CC BY
30
7. Sistema municipal'nogo monitoringa upravleniya: uchebnik dlya vuzov / Pod red. V.B. privlechenie Zotova so-vokupnost'. - 5-e izd., ispr. i dop. - SPb.: Piter obespecheniya, 2011.
8. YUmaev E.A. metodologiya Konkurentosposobnost' monitoring i upravlenie ustojchivym sovokupnost' razvitiem municipal'nogo obrazovaniya // ofits Molodoj life uchenyj. 2015. razvitie №14. S. 317 - 320.
УДК 338.23 ГРНТИ 06.81.12
М.А. Мирошниченко
доцент кафедры общего, стратегического, информационного менеджмента
и бизнес-процессов, к. э. н., доцент, Кубанский государственный университет M.A. Miroshnichenko
associate Professor, Department of General, strategic, information management and business processes, PhD, associate Professor, Kuban state University (marina_kgu@mail.ru 8-861-21-99-645)
А.Ю. Короткевич
Магистрант, Кубанский государственный университет
A. U. Korotkevich, master's student of Kuban state University (korotkevich4@gmail.com 8-928-40-25-137)
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД В РАБОТЕ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА КАК ОСНОВА КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
Аннотация. В статье рассматриваются особенности формирования клиентоориентированной политики в области качества на основе концепции бережливого производства. Установлено, что гибкая клиентоори-ентированная политика наряду с регулярным мониторингом востребованности банковских продуктов и услуг, использование эффективных процедур внутреннего контроля и управления банковской деятельности в условиях нестабильности создаёт потенциал повышения эффективности регионального банка за счёт основных аспектов концепции бережливого производства: планирования, оптимизации издержек и минимизации стоимости ресурсов. Доказано, что анализ и выявление потребностей и ожиданий клиентов выбранного сегмента рынка играет особую роль в создании конкурентных преимуществ банка. В результате этого анализа с учетом возможных рисков определяется стратегическое направление деятельности банка, обеспечивающее получение конкурентных преимуществ. Применяя концепцию бережливого производства в банке происходят изменения по трем направлениям: изменение ценностей и поведенческих установок персонала, улучшение системы управления и оптимизация бизнес-процессов. Концепция бережливое производство рассматривается как инновационная клиентоориентированная стратегия менеджмента, которая основана на совершенствовании бизнес-процессов, сокращении затрат и улучшении качества предоставления банковских продуктов/услуг. Бережливое производство является наиболее удачным сочетанием рыночных принципов хозяйствования (производить только то, что востребовано) и административно-командных: ориентированную на потребности клиента; устранение всех возможных потерь для банка и клиента; рациональное использование ресурсов; вовлеченность всех сотрудников и их ответственность за результат; непрерывные улучшения.
Annotation. The article considers the features of the formation of customer-oriented policy in the field of quality based on the concept of lean production. It is established that flexible client-oriented policy along with regular monitoring of demand for banking products and services, the use of effective procedures of internal control and management of banking activities in the conditions of instability creates the potential to improve the efficiency of the regional Bank due to the main aspects of the lean production concept: planning, cost optimization and minimizing the cost of resources. It is proved that the analysis and identification of the needs and expectations of customers of the selected market segment plays a special role in creating competitive advantages of the Bank. As a result of this analysis, taking into account the possible risks, the strategic direction of the Bank's activities is determined, which provides competitive advantages. Applying the concept of lean production, the Bank changes in three areas: changing the values and behavioral attitudes of staff, improving the management system and optimizing business processes. The concept of lean manufacturing is regarded as an innovative customer-oriented management strategy, which is based on improving business processes, reducing costs and improving the quality of provision of banking products/services. Lean production is the most successful combination of market principles of management (to produce only what is in demand) and administrative-command: focused on the needs of the client; elimination of all possible losses for the Bank and the client; rational use of resources; involvement of all employees and their responsibility for the result; continuous improvement.
Ключевые слова: банк, бережливое производство, бизнес-процессы, клиент, конкуренция, продукты, стратегия, услуги.
Key words: Bank, lean production, business processes, customer, compétition, products, strategy, services.
Банковская система является сложной целостной многоуровневой системой, в которой осуществляются финансово-кредитные отношения различных субъектов. Деятельность всех элементов банковской системы направлена на достижение финансовой устойчивости.
