CC BY
354Китайская деловая культура в свете параметров г. Хофстеде: интервью с Lin Shi Qiang
00
сэ
сч
сэ £
Б
ей
2 ©
Южда Александр Александрович
аспирант, кафедра «Экономика и управление народным хозяйством», Калининградский государственный технический университет, [email protected]
Автор статьи согласен с утверждением о том, что любая деятельность начинается с выстраивания коммуникаций и проблема нарушения кросс-культурных коммуникаций оказывает очень сильное воздействие на эффективность управления и может привести к серьезным конфликтам и значительным провалам в бизнесе, намного более серьёзным, чем может представляться менеджерам и предпринимателям. В статье раскрывается сущность кросс-культурного менеджмента и анализируются кросс-культурные параметры китайской культуры в рамках теории Гер-та Хофстеде. Автор статьи также обращает внимание на роль интеграции культур и, как следствие, кросс-культурной компетенции в международном бизнесе. Решение вышеизложенных задач будет служить цели данной статьи, а именно определению наиболее значимых особенностей и характеристик кросс-культурных коммуникаций в условиях современного бизнеса на примере российско-китайского сотрудничества. Ключевые слова: кросс-культура, культура, Китай, глобализация, интеграция, модель Хоф-стеде, менеджмент.
В английском языке слово «cross» означает «пересекать», поэтому общение, сотрудничество и взаимодействие представителей различных культур, а также управление деловыми отношениями «на пересечении культур» является предметом кросс-культурного менеджмента, который включает в себя:
1) создание толерантного взаимодействия и коммуникаций, условий плодотворного труда и успешного бизнеса на пересечении разных деловых культур;
2) регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде;
3) развитие кросс-культурной компетенции собственников бизнеса, менеджеров, персонала. [3]
Тема кросс-культурной коммуникации и связанных с ней кросс-культурных компетенций менеджеров особенно актуальна на современном этапе, так как современные кросс-культурные коммуникации являются следствием происходящего в мире процесса интеграции культур. Культурные различия играют в организациях всю более важную роль и сильно влияют на эффективность деловой деятельности, ведь в условиях глобализации и динамичного развития культур бизнес выходит далеко за национальные рамки, вовлекая людей с различной культурной спецификой, которая проявляется в управлении персоналом, ведении переговоров, подписании контрактов и так далее. Действительно, в настоящее время наблюдается резкое увеличение международных экономических связей и растет количество компаний, работающих в многонациональной среде. Естественно, при таком увеличении масштабов взаимодействия и сотрудничества представителей различных культур развитие кросс-культурной компетентности и способности преодолевать межкультурные барьеры при построении отношений с зарубежными партнерами и коллегами является жизненно необходимым. Главным для менеджера становится знание языков, а также изучение особенностей общения представителей других культур, чтобы сформировать умение понимать и предсказывать поведение представителей другой деловой культуры и на этой основе гибко корректировать свое поведение. В результате, умение ориентироваться в иноязычной деловой среде может привести к взаимному культурному и материальному обогащению, новым интересным идеям, открытиям, полезным знаниям и эффективной деятельности бизнесменов и многонациональных коллективов менеджеров.
Ввиду обострения отношений с западными странами и налаживания тесных связей с Китаем вопросы кросс-культурных коммуникаций в России являются весьма актуальными в настоящее время. В свете происходящего «разворота на Восток» перед российским бизнес сообществом встаёт огромная задача по налаживанию деловых связей с Китаем. Однако недостаточно громогласных заявлений о том, что Китай теперь является главный партнером российских предпринимателей, ведь их ждет долгая и кропотливая работа по налаживанию культурных связей и исследованию особенностей делового поведения китайских партнеров, которые по сравнению с европейскими партнерами еще не достаточно изучены.
Для эффективного межкультурного общения и установления успешных контактов с представителями Поднебесной необходимо тщательно изучить специфику их национального поведения в повседневной и деловой жизни. При этом речь идёт не только об общеизвестных культурно-языковых особенностях, но и определенном соотношении по таким культурным параметрам, как «индивидуализм и коллективизм», «дистанция власти», «мужественность и женственность», «восприятие неопределенности», которые голландский ученый Г. Хофстеде предложил использовать для изучения национальной культуры как базового фактора организационного поведения. Безусловно, в каждой культуре присутствует проявление всех без исключения параметров, но их соотношение различно, поэтому наблюдаются различные подходы к организации работы и разные методы ее выполнения [1].
