CC BY
136
УДК 338.2
© Д.Д. Цыренов, Д. Стробел
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ
В статье обобщены и систематизированы существующие подходы к опреде-лению понятия «ориентация на клиента» и их увязке с наличием определенных процессов в компании.
Ключевые слова:клиенториентированный подход,менеджмент взаимоот-ношений.
D.D. Tsyrenov, D. Strobel CLIENT-ORIENTED APPROACH TO ENTERPRISE MANAGEMENT
The author summarizes and systematizes the existing approaches to the definition of customer orientation and their relation to the presence of certain processes in the company.
Keywords: client-oriented approach, relationship management.
Многозначность форм проявления ориентации на клиента проявляется как в практике, так и в исследованиях современного менеджмента, это сказывается и на многообразии трактовок самого термина «ориентация на клиента/потребителя». Одним из факторов, определяющих трактовку понятия «ориентации на клиента» является объект анализа. В случае коммерческой фирмы основной целью организации будет получение прибыли и связанные с этим показатели выручки, рыночная капитализация, поддержание и развитие конкурентных преимуществ и т.д. В этом случае компания рассматривает удовлетворенность клиента (ориентируясь на его потребности) как промежуточный ориентир, источник прибыли, средство поддержания конкурентного положения на рынке, то есть достижения собственных целей.
Ориентацию на клиента можно рассматривать как способность компании достигать своих целей за счет удовлетворения потребностей клиентов. Следует отметить, что такой контекст рассмотрения предполагает наличие определенной рыночной (экономической) конъюнктуры, в которой для компании будет экономически целесообразно лишь частично удовлетворять запросы клиентов.
Возможен и другой вариант рассмотрения ориентации на клиента, когда мы предполагаем, что цели и потребности клиента для компании оказываются наиболее приоритетными в иерархии целей и задач, наряду с ее собственными. Другими словами, основной целью компании является удовлетворение клиента, а не получение прибыли или поддержание рыночной позиции. Исходя из предложенных предпосылок, второй вариант трактовки клиентоориентированности наиболее вероятен для некоммерческих организаций. Такие организации в большинстве случаев направлены на выполнение некоторой общественно значимой функции, реализация которой и предполагает удовлетворение потребности индивидов, а, следовательно, ориентацию на них. Однако для некоммерческих организаций ориентация на клиента будет ограничена. К примеру, ряд социально значимых и общественно важных функций, таких как пенсионное накопление или охрана окружающей среды, осуществляется в интересах населения, но часто вопреки текущим потребностям и желаниям индивидов. В таких условиях организация может ориентироваться на клиента через минимизацию сопутствующих транзакционных издержек (повышая качество обслуживания, предоставляя удобные каналы взаимодействия и т.д.).
Помимо всех перечисленных факторов на способность компании ориентироваться на потребности клиентов оказывает влияние и многообразие потребительских предпочтений. У каждого из индивидов существуют собственные представления об идеальном товаре или услуге, в наибольшей степени удовлетворяющем ту или иную потребность. Сегментация решает данную проблему, однако коммерческая организация определяет целесообразность их применения по экономическим критериям рентабельности, а некоммерческие организации, как правило, предоставляют недифференцированный продукт, тем самым минимизируя издержки собственного функционирования.
Вопросы удовлетворенности и благополучия потребителей находятся в центре внимания не только отдельных компаний, но и различных общественных организаций и объединений, представляющих различные группы интересов, в том числе потребителей. Так, государственное регулирование или воздействие общественных организаций может оказать влияние на процесс взаимодействия компании и клиентов, снижая или, наоборот, повышая мотивацию бизнеса к клиентоориентированности. Например, организация американских потребителей регулярно проводит мониторинг и всестороннюю оценку широкого спектра потребительских товаров, вынуждая производителей корректировать качество предоставляемой продукции и комплекс послепродажного обслуживания. Помимо этого, подобные сообщества отслеживают случаи неэтичного поведения компаний, рекомендуя своим членам покупку одних товаров и предостерегая от потребления других.
Как отмечает Шапиро, термины «ориентированный на клиента», «ориентированный на рынок», «рыночный» и «близкий к потребителю» настолько синонимичны между собой, что значимые отличия между ними практически отсутствуют. Следует заметить, что в работах Шапиро, как и в большинстве последующих, написанных в логике транзакционного маркетинга, чаще используется термин «рыночная ориентация». Далее, по мере развития данной области исследований, клиент выделяется в качестве наиболее значимой составляющей рыночной ориентации. В данной работе будет использоваться термин «ориентация на рынок» исключительно при обсуждении более ранних работ, где клиент рассматривался в тесной взаимосвязи с другими элементами внутренней и внешней среды компании.