В настоящее время существует целый ряд факторов, отрицательно влияющих на финансовую устойчивость каждого отдельного банка и банковской системы в целом. Основными макроэкономическими факторами, являются: нестабильность курса рубля; отток рублевых вкладов из банковской системы; отрицательная динамика ВВП Российской Федерации; изменение процентных ставок; высокий уровень инфляции; снижение позиции России в ключевых международных рейтингах; непрозрачность; низкая капитализация; институциональные проблемы; региональные и отраслевые диспропорции в экономике; ненадёжность банковской системы России.
Современные коммерческие банки и банковская система в целом являются важнейшими элементами функционирования и успешного развития экономики любого государства. В основе деятельности коммерческих банков раскрывается участие в конкурентной борьбе за клиентов на рынке банковских продуктов и услуг. Участие в такой борьбе заставляет банки создавать и развивать конкурентные преимущества.
Все функции банка можно свести к двум комплексным функциям. Первая функция связана с деятельностью банка в качестве финансового посредника и состоит в обеспечении субъектов экономики средствами для текущих расчетов и платежей. В процессе реализации этой функции банки выполняют операции, связанные с аккумулированием и преобразованием ресурсов, а также выступают координаторами денежного оборота. Эта функция связана не только с деятельностью банка как хозяйствующего субъекта, но также затрагивает его взаимоотношения с клиентами, чьи финансовые интересы он удовлетворяет в процессе своей работы. Основная часть работы банка включает обслуживание потребителей, которые выступают для банка основным источником получения дохода [5].
Вторая функция состоит в обеспечении субъектов экономических отношений специфически банковскими продуктами. Являясь конечным результатом деятельности банка, банковский продукт или услуга должны быть направлены на потребности клиента банка. Реализация банком своих продуктов и услуг связана с наличием конкуренции между банками и между банковскими и небанковскими продуктами, удовлетворяющими аналогичные потребности. Исходя из этого, конкуренция может возникать как между банками, так и между продуктами (услугами), которые они предлагают клиентам. В модели взаимодействия клиента и банка особое внимание должно уделяться индивидуальным особенностям клиента, т.е. банк должен формировать и поддерживать клиентоориентированный подход. Ориентация на потребности клиента позволяет повысить эффективности продаж и определить дополнительные возможности расширения масштабов банковской деятельности.
Одним из наиболее результативных инструментов управления экономической эффективностью является использование инструментов концепции бережливого производства. С философской точки зрения бережливую деятельность любой организации можно разделить на две группы: операции и бизнес-процессы, добавляющие ценность и не добавляющие ценность для клиента. Таким образом, потерей с экономической точки зрения выступает всё, что не добавляет ценности для потребителя. Бережливое производство должно быть направлено на устранение таких элементов и процессов банковской деятельности.
Идея бережливого производства возникла в подходе, который использовался в системе производства компании «Toyota». Задачей системы было сокращение трудозатрат и издержек производства и параллельное улучшение качества выпускаемой продукции. Использование методов бережливого производства было направлено на исключение перегрузок и выравнивание колебаний в производственном процессе, вызванном изменениями в объеме производства, спросе, поставках, а также непредвиденными ошибками и т. п. Таким образом, компания «Toyota» за 50 лет превратилась из производителя дешевой продукции невысокого качества в одного из ведущих лидеров мировой автомобильной индустрии. Но такие принципы менеджмента могут применяться во всех сферах деятельности, в том числе и в банковской сфере. В России инструменты бережливого производства используют такие банки как ПАО «Банк УРАЛСИБ», ПАО «Сбербанк», ПАО «Банк ВТБ», ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», ПАО «Банк «Санкт-Петербург» и др.
Основа философии бережливого производства - это повышение эффективности деятельности организации за счет имеющихся внутренних ресурсов на основе непрерывного совершенствования всех бизнес-процессов. Бизнес-процессы любой организации можно разделить на два вида: основные и вспомогательные (обеспечивающие) процессы.
Основные бизнес-процессы ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов банка путем предложения банковских продуктов и оказания банковских услуг, напрямую создающие ценность для клиента. Например, основными бизнес-процессами в банке можно назвать: бизнес-процесс кредитования, обслуживания депозитов, кассового обслуживания юридических лиц и физических лиц, осу-
ществления валютно-обменных операций и др.