Концепция кросс-культурных различий Г. Хофстеде представляет собой наиболее значительное исследование в области кросс-культурного менеджмента по объему собранного материала и широко используется в различных областях науки: управле-
ние персоналом, маркетинг, финансы, стратегический менеджмент, построение организационных структур, бизнес-этика и другие. Согласно определению Хоф-стеде культура - это коллективное программирование сознания, которое отличает членов одной группы людей от других. Так, учёный попытался выявить общие тенденции поведения большой группы людей на самом общем уровне и сделал выводы об особенностях культуры различных стран благодаря опросу 116 тысяч сотрудников компании IBM в более чем 50 странах. Комплексное исследование было основано на изучении представителей различных культур сходного социального статуса и находящихся на сопоставимых должностях [1].
Теперь кратко опишем содержание каждого параметра, противопоставляя культуры с низкими и высокими показателями.
1. Первый показатель культурной вариативности - это «дистанция власти» («power distance index»). Он отражает такую степень неравенства в распределении власти и влияния в обществе или организации, которая воспринимается наименее влиятельными членами общества как нормальная и сама собой разумеющаяся черта общественного уклада, при которой они чувствуют себя комфортно. Дистанция власти может проявляться на разных уровнях общественной жизни: в семье, в образовательном учреждении, в производственной сфере и на государственном уровне. Культурам с высокой дистанцией власти - арабские страны, Китай, Индия, Малайзия, Венесуэла, Россия и страны СНГ - присущи следующие характеристики: автократический характер власти; наличие у высокопоставленных лиц в организации привилегий; огромная разница в оплате труда сотрудников организации; деловые отношения, основанные на принципе жёсткой иерархии и другие. На противоположном полюсе находятся культуры с низкой степенью дистанции власти: Австрия, Англия, Дания, США, Германия и другие. В данных странах отношения строятся на основе относительного равенства и уважения к личности. Члены общества, организаций и учреждений в таких культурах рассматривают неравенство как нарушение прав человека [1].
2. Одним из важнейших показателей для изучения деловой культуры является «индивидуализм /коллективизм» («individualism versus collectivism») Это измерение характеризует степень зависимости индивида от интересов группы,
степень психологической взаимосвязи членов общества или сотрудников организации, а также отношение индивида к коллективистским и индивидуалистским ценностям в обществе [1].
Следует отметить, что степень индивидуализма статистически позитивно коррелирует с уровнем благосостояния в стране. Так, например, в США и странах Западной Европы, демонстрирующих высокий жизненный уровень населения, превалирует индивидуалистские подходы и принципы, при которых акцент делается на индивидуальные цели, интересы и устремления личности. Таким образом, считается, что степень индивидуализма растет по мере роста доходов на душу населения [1].
Обратным полюсом индивидуализма является коллективизм. Согласно исследованию Г. Хофстеде к коллективизму тяготеют Япония, Китай и большинство других восточных стран, а также Испания, Португалия, Греция и Россия. В таких культурах на всех ступенях социализации, начиная с процесса воспитания личности и формирования ее личностных характеристик, господствует такая система ценностей, для которой характерно иерархическое построение общества и доминирование интересов социальных и рабочих групп, к которым принадлежит личность. Деятельность организаций основывается на первостепен-ности общественного блага [1].
3. В рамках четырёхфакторной модели культуры Г. Хофстеде особое место занимает показатель «избегание неопределенности» («uncertainty avoidance index»), который можно кратко охарактеризовать как толерантность общества к неопределенности, двусмысленности и неоднозначности. Высокая степень избегания неопределенности в культуре подразумевает эмоциональную потребность в правилах, нормах, формальностях и стандартах. Следовательно, люди из культур с высоким уровнем избегания неопределенности(Япония, Россия, Германия, Бельгия, Австрия, Швейцария) стремятся не допустить неопределённых и неясных ситуаций и установить подробные правила поведения, чтобы избежать эмоционального дискомфорта. В рамках бизнеса они стремятся детально расписать роли и функции работников и максимально устранить двусмысленность в служебных отношениях. Интересно то, что для этих обществ характерна высокая степень правового нигилизма [2].
На другом полюсе культуры с низкой степенью избегания неопределенности
(Сингапур, Малайзия, Китай, Англии, Скандинавия, США), в которых люди, напротив, комфортно чувствуют себя в незнакомых и слабо структурированных ситуациях. Они стремятся минимизировать количество правил, норм и законов, ограничивающих рамки ситуации [2].
