CC BY
1033
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КР1 8):
ОТ СТРАТЕГИИ К РЕАЛЬНО РАБОТАЮЩИМ ПОКАЗАТЕЛЯМ
Специальность: Экономика и управление народным хозяйством Направление: Инструменты стратегического менеджмента
Авторы: А.Н. ГОРШЕНИН, к.э.н., генеральный директор ООО «ИнтерКонсалт »,
Е.В. ГОРШЕНИНА, д.э.н., профессор, заведующая кафедрой экономики Тверского государственного университета
Предлагается один из вариантов разработки и внедрения ключевых показателей деятельности организации (KPIs) на основе подхода с использованием сбалансированной системы показателей (BSC). Конкретизированы необходимые условия: наличие стратегии и
стратегических целей, работающей системы управленческого учета, сотрудников с компетенциями аналитиков. Обоснована
необходимость выделения нескольких групп показателей в рамках KPIs с учётом специфики организации.
A variant of the development and implementation of key performance indicators (KPIs) using the Balanced Scorecard (BSC) approach is proposed. The necessary conditions are specified: the presence of strategy and strategic objectives, operational management accounting system in place, staff with analytic competencies. The necessity to select multiple groups within KPIS taking into consideration the specific characteristics of the organization is demonstrated.
Ключевые слова: ключевые показатели деятельности,
сбалансированная система показателей, стратегия организации, стратегические цели, управленческий учёт, KPIs, BSC.
Keywords: Key performance indicators, balanced scorecard, an
organization's strategy, strategic objectives, management accounting, KPIS, BSC.
Сколько нужно показателей и как их выбрать, чтобы успешно руководить организацией? Многие предприятия, внедряющие у себя систему измерения и оценки показателей деятельности организации, испытывают значительные трудности, т.к. не могут правильно выбрать индикаторы, адекватно отражающие положение дел.
Очевидно, что назрела необходимость в выработке эффективного подхода к разработке и внедрению ключевых показателей деятельности
организации (KPIS), включающих столько групп показателей, сколько требует специфика конкретного предприятия.
Следует отметить, что имеют место значительные неточности при переводе терминов. Так наиболее известный термин KPIs (Key Performance Indicators) в во многих источниках переводится как «ключевые показатели эффективности», хотя только об эффективности речь не может идти, т.к. «рerformance» при переводе имеет много значений. Точно и дословно перевести KPIs не представляется возможным, хотя смысл этого показателя понятен. Поэтому во избежание путаницы необходимо на уровне организации определить значения используемых терминов и принять конкретные формулировки показателей. В рамках данной статьи термин KPIs (Key Performance Indicators) означает «ключевые показатели деятельности».
Практическое использование (KPIS) в конкретной организации не возможно без тщательно подобранных подходов и методических материалов с примерами разработки ключевых показателей деятельности на разных уровнях, а именно на уровне организации, на уровне бизнес-процессов или на уровне структурных подразделений.
В мировой практике используются разные подходы к группировке показателей деятельности организации. Наибольшее распространение получили, во-первых, подход, основанный на анализе финансовых показателей, а во-вторых, сбалансированная система показателей (Balanced Sco^ard, BSC), учитывающая как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности.
Какая же роль отведена в ССП для финансов? Финансовые показатели необходимы, но не достаточны, они часть общей системы [1]. Каплан и Нортон [3] предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. За последние два десятилетия тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме успешно реализовали BSC (ССП).
Кроме того, организация, решившая внедрить систему измерения и оценки показателей деятельности на основе ССП, должна иметь разработанную стратегию и стратегические цели, работающую систему управленческого учета и сотрудников с компетенциями аналитиков. Это необходимые условия, без выполнения которых, разработка ключевых показателей деятельности организации (KPIS) не представляется возможным (рис.1).
Рисунок 1 - Блок-схема процесса разработки и внедрения ключевых
показателей деятельности (КРЬ)
В настоящем исследовании при разработке ключевых показателей деятельности (КР^) предлагается применить модель управления с использованием основных элементов ССП - сбалансированной системы показателей. Кроме того, в рамках задач, решаемых на разных уровнях управления, предлагается подход к разбиению ключевых показателей деятельности (КР1 s) организации на несколько групп с учётом специфики решаемых управленческих задач.