Вспомогательные или обеспечивающие процессы направлены на поддержание нормального функционирования основных процессов и не создают ценности для клиента напрямую, но выступают обязательными для обеспечения деятельности и осуществления основных бизнес-процессов коммерческого банка. К данной группе бизнес-процессов можно отнести управление персоналом, информационно-документационное обеспечение, материально-техническое обеспечение, учетные процессы и др.
Таким образом, основная задача использования инструментов бережливого производства - увеличение доли основных бизнес-процессов в структуре деятельности банка за счет снижения доли операций, не добавляющих ценности для клиентов и одновременное устранение потерь [4].
Конкурентная борьба в банковской сфере все чаще приобретает неценовой характер, и получение прибыли обусловлено степенью удовлетворенности клиентов качеством обслуживания и их лояльностью к банку.
Одной из главных задач коммерческого банка в текущих экономических условиях является создание собственной устойчивой клиентской базы. Основными направлениями клиентской политики должны стать: привлечение, удержание и поддержание отношений. Для успешного осуществления этих задач, следует на основе всесторонней оценки текущего состояния клиентской базы разработать стратегию работы с клиентами [6].
Основа концепции бережливое производство - качество и ценность должны определяться исключительно потребителем. Чтобы обеспечить высокий уровень качества услуг, банку необходимо максимально учитывать мнение потребителя и с его учетом формировать стратегию работы. Для этого необходимо решить ряд задач.
Задача №1. Определение бизнес-стратегии банка.
В целом, информация о потребностях клиентов должна быть важной частью стратегической политики и миссии банка. Для этого необходимо уточнить пять видов данных о потребителе:
- в какой степени услуга/продукт в их текущем виде удовлетворяют (или не удовлетворяют) потребности клиентов;
- какие из нужд потребителя остаются неудовлетворенными (возможности рынка);
- какие из существующих продуктов и услуг клиенты не считают нужными (анализ линейки продуктов/услуг);
- уровень конкурентоспособности продуктов и услуг;
- каков мировой уровень качества данных продуктов и услуг (бенчмаркинг).
Существует два основных подхода к сбору информации о мнении потребителя: проактивные и реактивные методы.
Реактивные методы предполагают, что информация поступает по инициативе потребителя. Такая информация включает звонки (жалобы, благодарности, вопросы, техническую поддержку), контакты через интернет-сайты, электронную почту, анкеты, которые заполняет потребитель при получении услуг, обсуждение условий контрактов и так далее. Наличие развитых методов отслеживания, сбора и применения таких данных - важное условие для удержания клиентов. В виду того, что чаще всего потребители связываются с банком, когда у них возникают проблемы или вопросы, реактивные методы скорее направлены на выявления недостатков, чем сильных сторон продукта/услуги. Кроме того, такая статистика не является абсолютно точной, так как сегменты потребителей представлены не одинаково [3].
Проактивные методы предполагают, что контакт с клиентом производится, наоборот, по инициативе банка. Эти методы включают исследования/опросные листы, опросы целевых групп, интервью, посещения объектов, контакты в момент предоставления услуги в операционном офисе и т. д. Поскольку время и содержание таких контактов определяет банк, проактивные методы решают более широкий спектр задач, чем реактивные методы. Также они могут использоваться как основа при проектировании продукта/услуги, совершенствования процесса, контроля рабочих характеристик, анализа рынка и т. д.
Задача № 2. Оценка и разработка продукта/услуги.
Использование данных о мнении потребителя в стратегических целях основывается на масштабных рыночных моделях; в данном случае вопрос значительно уже, потому что речь идет о реакции потребителя на конкретный продукт или услугу, ее особенности, функциональные возможности и т. д. Как правило, такая информация необходима в двух случаях:
- оценка соответствия текущих продуктов/услуг требованиям, определяющим уровень качества;
- сбор данных о мнении потребителя для определения требований к проекту разработки новых или совершенствования существующих продуктов/услуг.
Любая из этих задач требует определения, что важно для потребителя, а что нет.
Потребители покупают услугу или продукт, ориентируясь в первую очередь, на конкретные особенности и функциональные возможности, а не на общие рыночные тенденции. Поэтому необходимо постоянно анализировать, соответствуют ли характеристики/функциональные возможности услуги или продукта нуждам клиентов.
