев несколько вариантов, мы решили, что наиболее оптимальной является ol. по компетенциям.

Модель компетенций формируется в зависимости от должности сотрудника. Для о нужно выбирать компетенции, которые наиболее важны для данной должности. В модех» должны попадать компетенции, которые никак не влияют на результат. Мы изучаем должЦ^ ные обязанности сотрудника, функции, которые требуют больше всего времени, с кем он контактирует, какие качества будут влиять на его эффективность. К этой работе обязат подключается непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника.

Модель компетенций может и латана меняться. Если компания находится в стадии росга, то в модель предпочтительнее включать такие компетенции, как инициативность, лидерство, ориентация на развитие.

Б докризисный период в нашей компании была принята стратегия активного роста: расширения в регионах, увеличения объема пролаз...Соответственно и корпоративные компетенции были разработаны под эту стратегию.

Но в нынешних условиях актуальными становятся другие качества сотрудников. Нужны управленцы, способные быстро проанализировать ситуацию и принять решение, проанализировав все возможные риски. От рядовых сотрудников также потребуется стрессоустойчивость, им придется быстро перестраиваться и работать активнее. Именно такого рода компетенции включаются в нашу модель на данном этапе.

Каждая компетенция расписывается по уровням. Всего 5 уровней - от -2 до +2. Для каждого уровня прописываются поведенческие индикаторы - т.е. некоторое наблюдаемое поведение сотрудника.

В нашей компании все компетенции разбиваются на корпоративные и профильные.

Корпоративные компетенции - это тот набор компетенций, который обязательно входит в модель. В компании сформировано 2 основных блока корпоративных компетенций. Первый блок - это управленческие компетенции, которые подразделяются на стратегические (для топ-менеджеров) и тактические (для линейных руководителей). Например, если мы оцениваем топ-менеджера, то в модель включаются компетенции, связанные со стратегическим управлением, такие как понимание бизнеса, принятие решений и т.п. Если мы решили оценить линейного менеджера, то необходимо оценивать его способность рсализовывать стратегические планы, разработанные топ-менеджерами, и навыки руководства людьми (лидерство, делегирование, развитие подчиненных и т.п.) (см. таблицу 1).

Второй блок корпоративных компетенций разработан для оценки специалистов. Для того чтобы разработать корпоративные компетенции для специалистов, необходимо проанализировать корпоративную культуру компании и понять, какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы он соответствовал этой культуре и органично в нее вписывался. В нашей компании для специалистов были определены такие компетенции, как способность эффективно работать в команде, гибкость, ответственность, самостоятельность.

Таким образом, мы получаем набор компетенций, которые обязательно будут присутствовать в модели. К ним добавляется блок профильных компетенций, которые подбираются в зависимости от должности. Например, если это секретарь, то помимо гибкости, ответственности и т.п. он должен обладать определенными коммуникативными навыками, быть ориентированным на заказчика, внимательным и т.п. (см. таблицу 2).

Для того, чтобы оценить компетенции, можно использовать целую батарею методик. Тут зее зависит от личных предпочтений и знаний менеджера по оценке.

Можно использовать психологическое тестирование, если интересующие нас качества нельзя выявить в ходе интервью или деловых игр. Также психологическое тестирование позволяет подтвердить наши наблюдения, дать более подробную информацию.

Широкие возможности по оценке предоставляет ассессмент-центр. С его помошыо можно оценивать и руководителей, и специалистов. Ассессмент отличается от психодиагностики и других методов оценки персонала тем, что предлагаег участникам решать задачи, аналогичные рабочим. Можно предложить групповую дискуссию по какой-либо проблеме или ролевые игры. Также очень информативным является решение кейсов. В кейсах можно моделировать любую рабочую ситуацию.

С помощью ассессмент-центра мы можем оценить практически все компетенции. Однако эта процедура требует много времени на подготовку. Также возникают определенные сложности, чтобы собрать вместе занятых людей на довольно продолжительный период времени. Поэтому ассессмент нужно использовать при оценке должностей, которые предполагают командное взаимодействие, творчество, активную коммуникацию или принятие решений. Т.е. дл* оценки, например, рядовых бухгалтеров его использовать не стоит.