В 1990-х гг. исследования ориентации на рынок получили качественно новое развитие. В центре внимания оказался вопрос содержательной трактовки ориентации на клиента. На основании анализа существующих определений (табл. 1) становится ясно, что ключевым элементом рыночной ориентации является клиент.
Таблица 1
Многообразие определений ориентации на клиента
Автор, год Определение Используемый термин
Saxe, Weitz, Помощь клиентам в совершении таких Продажи, ориен-
1982 покупок, которые удовлетворят их потребности тированные на клиента
Paters, Water- Повышенное внимание сервису и качест- Близость к клиен-
man, 1982 ву, адаптация продукта под требования клиента, активное слушание клиентов ту
Shapiro, 1988 Способность бизнес-единицы обеспечи- Ориентация на
вать 1. Проникновение информация обо всех рынок
покупательских предпочтениях в каждую корпоративную функцию
2. Принятие стратегических и тактических решений межфункционально и
междивизионально
3. Принятие дивизионами и функцио-
нальными подразделениями четко скоор-
динированных решений и их выполнение
на основе соответствующих обяза-
тельств.
Kohli, Jaworski, 1990 Сбор рыночной информации относительно текущих и будущих потребностей клиентов распространение этих знаний по всем департаментам, а также реагирование на них в масштабах всей организации Ориентация на рынок
Narver, Slater, 1990 Организационная культура, которая наиболее эффективно и результативно поддерживает деятельность по созданию дополнительной ценности для покупателей и тем самым позволяет бизнесу де- Ориентация на рынок
монстрировать выдающие ориентация на Ориентация на
рынокрезультаты. клиента
Ориентация на клиента - понимание те-
кущих и перспективных целей и задач
клиента, достаточное для постоянного
создания для него ценности
Ruekert, 1992 Способность собирать и использовать Ориентация на
информацию от клиентов, разрабатывать стратегию, отвечающую потребностям рынок
клиентов, реализовывать эту стратегию,
реагируя на нужды и потребности клиен-
тов
Deshpande et al. 1993 Набор убеждений, согласно которым интересы клиента имеют наибольший приоритет, не исключая остальных стейк-холдеров, таких как владельцы, сотрудники, менеджеры, для создания компании условий обеспечения прибыльности в долгосрочном периоде Ориентация на клиента
Deshpande, Farley, 1996 Набор межфункциональных процессов и действий, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов путем постоянной оценки их нужд Ориентация на рынок
Hennig-Thurau T., 2004 Ориентация сервисного персонала на клиента, обеспечивающаяся техническими и социальными навыками, мотивацией и полномочиями принятия решений. Ориентация на клиента
Ламбен, 2006 Усилия компании по изучению потребностей потребителей, созданию ценности для них и развитию навыков предугадывать новые покупательские проблемы. Ориентация на клиента
В работах Нэрвера и Слэйтера ориентация на клиента трактуется как одна из составных частей ориентации на рынок. Кроме ориентации на клиента в данном комплексе рассматривается ориентация на конкурентов и внутрифирменная интеграция, обеспечиваемая особой корпоративной культурой, позволяющая сотрудникам воспринимать окружение компании «в координатах» клиентов компании и ее конкурентов. Сочетание этих трех компонентов обеспечивает компании долговременное и устойчивое функционирование за счет создания «большей» ценности для потребителей. Некоторые исследователи даже отмечают, что подход Нэрве-ра и Слэйтера трактует ориентацию на рынок и клиента как особую доминантную форму организационной культуры. В свою очередь Коли и Яворски в своем определении ориентации на рынок и клиента делают акцент на процессную составляющую. Они выделяют следующие процессы, обеспечивающие ориентацию на клиента:
1. Сбор данных. Этап включает сбор и обработку данных как о существующих потребностях и предпочтениях клиентов, так и о внешних силах, которые могут повлиять на развитие и изменение таких потребностей. Отмечается, что сбор данных должен осуществляться в нескольких подразделениях компании. Далее данные необходимо собирать и проводить комплексный анализ для обеспечения единого восприятия клиента на всех уровнях компании.