Таким образом, наличие большого количества правил является одним из симптомов и показателей того, что данной национальной культуре присуща высокая степень избегания неопределенности [1].
4. Показатель «мужественность /женственность» («masculinity versus femininity») квалифицирует культуру общества по тому, в какой степени оно демонстрирует социальное разделение ролей и трудовых функций между мужчинами и женщинами. В странах с женственной культурой, к которым Хофстеде традиционно относит Скандинавские страны, доминируют такие ценности, как склонность к компромиссам, благородство, скромность, умеренность и заботливость. В странах с женственной культурой стремятся повышать качество жизни, налаживать и поддерживать гармоничные взаимоотношения. На рабочем месте ценится умение создать уютную и бесконфликтную атмосферу и выработать консенсус [1].
В противоположность фемининным обществам, маскулинные общества демонстрируют приверженность таким ценностям, как целеустремленность, упорство, состязательность, активность и предпринимательство. В странах с мужественной культурой на работе приветствуется напористость, самоуверенность, хваткость и пробивная способность, а успешная карьера, богатство и материальный успех воспринимаются как высшее жизненное достижение. Исходя из данных исследования Хофстеде, вышеперечисленные признаки сильно выражены в США, Польше, Австрии, Германии, Великобритании, Японии. Россия и Китай занимают серединное положение по показателю «мужественность /женственность» [1].
В результате дополнительных исследований, проведенных в Китае, Японии и странах Юго-Восточной Азии совместно с Майклом Бондом, был выявлен так называемый фактор конфуцианского динамизма. Высокая степень конфуцианского динамизма в культуре означает ориентированность представителей данной культуры на решение стратегических и долгосрочных целей, желание заглядывать в будущее, упорство в достижении
© 3
В
S
*
а
2 а
8
00
сэ
сч
сэ £
Б
ей
2 ©
целей, склонность к расчетливости, а также стремление к стабильности и гармонии в обществе [4].
В результате, в модель Г. Хофстеде было введено пятое параметрическое измерение под названием «долгосрочная /краткосрочная временная ориентация» («long term orientation versus short term normative orientation») [4].
Интересно то, что модель подверглась дальнейшему пересмотру в середине 2000-х гг., когда исследования болгарского ученого Михаила Минкова привели к добавлению шестого параметра -«потворство желаниям /сдержанность» («indulgence versus restraint»), который связан со степенью свободы в удовлетворении базовых человеческих потребностей, относящихся к наслаждению жизнью и получению удовольствия. Как показало исследование Минкова, потворство желаниям преобладает в обществах, в которых достаточно свободно удовлетворяются основные и естественные желания человека, например, в Южной и Северной Америке, в Западной Европе и в некоторых районах Центральной Африки. Сдержанность же характерна для социума, в котором удовлетворение потребностей строго регламентируется социальными правилами и нормами: Восточная Европа, Азия и мусульманские страны. В России и Китае этот показатель не превышает 25 баллов по 100-балльной шкале [4].
Подытоживая теоретическую часть, можно с утверждением говорить о том, что мы теперь имеем отличное понимание того, какое место в параметрической классификации культур Г. Хофстеде занимают страны, в частности Китай, деловое сотрудничество с которым приобретает особенное значение для российских предприятий, ведь в свете последних событий в мировой политике и экономике они начали активно работать с деловыми партнерами из стран БРИКС. При этом важно отметить, что исследование Хофстеде было проведено с 1967 по 1973 г. и поэтому показатели по странам были неоднократно подвергнуты валидизации в работах других исследователей, по мнению которых полученные Хофстеде показатели устарели.
Таким образом, автор статьи намерен проанализировать корпоративную культуру и особенности кросс-культурного менеджмента в рамках современного китайского малого и среднего бизнеса. Для этого он познакомился и провел интервью с Lin Shi Qiang - директором расположенной в Калининграде китайс-
кои компании, которая занимается производством и установкой автомобильных лобовых стёкол. В компании работают как русские, так и китайские сотрудники. В роли интервьюируемой также выступила Lu Li Shan - журналистка крупной сингапурской медиа-компании «Lianhe Zaobao», которая уже 5 лет проживает и преподаёт китайский язык в Калининграде.