Помимо поведенческих характеристик мы можем оценить профессиональные знания. Дл* этого используются профессиональные тесты. К разработке тестов мы привлекаем руководителей. Они совместно с наиболее компетентными сотрудниками составляют вопросы для тестов. При чем вопросы должны быть адекватными но уровню сложности - не слишком легкими и не слишком сложными.

Когда мы определились, какие методы будем использовать для оценки и подготовили кейсы тесты, начинается основной этап оценки. В его основе лежит методика «360 градусов». Т.е. сначала сотруднику предлагается оценить себя по предлагаемым компетенциям (причем мы оставляем за ним право не согласиться с моделью). Также его оценит непосредственный руководитель и подчиненные, если таковые имеются. Чем больше мнений собрано, тем более объективной будет оценка.

Вторым этапом проводится экспертная оценка. Она проводится в виде интервью по компетенциям, которое проводят как минимум два интервьюера (опять же, чтобы оценка была бол« объективной). Также на интервью должен присутствовать руководитель. Руководитель сможет услышать ответы на те вопросы, которые он сам вряд ли задает своему подчиненному. Он также может задавать дополнительные вопросы. Интервьюер узнает о привычных способах неведения человека в разнообразных деловых ситуациях. Интервью по компетенциям позволяет с высокой точностью определить, как человек склонен выполнять задачи, как он принимает решения, взаимодействует с коллегами, какова его основная мотивация в работе и т.п.

Интервью необходимо записывать. Лучше записывать на диктофон, получив предварительно согласие сотрудника. Можно записывать письменно, но это сложнее, т.к. отвлекает ст самого интервью и многое теряется. Соответственно бланки для проведения интервью должны предусматривать возможность записывать ответы.

Вопросы для проведения интервью продумываются заранее и записываются отдельно дла каждой компетенции.

Например, для оценки компетенции «лидерство» можно задать такие вопросы

• Как нужно ставить задачи, чтобы сотрудник их хорошо выполнял?

• За что нужно увольнять сотрудника сразу? Какие были примеры в Вашей практике?

• Какие методы мотивации Вы считаете наиболее эффективными?

После каждого вопроса необходимо рассматривать конкретные примеры из опыта сотрудш -ка, чтобы он смог раскрыть свой ответ (если, конечно, не получится так, что он его опровергнет

Вопросы не должны быть прямыми. Т.е. если Вы хотите оценить степень ответственк -ста специалиста, не стоит спрашивать его напрямую: Вы считаете себя ответственным ил* все-таки безответственным сотрудником? Любой здравомыслящий человек сообразит, как * вариант лучше.

Хотя в некоторых случаях можно ставить прямые вопросы с последующим раскрытием # пояснениями:

• Вы хороший руководитель? Почему Вы так считаете?

Для некоторых компетенций лучше, если вопросы будут о людях вообще, а не о нем к -кретно. Например, вопрос «Почему люди возвращают взятые в банке кредиты?» может мно: с прояснить по поводу мотивации сотрудника.

Вопросы нужно чередовать. Если задавать подряд вопросы, относящиеся к одной компетенции. то человек может понять, что конкретно оценивается и давать «правильные» ответы.

По окончании оценки предстоит большая работа по обработке результатов. Все результаты переводятся в цифры и забиваются в таблицу.

Нами была разработана таблица, которая позволяет сразу определить слабых и сильных сотрудников.

1

2 1 Иванов И. Умных 3.

£ о к 2 0 Петренко С.. Ткачев Ю.. Зимин Д. Бабичева;

и — а 1 -1

-2

-2 -1 0 1 2

Оценки руководителя

11. Золотой запас: сотрудники с высоким потенциалом и высоким уровнем выполнения профессиональных задач, превышающим требования к должности. Наиболее ценные и сильные сотрудники компании.