2. Распространение данных. Ключевым является процесс и степень распространения информации о рынке в данной организации. Информация должна распространяться как вертикально, так и горизонтально в организационной структуре по формальным и неформальным каналам коммуникации.
3. Обратная реакция - действия, предпринимаемые в ответ/по результатам анализа собранных данных. Здесь рассматриваются как уровень планирования, так и непосредственные мероприятия, скорость и коорди-нированность которых повышается за счет реализации подхода.
Кроме того, существует попытка определить ориентацию на клиента на основе анализа типа организационной культуры и степени ее ориентации на рынок. Дешпанде на основе классификации, предложенной Кэме-роном, Фрименом и Куином выдвинул гипотезу, что «рынок», как тип организационной культуры, в наибольшей степени соответствует идее ориентациит на рынок и клиента, по сравнению с «адхократией», «кланом» и «бюрократией» и будет демонстрировать наибольшую результативность.
В целом большинство из подходов к определению ориентации на клиента, приведенных в таблице 1, укладывается в схему процессов, структурно представленную в работах Коли и Яворского: 1) сбор данных о потребностях клиентов; 2) распространение данных в компании; 3) реакция на полученные данные. Таким образом, возможно использовать данный подход в качестве базового в дальнейшем анализе.
Необходимо отметить, что концепция ориентации на рынок/клиента имела распространение до рассматриваемых работ и предполагала, как правило, качественные оценки. Вместе с тем оживление интереса к данной тематике в исследованиях 1990-х гг. связано с попыткой доказать зависимость экономических результатов деятельности компании от уровня ее ориентации на рынок и клиента. Более того, на основании большого количества проведенных интервью Коли и Яворски делают попытку ввести некоторые оценки ориентации компании на рынок. Они пишут: «наиболее правильно будет оценить ориентацию компании на рынок как некоторый показатель из интервала значений, а не просто отметить ее наличие или отсутствие» [4].
Рассмотрим факторы, способные оказать влияние на рыночную ориентацию компании и ее долгосрочные результаты. Первыми о возможном наличии факторов, влияющих как на уровень рыночной ориентации, так и на ее роль в деятельности компании, написали Коли и Яворски. Среди таких факторов они выделили недостаточную конкурентность рынка, стабильность предпочтений, высокие темпы роста экономики или турбулентные технологии.
Маркетинговый подход подразумевает ориентацию бизнес-процессов на удовлетворение нужд и потребностей клиентов. Одним из источников различий может быть временной горизонт планирования, избираемый клиентами и поставщиками при принятии решений. Клиент может ориентироваться как на текущие, так и на будущие потребности, хотя Хэмэл и Прахалад отмечают, что «клиенты совсем не думают о будущем». Поставщик также может быть ориентирован как на текущую рыночную ситуацию, так и на будущую.
Для эффективного взаимодействия необходимо, чтобы и покупатель, и продавец были ориентированы на один временной промежуток, иначе удовлетворение потребностей клиентов невозможно. Удовлетворение текущих потребностей клиентов на существующих рынках обеспечивает значительный приток денежных средств, однако менее перспективно с точки зрения стратегии. Инвестиции и продвижение на рынок новых товаров, ориентированных на будущие потребности клиентов, связаны с повышенными рисками. Так, упомянутая выше компания Apple еще в 1987 г. создала модель Newton, воплотившую в себе большое число методов распознавания рукописного ввода текста. Следует отметить, что общеизвестный термин PDA был впервые предложен для описания именно этого устройства. Тем не менее из-за отсутствия популярности у пользователей и финансовых сложностей через несколько лет проект был закрыт.
Ориентация на клиента также тесно связана и с проблематикой инноваций и разработки новой продукции. Так, большинство компаний не может повторить успех, который был достигнут при выходе на рынок. Когда в отрасли происходит «технологический скачок», большинство прежних лидеров оказываются «не у дел». Одним из наиболее ярких примеров является компьютерная отрасль. Компания IBM традиционно была и остается лидером в области больших компьютеров, однако она отстала на много лет при разработке инновационной архитектуры миникомпьютеров и выходе на соответствующий рынок. Ведущие производители микрокомпьютеров - компании Digital Equipment и Data General - пропустили появление персональных компьютеров. Этот рынок создали новички в отрасли - Apple, Commodore и Tandy, позже к ним присоединился IBM. Пионерами рынка портативных компьютеров стали Compaq, Zenith, Toshiba и Sharp, также новые игроки в данной отрасли. На первый взгляд, причина кроется в инертности компании-лидера, управленческой близорукости или отсутствии ресурсов и компетенций для конкуренции в новых условиях. Известно, что когда DuPont вышла со своими синтетическими тканями на рынок домашних товаров, у производителей хлопка не было ни человеческих, ни финансовых, ни организационных ресурсов для конкуренции. Лидер активно следит за рынком, инвестирует в новые технологии и продукты, а кроме того, прислушивается к новым клиентам.