Интервью проходило в очень уютной и доброжелательной обстановке с использованием русского, английского и немного китайского языка. Сначала интервьюер задавал общие вопросы, интересуясь тем, испытывают ли китайские работники компании культурный дискомфорт, работая в России; какие очевидные отличия есть в особенностях поведения русских и китайских сотрудников внутри компании и трудно ли вести переговоры и заключать контракты с русскими партнёрами? Неудивительно, что в полученных ответах шло повествование об очевидных и достаточно серьезных языковых проблемах, а также различном подходе к работе, из-за чего между сотрудниками часто вспыхивают открытые конфликты. По словам Линя, китайские сотрудники отличаются высоким трудолюбием и дисциплинированностью, в то время как русские халатно относятся к работе и позволяют приходить на работу в выпившем состоянии - именно поэтому не только сотрудники ругаются между собой, но и Линь подвергает их строгой критике. Поговорив о том, как осуществляется похвала и критика персонала, прилюдно или индивидуально, мы пришли к выводу о том, что это зависит от степени возникшей проблемы и от национальности сотрудника, ведь, как известно, для китайца жизненно важно не «потерять лицо». Похвала же осуществляется в виде денежного вознаграждения.
Что касается переговоров с деловыми партнёрами, то они проходят в компании Линя очень быстро и нетрудно. В этой связи мы затронули тему краткосрочной и долгосрочной ориентации компании, и Линь пояснил, что долгосрочный результат является наиболее важным. Опираясь на ключевые корпоративные ценности компании - качество, надёжность и время клиента, Линь способствует построению успешных долгосрочных отношений не только с клиентом, но и его /её друзьями и родственниками. На лицо высокий уровень конфуцианского динамизма согласно модели Хофстеде [2].
Несмотря на существующие внутренние конфликты на наш вопрос о степени сплоченности и командной работы коллектива Линь ответил, что сотрудники обмениваются навыками и профессиональными знаниями и обучают друг друга языку. Более того часто проводятся культурные, спортивные и рекреационные мероприятия по сплочению коллектива. Это подтверждает выводы Хофстеде о том, что Россия и Китай - коллективистские культуры, хотя в Китае коллективизм выражен в большей степени [2]. Линь тоже заметил, что китайцы проявляют больше уважения к начальнику и компании, ведь, если компания закроется, то у китайца не будет работы. Однако для русских работников, на его взгляд, важнее личные успехи в компании: они стремятся к лидерству, самостоятельности и эмоциональной независимости от компании - в этом Линь видит проявление индивидуалистического сознания и поведения.
После этого мы спросили, как он способствует высокой степени мотивации и лояльности сотрудников. Линь пояснил, что работа оплачивается в зависимости от объема и качества реально проделанной сотрудником работы. Наш следующий вопрос о том, как осуществляется продвижение в компании, отпал сам собой, так как, по мнению Линя, старший механик или менеджер в компании не выполняет полезную физическую работу, и поэтому его работники не стремятся к повышению. Тем не менее, Линь в процессе беседы упомянул, что он ценит в работнике доброжелательность, хорошее отношение к клиенту, исполнительность и трудолюбие и не придаёт значения его/её возрасту или опыту работы. Данный ответ отличается от выводов Хофстеде, связанным с параметром «коллективизм», в рамках которого продвижение в компании определяется, главным образом, стажем работы и лояльностью сотрудника [1]. Кроме того, ответ не демонстрирует смещение китайской культуры в сторону «мускулинности».
Касательно показателя «дистанция власти» мы задавали следующие вопросы:
1. Что более характерно для китайской компании: строгая иерархия или демократичный подход в управлении?
2. Насколько вы доступны для общения с подчиненными? Часто ли Вы общаетесь с ними?
3. Каким способом принимаются ключевые решения в компании: коллегиально или индивидуально руководите-
лем? Медленно или быстро принимаются такие решения?
4. Важно ли мнение отдельного сотрудника при принятии решений? Какова степень свободы при высказывании собственного мнения?
В результате, оба респондента отметили тот факт, что в китайской корпоративной культуре наблюдается демократический сдвиг, несмотря на сильное влияние конфуцианских традиций. Так, для многих китайских компаний в настоящее время свойственно как формальное, так и неформальное общение между директором и рядовым сотрудником, но это зависит непосредственно от характера и стиля руководства самого директора. Таким образом, хотя китайские компании организованы в виде строгой иерархии, уровень показателя «дистанция власти» в отдельно взятых компаниях Китая может быть ниже уровня, заявленного в исследовании Хофстеде.
Линь также добавил, что в его компании важно мнение каждого сотрудника, так как для оперативного решения проблемы «одна голова хорошо, а две еще лучше». Тем не менее, ключевые решения в компании принимаются им индивидуально.