I 2. 'Зона протеже: сотрудники, которые получили оценки руководителя намного выше, чем экспертной комиссии. Л так как экспертная оценка является преимущественной, то мы можем полагать, что руководитель был не объективен при выставлении оценок.

I 3. Зона стабильности: рядовые исполнители, которые полностью соответствуют требованиям своей должности. Это оптимальный уровень развития компетенций сотрудника.

I 4. Зона конфликта: сотрудник получил от руководителя слишком низкие оценки. Зозможно возникновение конфликта, т.к. сотрудник не получаст заслуженную оценку от руководителя. Либо сотрудник не может в полной мерс использовать свой потенциал. МН 5. Слабое звено: сотрудники с низким уровнем развития компетенций, не соответствующим требованиям должности. Не перспективны в плане развития.

Например, по этому графику видно, что у нас сеть кандидат в кадровый резерв и сотруд-ек. уровень развития компетенций которого ниже оптимального. Чтобы понять, какие имен-их качества выбились из средних показателей, необходимо проанализировать их личные или компетенций.

Чаще всего руководители согласны с распределением сотрудников в таблице: лучшие по-ают в «золотой запас», слабые попадают в красную зону. Хотя были случаи, когда лучший, мнению руководителя, получал низкие оценки по результатам интервью. Специально для их сотрудников была определена «зона протеже». Если кто-то туда попадает, то мы стре-ся выяснить, каковы причины такого рассогласования: может быть, руководитель необъек-но оценил сотрудника, либо у сотрудника какие-то проблем!,I, или комиссия не смогла пра-но оценить его потенциал. В любом случае мы всегда обсуждаем результаты оценки. Профили компетенций строятся для всех оцененных сотрудников.

По самооценке сот рудников можно разделить на самокритичных, адекватных и тех, кото-не прочь себя похвалить. Самокритичные отличаются тем, что их самооценка оказывает-ниже оценок руководителя и комиссии. Очень часто такие сотрудники обладают достаточ-

по высоким потенциалом и высоким чувством ответственности. Адекватные сотрудники, внимательно прочитав описание компетенций, ставят ссбс приблизительно такие же оценки, как руководитель или комиссия. Т.к. сеть конкретные повсденчсскис характеристики, которым человек должен соответствовать, сотрудники всс же не боятся поставить среднюю оценку ил к даже отрицательную (как себе, так и непосредственному руководителю/подчиненному). По тому чаще оценки по компетенциям более менее обоснованны. По ним можно смело определять, где сотрудник себя переоценивает, где недооценивает, каких качеств ему не хватает для того, чтобы быть более эффективным. Па этой основе формируются рекомендации по каждому сотруднику. В рекомендациях мы можем предложить обучение, рекомендовать сотрудника к повышению, зачислению в кадровый резерв. В рекомендациях также описывается основнаг мотивация сотрудника и многое другое, что могло бы быть полезно руководителю. Иногда сотрудники высказывают ожидания, о которых руководитель и не подозревает, если эти ожидания значимы, то руководитель должен знать о них.

После проведения оценки и разработке рекомендаций каждому сотруднику предоставляется «обратная связь».

Обратная связь важна для сотрудников, т.к. дает возможность понять, как его оценивак -окружающие, какие качества ценят в нем, над какими надо работать. Сотрудник получает рекомендации, в каком направлении развиваться и что для этого делать.

После проведения оценки и составления плана развития компетенций руководитель должен встретиться с непосредственным подчиненным. Он разъясняет, почему он поставил таю:: оценки, чего он ждет от подчиненного в дальнейшем, обсуждает с сот рудником его план развития компетенций и перспективы роста.

Главная цель встречи с сотрудником - мотивация! Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение своих задач и плана развития. Внимание к нуждам сотрудников мотивирует их на дальнейшую работу.

В нынешних условиях приходится уделять еще больше внимания работе с персоналом, потому что даже в «спокойное» время оценка вызывает у людей страх и недоумение. Л в пер: ды всеобщего сокращения персонала любое упоминание об оценочных процедурах привел людей в состояние оцепенения.