Кристенсен и Бовер отмечают, что компания может потерять лидирующую позицию в отрасли, уделяя излишнее внимание потребителям и постоянно прислушиваясь к их нуждам. В логике ресурсного подхода одной из основных причин будет являться чрезмерное внимание к потребностям клиентов. Действительно, в каждой организации буквально ежедневно возникают идеи относительно новых товаров, их применения, новых технологий и клиентов. Большинство предложений по инновациям требует существенных ресурсов - как финансовых, так и человеческих. Приоритеты при отборе предложений для реализации будут во многом повторять существующую в компании структуру деятельности. Так как
инновационная активность направлена на поддержание и укрепление конкурентных позиций, распределение ресурсов будет происходит на основе рыночных стимулов. Ведущие компании обладают высокой способностью развивать и внедрять инновации на своих рынках, однако могут потерпеть неудачу, когда инновация не связана напрямую с потребностью текущих клиентов. С другой стороны, любая инновационная деятельность требует значительных инвестиций, а обслуживание текущих потребностей клиентов как раз предоставляет такие возможности.
Исследования деловых рынков показывают, что небольшое число клиентов способствует совместной с клиентом разработке продукции. Кроме того, многие исследования инновационной деятельности подчеркивают важность рыночной ориентации компании. Фактически все разногласия происходят из-за того, что под ориентацией на клиента понимаются две различные управленческие концепции - адаптивное поведение и проак-тивное. В качестве дополнительных переменных для их дифференциации можно выделить горизонт анализа и потребности клиентов, на которые ориентируется компания. Компания может ориентироваться на краткосрочный период, стараясь удовлетворить те потребности клиентов, которые они выражают. Второй подход основан на долгосрочной перспективе анализа и стремлении удовлетворить все потребности, как существующие, так и зарождающиеся, создавая потребительскую ценность.
Следуя за клиентом, компания выделяет его потребности на обслуживаемых рынках и разрабатывает продукты и услуги для удовлетворения этих нужд. Как правило, такие компании используют фокус-группы и опросы потребителей, чтобы расширить видение текущей ситуации. Также активно используют методики «тестирования концепций» и совместный анализ для управления процессом разработки новых товаров. Такой подход активно применяется во многих отраслях, в частности, в коммерческих банках. Многие успешные банки внедрили информационные системы, позволяющие анализировать информацию о текущих транзакциях и сделать сегментацию и ориентацию на целевые сегменты более эффективными. Следование за клиентом, стремление максимально удовлетворить его текущие потребности приводит к адаптивному, а не изобретательскому обучению. В этом случае менеджеры компании смотрят на все проблемы «глазами клиента». Хэмэл и Прахалад называют такую ситуацию «тиранией обслуживаемого рынка».
Тесные связи и специфические инвестиции, возникающие в рамках отношений клиента и поставщиков на промышленных ранках, оказывают значительное влияние на инновационную деятельность последних. Наличие связей приводит к увеличению риска оппортунизма клиента, что, в свою очередь, оказывает влияние на инновационную активность поставщика. В результате наиболее успешные фирмы крайне избирательно подходят к выбору партнеров и построению отношений с ними. Тем не менее С. Варго и Р. Лаш отмечают, что клиент всегда является непосредственным создателем ценности, называют центром инноваций не конкретную
компанию, а сами межфирменные взаимодействия. Дальнейшие исследования данного направления показывают, что тесные межфирменные связи в большинстве случаев стимулируют инновационный процесс, и проблемы оппортунизма и избыточных знаний успешно преодолеваются.