Приближаясь к завершению интервью, мы поинтересовались у Линя, много ли правил, норм и законов в компании, каково отношение сотрудников к этим правилам и часто ли они их нарушают. Мы понимали, что индекс избегания неопределенности в Китае, согласно исследованию Хофстеде, низкий, но и имели в виду, что деятельность компании осуществляется в России, где этот же индекс достаточно высокий [2]. В итоге, Линь ожидаемо для нас ответил, что его компании присуще наличие существенного числа норм и правил и утвердительно заявил о том, что работники их практически не нарушают.
Рассмотрев основные показатели в рамках культурной модели Г. Хофстеде и проанализировав корпоративную культуру и особенности кросс-культурного менеджмента в современном Китае, мо-
жем ли мы утверждать, что культура как «коллективное духовное программирование» претерпевает изменения? Сохраняют ли свою валидность полученные Г. Хофстеде показатели параметрических измерений? Наше эмпирическое исследование на примере Китая позволяет сделать допущение о том, что культура в рамках параметрической модели может изменять свою позицию на шкале того или иного параметра. Во-первых, отклонения могут быть обусловлены внешними факторами: появление новых технологий, интенсивный рост глобализации, а во-вторых, происходящими историческими процессами в обществе. Так, на поправку портрета китайской нации могло повлиять окончание относительной изоляции и, как следствие, расширение международных связей и интеграция в мировую экономику. Тем не менее, наше эмпирическое исследование не даёт оценку валидности параметрической модели Хофстеде, так как для этого требуется более глубокое и тщательное исследование, с методологической точки зрения.
В общем и целом, важно отметить, что для делового сотрудничества важны не абсолютные числа того или иного культурного параметра, а различия в них, то есть «культурное расстояние» между странами. Чем дальше страны друг от друга на шкале, тем больше проблем и недоразумений можно ожидать. Именно поэтому развитие у современных бизнесменов и менеджеров кросс-культурной компетентности: владение иностранными языками и знание межкультурных различий
- становится первостепенной, так как это способствует эффективному взаимодействию с зарубежными деловыми партнерами.
Литература
1. Мясоедов С.П., Борисова Л.Г. Кросс-культурный менеджмент. - 3 изд.
- М.: Юрайт, 2015.
2. Официальный сайт исследований Герта Хофстеде [Электорнный ресурс].
- Режим доступа: ЬНр://деегЬ hofstede.com/
3. Шуткова Е.Ю. «О кросс-культурном менеджменте» [Электорнный ресурс]. - Режим доступа: http://Www.hr-portal.ru/article/o-kposs-kulturnom-menedzhmente
4. Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Cultur / Модель Хофстеде в контексте: параметры количественной характеристики культур. Перевод с английского В.Б. Кашкина. [Электорнный ресурс]. - Режим доступа: http:// lse2010.narod.ru/olderfiles/LSE2014pdf/ LSE2014Hofstede.pdf
Chinese business culture in the light of parameters of hofstede: interview witH Lin Shi Qiang Iuzhda A.A.
Kaliningrad state technical university The author agrees with the statement that any activity begins with building communications and the problem of disrupting cross-cultural communications has a very strong impact on management efficiency and can lead to serious conflicts and significant failures in business, much more serious than it may seem to managers and entrepreneurs. The article reveals the essence of cross-cultural management and analyzes cross-cultural parameters of Chinese culture in the framework of Geert Hofstede's theory. The author also draws attention to the role of cultural integration and, as a result, cross-cultural competence in international business. The solution of the above tasks will serve the purpose of this article, namely, to identify the most significant features and characteristics of cross-cultural communications in modern business using the example of Russian-Chinese cooperation. Keywords: cross-culture, culture, China, globalization, integration, Hofstede model, management.
References
1. Myasoedov, S.P., Borisova, L.G. Cross-cultural
management. - 3 ed. - M .: Yurayt, 2015.
2. The official research site of Hertha Hofstede
[Elektornny resource]. - Access mode: http:/ /geert-hofstede.com/
3. Shutkova E.Yu. "On Cross-Cultural Management"
[Elektornny Resource]. - Access mode: http:/ /www.hr-portal.ru/article/o-kposs-kulturnom-menedzhmente
4. Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing Cultures:
The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Cultur / Hofstede model in context: parameters of quantitative characteristics of crops. Translated from English by VB Kashkina. [Elektornny resource]. - Access mode: http://lse2010.narod.ru/olderfiles/ LSE2014pdf/LSE2014Hofstede.pdf
О À
В
S
i?
го е
8