Необходимо четко объяснят ь сотрудникам, для чего мы проводим оценку, что они полу-г в результате и что от них требуется. Для руководителей проводится дополнительное обучен -ведь именно от позиции руководителя зависит успешность оценки. Если нам «сделали ол > жснис» и позволили провести оценку, вряд ли мы получим адекватный результат. А когда ту ководитсль заинтересован в результате, он сможет дополнительно мотивировать своих сотг пиков и значительно облегчит нашу работу. Сотрудники должны быть заинтересованы в свое развитии и работать в тандеме с руководителем.

Оценка персонала позволяет значительно экономить средства компании.

Информация, полученная в ходе оценочных процедур, используются руководителями : -принятии решений о продвижении, перемещении, премировании, обучении и развитии свс а подчиненных.

Иногда сотрудники показывают высокие результаты по тем компетенциям, которые в г. боте не были задействованы. Например, с помощью решения письменного кейса мололс \ с»

грудник смог показагь незаурядные познания в области управления персоналом и в л?"---

шем был повышен. По сей день он успешно выполняет свои обязанности и даже получил ние «Открытие компании». Именно таких «звездочек» мы должны сейчас искать и помогзг им раскрывать свой потенциал.

Если раньше мы могли себе позволить закладывать на обучение достаточно знач:-:т^: ; - : количество денег, то теперь пришло время экономить. А значит, прежде чем сотрудник напыляется на обучение, мы смотрим результаты оценки: мы на него должны отправить наиболее перспективного сотрудника, который в дальнейшем может стать руководителем или ведущим специалистом. По результатам оценки в прошлом году несколько человек были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, а значит, для них нужно разрабатывать специальную программу развития. «Резервиста» можно готовить на управленческую позицию или иную другую должность.

За счет внутреннего подбора мы также сможет значительно экономить средства Компании. В каждом интервью обязательно есть вопросы по карьерным ожиданиям сотрудника. Иногда !ы находим сотрудников, которые имеют желание и знания, чтобы работать в другом отделе, где есть вакансия. Либо сотрудник готов получить дополнительное образование и перейти на другую интересную ему должность. Осенью мы должны были найти несколько дизайнеров в одно из наших подразделений. Совершенно неожиданно мы обнаружили среди делоироиз-зодителей (казалось бы, что общего между этими профессиями) сотрудника, который мечтал стать дизайнером и получал второе высшее образование. Конечно же, мы предоставили данную информацию руководителю дизайнерского отдела и было решено подключать «новенького» к работе отдела. Т.о. мы экономим деньги на подбор, к тому же будет затрачено значительно меньше времени на адаптацию сотрудника в рамках новой должности.

На этапе оценки можно определить «проблемные зоны» в компании.

В нашей компании, как и во многих крупных компаниях, есть проблема коммуникации как по горизонтали, так и по вертикали). С помощью оценки мы собираем информацию о причинах этой проблемы и получаем мнение непосредственных участников коммуникационного процесса о путях ее решения.

Случается, что перед проведением оценки нас просят уделить «внимание» определенным сотрудникам. Это не значит, что мы будем выискивать причины их уволить. Отнюдь, интерес г ним может быть вызван желанием повысить или определить причины снижения мотшюции. Например, ценный специалист решает покинуть компанию. Тогда в ходе оценочного интервью кожно выяснить причины такого решения и возможно, найти компромиссное решение с сотрудником.

К сожалению, многим компаниям приходится расставаться с сотрудниками в связи с возникшими финансовыми проблемами. Задача менеджера по оценке в данном случае заключает-:я в том, чтобы предоставить исчерпывающую информацию по каждому человеку. Необходимо, чтобы в число сотрудников, с которыми компания иримст решение расстаться, не попада-:л перспективные специалисты. А погенциал оставшихся сотрудников должен исиользовать-: • максимально эффективно.