В соответствии с выделенными группами все показатели организации распределяются на показатели прошлых периодов, показатели текущих и будущих периодов. Такие термины как «запаздывающие» и «опережающие» показатели не используются т.к. вносят путаницу, хотя многие книги по их выделяют [2]. Кроме того, количество показателей по каждой группе должно определяться в соответствии с принципом Парето (или правилом 80/20). Суть принципа - только 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий реализуют лишь оставшиеся 20% [2].
В рамках предлагаемой модели управления должны быть предусмотрены следующие этапы реализации предложенного подхода:
• создание необходимых предпосылок на уровне организации для разработки ключевых показателей деятельности (KPIs);
• конкретизация стратегий, стратегических целей и ожиданий заинтересованных сторон;
• выделение составляющих (перспектив) сбалансированной системы показателей, а именно: финансы; клиенты; бизнес-процессы; сотрудники; обучение и развитие; окружающая среда и сообщество;
• разработка нескольких групп показателей в составе KPIs;
• подготовка методических, практических материалов и формирование базы данных;
• выделение из базы данных показателей по группам KPIs и описание основных характеристик этих показателей;
• разработка системы отчётов.
Возникает вопрос - в чём состоит практическая и теоретическая ценность предлагаемого подхода построения KPIs с использованием сбалансированной системы показателей (BSC)? Прежде всего, в том, что сбалансированная система показателей (ССП) - это система управления (технология управления), основанная на измерениях и позволяющая организации четко сформулировать стратегию и
воплотить её в реальные действия. ССП рассматривает бизнес как систему взаимоотношений между всеми заинтересованными сторонами - акционерами, работниками, потребителями и др. В рамках ССП важны не только значения отдельных показателей, а их взаимодействие и сбалансированность.
Кроме того, теоретическая ценность ССП подтверждается ещё и тем, что система строится на основе ключевых концепций,
разработанных в современных управленческих методиках, а именно:
• качество, определяемое клиентом;
• постоянное совершенствование;
• расширение полномочий сотрудников;
• управление, основанное на измерениях (управление по факту);
• поддержка обратной связи (между внутренними бизнес -
процессами и внешними результатами, а также в рамках бизнес стратегий).
Практическая ценность ССП для организации, внедрившей эту систему, означает разработку и применение в управлении показателей и индикаторов, т.е. измеряемых характеристик (KPIs) продуктов, услуг, процессов и операций. В результате повышается степень эффективности функционирования организации. Кроме того,
учитывается стратегия организации при разработке ССП - KPIs разрабатываются на основе стратегий и стратегических целей, что и определяет критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Все измерения основываются на стратегии компании. Благодаря ССП стратегия становится систематизированной последовательностью шагов, которые контролируются на разных уровнях управления.
Сбалансированная система показателей имеет как достоинства, так и недостатки. Преимущества ССП состоят в следующем:
• ССП даёт высокую информированность руководителю о деятельности организации, что является дополнительным конкурентным преимуществом;
• учитываются перспективы, отражающие многие стороны бизнеса, а не только финансовые показатели;
• осуществляется управление организацией, основанное на измерениях (KPIs);
• ССП помогает согласовать интересы всех заинтересованных сторон на различных уровнях внутри организации;
• ССП помогает менеджерам обратить внимание на самые важные стороны управленческого процесса.
Недостатки ССП очевидны.
Во-первых, технология разработки и внедрения ССП в конкретной организации является достаточно сложной. Дублирование американского опыта не даёт эффекта. Каждая организация должна разработать свой вариант ССП и ^^.
Во-вторых, имеются значительные трудности при сборе данных по внутренним бизнес-процессам или структурным единицам. Необходимо наличие в организации работающей системы управленческого учёта.
В-третьих, неправильное использование ССП привело к тому, что есть много случаев в мировой практике, когда проекты ССП проваливались.
В заключение следует подчеркнуть, что разработка системы измерения и оценки показателей деятельности организации (^^) трудоёмкая работа, которая может быть выполнена за несколько месяцев и требует значительных усилий всего коллектива от высших руководителей до рядовых сотрудников. Ориентация не нескольких ведущих сотрудников, занимающихся системой, не даст эффекта. Ключевые показатели деятельности (KPIs) должны получить максимально широкое распространение среди сотрудников и стать частью корпоративной культуры. В противном случае, проект не состоится.
Список литературы
1. Джерми Хоуп, Робин Фрейзер. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Пер. с анг. - М.: Вершина, 2007.
2. Парментер Дэвид. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / Пер. с анг. - М.: Олимп - Бизнес, 2009.
3. Роберт С. Каплан, Дэйвид П.Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с анг. - М.: Олимп -Бизнес, 2003.