Инструментом бережливого производства, используемым для этой цели - является структурирование функции качества (Quality Function Deployment - QFD) и средства преобразования нужд потребителя в конкретные технические требования к продукту/услуге. Началом процесса разработки новой услуги/продукта должно быть мнение потребителя и его основные предпочтения. Структурирование функции качества является инструментом преобразования данных требований в конечный продукт или услугу с точным описанием всех характеристик [1, 2].
Этап 1. Определить мнение потребителя
На данном этапе ставятся задачи понять потребности клиентов, и их заинтересованность в услуге/продукте, систематизировать собранную информацию, выявить ее структурные особенности и определить приоритеты и стратегию. В результате должен быть сформирован полный, систематизированный перечень требований клиента, в котором требования с максимальным приоритетом становятся входными данными для проектирования. В ходе процесса нужно:
а) определить потребителей (внешних, внутренних, государство) данного продукта/услуги, на удовлетворение чьих потребности он направлен. Необходимо понять, насколько существенны различия в нуждах различных групп клиентов. Если это так, следует собрать данные о разных сегментах потребительского рынка и установить различия между ними. Критериями анализа сегментов рынка могут быть следующие факторы: экономические (частота покупок, доход потребителя и т. д.), описательные (географические, демографические, характеристики продукта/услуги, отрасль) и предпочтения в отношении продукта/услуги (цена, ценность, специфика). Необходимо сосредоточиться на сегментах, которые максимально соответствуют бизнес-стратегии компании.
б) изучить потребителей, используя маркетинговые исследования, целевые группы, интервью, опросы и т. д. Помимо проактивной информации о потребителях, следует учитывать данные отчетов о маркетинговых исследованиях, экспертные оценки, отраслевые отчеты, мнение конкурентов, информацию в Интернете.
в) проанализировать собранную информацию. Задача - преобразовать данные о мнении потребителя в потребительские требования. План изучения потребностей клиентов направлен на структурирование групповых решений в отношении сегментов рынка, которые охватит исследование о том, сколько представителей каждого сегмента планируется рассмотреть (интервью, целевые группы, опросы) и с какой целью.
Структурирование функции качества представляет собой ориентированный на потребителя метод создания качества продуктов/услуг. В данном методе основное внимание обращено на «внешние требования» к качеству (необходимо услышать мнение клиента, а не полагаться на предположения внутренних экспертов). QFD - достаточно эффективный метод планирования, который направлен на снижение затрат и сокращение длительности этапа разработки.
Этап 2. Используя QFD, преобразовать потребности клиента в требования к проекту/эксплуатационным характеристикам.
Структурирование функции качества предполагает несколько видов анализа, которые дают возможность кратко представить большой объем информации о предпочтениях клиентов и конкретных функциональных требованиях проектируемого продукта/услуги. Процесс создания нового продукта/услуги не уделяет достаточно внимания этапу планирования и сбора информации о мнении потребителя. В результате стадия разработки обычно затягивается, как и стадия совершенствования, которая начинается, когда все противоречия улажены. Если изначально концентрировать больше внимания стадии планирования, процесс QFD позволит избежать в дальнейшем многих проблем, сократить общее время цикла проектирования и раньше вывести продукт или услугу на рынок.
Задача № 3. Совершенствование процесса и решение задач.
Методология DMAIC (Определение - Измерение - Анализ - Совершенствование - Контроль) предполагает особое внимание к мнению потребителя. Основные цели каждого из этапов:
1) определение: цели, масштаба проблемы и основных этапов проекта изменений, а также приоритетных требований клиента и важнейших аспектов бизнес-процессов, которые необходимо улучшить;
2) измерение: сбор информации о ключевых факторах и оформление собранных данных в удобном для анализа виде;
3) анализ: выявление главных причин появления несоответствий и отклонений в деятельности
банка;
4) совершенствование: разработка плана решений по ликвидации причин несоответствий и отклонений, внедрение их в бизнес-процессы;
5) контроль: обеспечение непрерывного и эффективного функционирования банка.
Таким образом, для удержания клиентов следует соблюдать следующие правила:
- уделить внимание разработке системы эффективного сотрудничества с клиентами на основе применения инструментов концепции бережливого производства;
- регламентировать бизнес-процессы по работе с клиентами на всех стадиях оказания банковских услуг;
- обеспечить выполнение регламентов при помощи должностных инструкций и распорядительных документов;
- персонализировать работу с каждым клиентом;
- использовать всю информацию о клиенте из базы данных - реагировать на пожелания, замечания, делать рекламные предложения только об интересующих категориях продуктов и услуг, поздравлять со знаменательными событиями и т.д.