Другая важная проблема связана с тем, что, фокусируясь на краткосрочных целях, менеджеры больше внимания уделяют текущим показателям, таким как удовлетворенность клиентов, в ущерб стратегическому развитию долгосрочных взаимоотношений. Важные стратегические цели, такие как успех нового продукта или организационное научение, остаются в тени этой краткосрочной задачи. Излишняя ориентация на клиента может снизить мотивацию осуществлять рискованные инвестиции в развитие, как продукта, так и процессов в компании. В результате в организации будут осуществляться исключительно небольшие изменения в существующих продуктах и процессах.
На первый взгляд, деятельность компании, ориентированной на рынок, незначительно отличается от логики следования за покупателем. Ориентация на рынок предполагает систематический сбор и обработку информации о явных и скрытых потребностях клиентов, систематический анализ деятельности и возможностей конкурентов. Основой для создания дополнительной клиентской ценности служит совместное использование получаемых знаний и скоординированная и фокусированная деятельность. По сравнению с компаниями, следующими за клиентом, рыночные структуры исследуют рынок более широко, ориентируются на больший горизонт развития и больше склонны к изобретательскому обучению, которое крайне важно для инноваций. Так, компании, ориентированные на рынок в терминологии Нарвера и Слэйтера, склонны дополнять арсенал традиционных технологий проведения маркетинговых исследований инструментами, позволяющими выявлять латентные потребности клиентов и обеспечивающими изобретательское обучение. В качестве примера можно привести включенное наблюдение за процессом потребления продукции клиентом. Анализируя полученные данные, компания получает информацию о нуждах клиента, недоступную в ходе традиционных исследований. Интересным направлением является отдельная работа с основными пользователями. Взаимодействие с такими пользователями в значительной мере отличается от описываемого Кристенсеном и Бовером. Помимо объема закупок, который также важен для поставщика, ведущие пользователи являются существующими или потенциальными клиентами, чьи потребности значительно превосходят средние показатели, и которые надеются получить значительные преимущества за счет их удовлетворения. По мнению Коннора, практика взаимодействия с ведущими пользователями является неким промежуточным вариантом, но наиболее перспективные результаты компания получает ориентируясь на собственное творческое видение и инновации (рис. 1).
Краткосрочная ориентация
Долгосрочная ориентация
Развитие существующих продуктов и выраженных потребностей
Совместные с клиентами перспективные разработки
Видение будущего разработчиков (инноваторов)
Рис. 1. Источники маркетинговых идей
Таким образом, мы наблюдаем постепенное включение клиента в различные формы взаимодействия с компанией, и движение клиентоориен-тированности от изучения клиента и исследования его потребностей извне к непосредственному взаимодействию с потребителем. Постепенно схема ориентации на клиента, характерная для трансакционного маркетинга заменяется отношенческой. Тематика активной и пассивной ориентации на рынок и клиента находит продолжение в работах исследователей и вне прямой связи с инновационной деятельностью. В этих работах ориентация на рынок (клиента) также разделяется на два типа: адаптивная и проактивная. Первый вариант предполагает реагирующую бизнес-логику, восприятие рынка как данности, тогда как второй вариант - активный подход и вмешательство в организацию рынка. Бэйкер и Синкула утверждают, что вмешательство в деловую среду предполагает упразднение существующего положения дел и замену всей концепции ведения бизнеса чем-то фундаментально и радикально новым с использованием ииндиви-дуального обучения.
Как уже отмечалось ранее, ориентация на клиента не всегда однозначно воспринимается исследователями как благо. По мнению ряда исследователей, ориентация на потребности клиента стимулирует в компании дополнительные затраты на разработку и заурядных, и неактуальных товаров, недальновидные программы исследований, беспорядочные бизнес-процессы. Более того, излишнюю ориентацию на коиента Хаес и Вилрайт считают основной причиной снижения конкурентоспособности американской промышленности в целом. Дэй и Уэнзли утверждают, что в условиях стабильной внешней среды и устойчивого спроса компании следует ориентироваться на действия конкурентов и направлять все ресурсы для развития в данном направлении. Напротив, в ситуации высокой турбулентности внешней среды, высокой фрагментированности клиентской базы наибольший успех будут иметь те компании, которые стараются в наибольшей степени понять своих клиентов. Можно отметить некоторое про-
тиворечие в данном суждении, т.к. в условиях стабильного рынка ориентация на клиента может стать базой для реализации стратегии дифференциации.