Оценка персонала и в кризисные, в любые другие времена должна отвечать интересам вомпании и ее руководства в первую очередь. Но не стоит забывать, что работа с персоналом должна мотивировать его, а не являться угрозой.

Пример написания компетенций.

Таблица

Корпоративная компетенция для линейных руководителей.

Определение компетенции Уровень -2 Уровень -1 Уровень 0 Уровень 1 Уровень 2

Лидср- Не может Обладает огра- Заражает своей Обладает не- Харизматический

ство- увлечь за со- ниченным «набо- энергией других. пререкае- (прирожденный)

Способ- бой людей. Сам ром» лидерских Способен вооду- мым автори- лидер; в любой ау-

ность при- является нега- стилей. Использу- шевить и повест и тетом. Сохра- дитории быстро и

нимать на тивным приме- ет либо только ад- за собой коллек- няет уверен- естественно берет

себя роль ром поведения министративный тив. Транслирует ность в успе- на себя роль ли-

лидера в или выступает в стиль, или стара- сотрудникам по- хе в критиче- дера вне зависи-

команде. роли негативно- ется построить зитивное отноше- ских ситуа- мости от админи-

Способ- го лидера, фор- отношения в ко- ние к Компании. циях. Созда- стративного стату-

ность вли- мируя у коллег манде на «хоро- Показывает роль ст атмосферу са. Способен зару-

ять на на- негативное от- ших отношени- и место каждого взаимопомо- читься и обеспе-

строй груп- ношение к по- ях». Часто укло- сотрудника в до- щи в коллек- чить готовность

пы. Умение литике Компа- няется от своих стижении общих тиве, пред- коллег действо-

мотивиро- нии. Пассивен, обещаний данных целей. Защища- восхища- вать в заданном

вать людей безынициати- перед подчинен- ет интересы своих ет конфликт- направлении дажг

на успех, вен. Избегает ными. В вопросах подчиненных пе- ные ситуа- в особо СЛОЖНЫХ 1

направлять ситуаций, вы- мотивации делает ред вышестоящим ции. Стара- нестандартных с?

их в задан- нуждающих его упор на матери- руководством. ется поддер- туациях.

ном на- брать роль ли- альную часть. Не Гибко использу- живать раз- Даже в ситуации

правлении. дера. Обладает видит зарождаю- ет различные ли- витие лидер- длнтсльных неу-

низким уровнем щиеся конфлик- дерские стили. ских навыков дач сохраняет вег:

личной энер- ты, при попыт- Отслеживает на- у своих под- в успех, вдохнов-

гии. Сомнева- ки их сгладить не зревающие кон- чиненных. ляя других.

ется в своих си- владеет методами фликты, управля-

лах. их разрешения. ет ими.

Таб.ъя. I

Профильная компетенция для специалиста (секретарь).

Ориентации на заказчика - Желание помочь заказчику, предоставить ему желаемое обслуживание, удовлетворить его запросы. Способность сосредоточить свои усилия на выявление потребностей заказчика и их выполнение.

Относиться к заказчику как к врагу. Игнорирует запросы заказчика. Выполняя заказы в избирательном порядке. Взаимодействуя с заказчиком ведет себя некорректно, провоцируя конфликты.

Устанавливает доверительные отношения только с доброжелательными заказчиками. В случае возникновения напряженных и конфликтных ситуаций принимает пассивную роль или излишне жесткую позицию.

Устанавливает открытые добро-желагельные отношения со всеми заказчиками. Способен поддерживать отношения с «трудными» людьми. Способен самостоятельно определить потребности заказчика.

Завоевывает уважения заказчика как исполнительный и аккуратный сотрудник. Хорошо знает особенности запросов заказчиков. Строит отношения с сотрудниками таким образом, чтобы не допускать конфликта интересов.

Выстраи&эг-

ДОЛГОСрОЧМЕ отношенм При возникновении тт : ных ситуаои! предлагает ж-тр и впалы _; пути реше зл. Культивкг :т в коллекг _• ориентаг»: на заказчкзв.