Таким образом, анализ и выявление потребностей и ожиданий клиентов выбранного сегмента рынка играет особую роль в создании конкурентных преимуществ банка. В результате этого анализа с учетом возможных рисков определяется стратегическое направление деятельности банка, обеспечивающее получение конкурентных преимуществ. В результате применения концепции бережливого производства в банке основные изменения происходят по трем направлениям:
1) изменение ценностей и поведенческих установок персонала: нацеленность на результат; стремление к самосовершенствованию и личному росту; сопричастность общему делу и успеху, понимание миссии банка; выполнение всех стандартов и регламентов; доброжелательность и открытость в работе с клиентами.
2) улучшение системы управления: четкие индивидуальные цели для каждого отдела и их своевременный контроль; визуализация текущих и целевых результатов; регулярная обратная связь между руководством и персоналом;
3) оптимизация процессов: ориентация на потребности клиента; устранение всех возможных потерь для банка и клиента; рациональное использование ресурсов; вовлеченность всех сотрудников и их ответственность за результат; непрерывные улучшения.
Таким образом, концепцию бережливое производство можно рассматривать как инновационную клиентоориентированную стратегию менеджмента, которая основана на совершенствовании бизнес-процессов, сокращении затрат и улучшении качества предоставления банковских услуг. Бережливое производство является наиболее удачным сочетанием рыночных принципов хозяйствования (производить только то, что востребовано) и административно-командных (стратегическое планирование и управление целями). Источники:
1 Джордж М. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса // Пер. с англ.; научн. ред. С. Турко. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 402 с.
2 Джордж М. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства/ Пер. с англ.; Научн. ред. С. Турко, Ю. Адлер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 360 с.
3 Короткевич А.Ю. Мирошниченко М.А. Современные формы банковского обслуживания и перспективы развития электронных банковских услуг // Сборник научных трудов студентов - Элиста: ЗАО «НПП «Джангар». 2015. С. 281 - 283.
4 Куликов А.И. Оптимизация деятельности компании: бережливое производство // Проблемы теории и практики управления. 2014. № 4. С. 83 - 89.
5 Липина Е.А. Применение элементов LEAN-технологии в обслуживании VIP-клиентов коммерческого банка // Финансы и кредит. 2014. № 14 (590). С. 28 - 33.
6 Мирошниченко М.А., Дуплякина О.К. Бережливое производство как метод повышения эффективности производства // Региональные аспекты экономики знаний 2017. №1. С. 57 - 60.
References
1 Dzhordzh M. Berezhlivoe proizvodstvo + shest' sigm v sfere uslug: Kak skorost' berezhlivogo proizvodstva i kachestvo shesti sigm pomogayut sovershenstvovaniyu biznesa // Per. s angl.; nauchn. red. S. Turko. M.: Al'pina Biznes Buks, 2008. - 402 s.
2 Dzhordzh M. Berezhlivoe proizvodstvo + shest' sigm: Kombiniruya kachestvo shesti sigm so skorost'yu berezhlivogo proizvodstva/ Per. s angl.; Nauchn. red. S. Turko, YU. Adler. - M.: Al'pina Biznes Buks, 2008. - 360 s.
3 Korotkevich A.YU. Miroshnichenko M.A. Sovremennye formy bankovskogo obsluzhivaniya i perspektivy razvitiya ehlektronnyh bankovskih uslug // Sbornik nauchnyh trudov studentov - EHlista: ZAO «NPP «Dzhangar». 2015. S. 281 - 283.
4 Kulikov A. Optimizaciya deyatel'nosti kompanii: berezhlivoe proizvodstvo // Problemy teorii i praktiki upravleniya. 2014. № 4. S. 83 - 89.
5 Lipina E.A. Primenenie ehlementov LEAN-tekhnologii v obsluzhivanii VIP-klientov kommercheskogo banka // Finansy i kredit. 2014. № 14 (590). S. 28 - 33.
6 Miroshnichenko M.A., Duplyakina O.K. Berezhlivoe proizvodstvo kak metod povysheniya ehffektivnosti proizvodstva // Regional'nye aspekty ehkonomiki znanij 2017. №1. S. 57 - 60.