В условиях реального бизнеса важной задачей является поиск баланса между обслуживанием существующих потребностей и ориентацией на долгосрочную перспективу. Текущие клиенты являются достаточно стабильным источником прибыли для финансирования затрат на перспективные разработки. Разумное сочетание долгосрочной и краткосрочной ориентации позволяет компании интенсивно развиваться, сочетая устойчивую текущую позицию с интенсивной инновационной активностью. Кроме того, следует отметить, что характер ориентации на клиентов во многом зависит от размера компании. Адаптация под требования клиентов в краткосрочном периоде более важна для малого и среднего бизнеса, в их случае зависимость от текущих клиентов значительно выше. Практика показывает, что исключительно крупные компании располагают достаточными ресурсами для одновременного развития текущих и будущих товаров и рынков. Малые фирмы не могут игнорировать потребности клиентов, так как в большей мере зависят от них. Что интересно, все компании, ориентированные на рынок, в статье Нарвера и Слэйтера являются представителями крупного бизнеса. Можно сделать предположение, что партнерские отношения, позволяющие сочетать эффективное текущее взаимодействие с клиентом и инновационную деятельность, являются приоритетом для малого бизнеса по сравнению с крупными компаниями.
Важным вопросом является влияние ориентации на клиента на результаты деятельности компании. Если рассматривать концепцию ориентации на клиента на более высоком уровне агрегации, взаимосвязь детерминант ориентации на клиента и результатов компании можно представить в виде схемы (рис. 2).
Рис. 2. Влияние ориентации на клиента на результаты компании
Согласно результатам исследований, клиентоориентированность компании, ее способность эффективно собирать и обрабатывать данные от клиентов и в дальнейшем применять полученные знания в конкурентной борьбе положительно влияет на результаты деятельности компании. В ходе проведенных исследований была выявлена взаимосвязь ориентации на клиента с финансовыми результатами деятельности компании. Рыночные показатели, такие как успех брендов, рост продаж, качество продукции и результаты выведения новых продуктов на рынок также зависят от ориентации на клиента.
Устойчивость компании как управленческой системы, способность выживать на рынке, проактивно реагировать на конкурентные вызовы и грамотно управлять ресурсами также связана с клиентоориентированно-стью. Кроме того, способность эффективно собирать и использовать информацию о клиентах позволяет компании в большей мере следовать интересам ключевых стейкхолдеров, как внешних, так и внутренних. Тестирование проводилось на широком перечне компаний и бизнес-единиц крупных холдингов, работающих как на сырьевых, так и на высокотехнологичных рынках. В качестве подхода к операционализации и измерению ориентации на клиента наиболее часто использовались модели, предложенные в работах Дж. Навера и С. Слейтера, а также А. Коули и Б. Явор-ски. Для целенаправленного управления ориентацией на клиента необходимы измерители, инструменты оценки различных уровней клиентоори-ентированности.
Литература
1. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / пер. с англ., под ред. В.Б. Колчанова. - Санкт-Петурбург: Питер, 2006.
2. Deshpande R, Farly J. Measuring market orientation: generalization and synthesis // Journal of Market-Focused management. - 1988. - Vol. 2, #3.
3. Henning-Thurau T. Customer orientation of service employees: its impact on customer satisfaction, commitment and retention // International journal of service industry management. - Vol. 15. - Iss. 5.
4. Kohli A.K., B.J. Jaworski and A. Kumar. MARKOR: a measure of market orientation // Journal of marketing research. XXX-4.
5. Narver J. and Slater S. The effect of market orientation on business profitability // Journal of marketing. - 54 (4).
6. Ruekert R.W. Developing a market orientation: an organizational strategy perspective // International journal of research in marketing.
7. Saxe R. and Weitz B.A. The SOCO scale: a measure of customer orientation of salespeople // Journal of market research. - Vol. 19.
8. Shapiro B.P. What the Hell is market-oriented? // Harvard business review. -1988. - Vol. 66
Цыренов Даши Дашанимаевич, кандидат экономических наук, заместитель директора института экономики и управления, Бурятский государственный университет, e-mail: [email protected]
ДэниэлСтробел,программныйменеджер, Cultural Vistas (США), e-mail:[email protected]
Tsyrenov Dashi Dashanimaevich, candidate of economic sciences, associated direc-tor in the Institute of economics and Management, Buryat State University, e-mail: [email protected]
Daniel Strobel, program manager, AIPT Cultural Vistas, USA, e-mail:[email protected]
