CC BY
364
7. Надежность источников привлечения ресурсов, минимизация рисков и повышение экономичности на основе данных о конъюнктуре рынков.
8. Ограниченность снижения затрат при наличии ущерба для качества продукции, устойчивости предприятия, отношения с контрагентами.
9. Оперативность изменения схем и цепочек движения финансовых потоков при воздействии факторов внешней и внутренней среды.
10. Взаимосвязанность движения финансовых потоков и информационных систем управления логистической деятельностью.
Для того чтобы потоки соответствовали вышеперечисленным требованиям, на них необходимо оказывать управляющие и корректирующие воздействия. При этом должен выполняться принцип взаимосвязанности информационных и финансовых потоков. Этому способствует применение информационных систем поддержки принятия решения, использование баз данных и корпоративных систем автоматизации для оперативного управления потоковыми процессами в логистических системах.
Рассмотрим особенности управления ресурсами и характер воздействия на финансовые потоки на отдельных стадиях логистического процесса.
Первая стадия - планирование ресурсопотоков -включает несколько этапов: Формирование различных этапов осуществления логистических процессов (возможные схемы снабжения, заготовки сырья и полуфабрикатов, использование технологий производства и складирования, формирование транспортных маршрутов и т. д.); анализ альтернативных вариантов; выбор оптимальных для логистических систем процессов, схем и технологий.
Следующая стадия управления - организация логистических процессов, которая осуществляется путем применения организационных, юридических, маркетинговых и иных инструментов для воздействия на ресурсопотоки. На данной стадии производится большой расход финансовых средств, необходимых для оплаты труда персонала и экспертов, создания у поставщиков стимулов к предоставлению продукции и услуг, адаптации организационных структур под задачи логистической деятельности, оформления договоров и соглашений.
Стадия контроля включает мониторинг нарушений в логистических процессах, несоответствий в параметрах финансовых и материальных потоков. Задачами управления потоками на данной стадии являются: мониторинг конъюнктуры финансовых рынков (процентные ставки по кредитам и депозитам, рынку корпоративных и государственных ценных бумаг), оценка изменения стоимости и риска, выявление возможных проблем с привлечением ресурсов, корректировка последовательности включения источников финансирования. Основной целью управления потоками является снижение риска недополучения финансирования и срыва технологических планов.
Множество фирм и предпринимателей терпят «крах» из-за нерационального управления собственными финансовыми потоками.
Все это говорит о несомненной актуальности использования вышесказанных требований и необходимости осуществления стадий управления в полном объеме и соответствующей последовательности для успешного управления финансовыми потоками на предприятиях и в организациях.
© Минченко К. К., Широченко Н. В., 2011
УДК 658
А. O. Овсянникова Научный руководитель - Н. В. Широченко Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
КАЙДЗЕН: ПРЕИМУЩЕСТВА ТЕХНОЛОГИИ И ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Представлено значение технологии кайдзен для российского предпринимательства. Рассмотрен успешный опыт использования кайдзен в зарубежных компаниях и проблемы, мешающие эффективному внедрению на отечественных предприятиях.
Уже долгие годы Япония, разрабатывая и внедряя все новые технологии, занимает первые места по многим отраслям промышленности. Во многом этому способствуют передовые технологии организации производства. Одна из них - система Кайдзен. Она означает постоянный процесс совершенствования, в который вовлечены все - высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. Постоянное улучшение - это в первую очередь отказ от всего лишнего и неэффективного, что есть в работе. Данная технология не просто философия, это некое мышление позволяющее предприятиям идти на шаг впереди конкурентов. Кайдзен
можно применять на любом уровне: начиная с оптимальной организации рабочих мест в офисе и на производстве и заканчивая выстраиванием продуманной системы стратегических целей бизнеса. В применении данной технологии прослеживается синергетический эффект. Его суть в том, что ежедневные улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельно -сти, возможно, будет не так заметно, но в совокупности они дадут значительный эффект. Для осуществления кайдзен нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. Преимуществами кайдзен являются следующие.
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
1. Возможность применения технологии на предприятиях любого размера.
2. Изменения не видны снаружи, так как шаг изменений очень не большой и происходит изнутри. Конкуренты не всегда увидят перестроение и развитие бизнеса.
3. Вовлеченность персонала в процесс изменений/улучшений.
4. Улучшение качества продукции, отношений, сервиса.
5. Минимум издержек на внедрение [4].
В совокупности с постоянным улучшением в данной технологии используется внедрение инноваций, что позволяет добиться наилучших результатов. Система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же помогает обеспечить постоянный рост результатов [2].
В Японии данная система действует практически на всех предприятиях и является ключом к конкурентоспособности на мировом рынке. Примером тому служат компании Philips и Canon. Например, компания Canon производящая кино- и фотокамеры, копировальные аппараты и офисные компьютеры. Воплощением деятельности компании в области кайдзен стала производственная система CPS - Canon Production System. Цели этой системы состоят в создании более качественной продукции по более низким ценам и ускорении ее поставок. Для их достижения Canon разработала три следующие системы: обеспечение качества (QA), обеспечение производства (РА) и обучение персонала (РТ).
Продукция компании получила мировое признание благодаря высокому качеству, поэтому Canon стремится его обеспечить на всех стадиях разработки, производства и продаж.
Для решения ее задач в области обеспечения производства Canon разработала две подсистемы: HIT (аналог концепции точно вовремя) и сигнальную. Первая означает, что детали и изделия производятся лишь тогда, когда надо, и только в том количестве, какое требуется. Canon использует для этой цели карты HIT, или сигналы. Обе подсистемы служат для обеспечения производства в соответствии с концепцией точно вовремя путем использования принципа визуализированного контроля.
Третьей базовой структурой производственной системы Canon (CPS) служит система обучения персонала, которая предполагает постоянное обучение сотрудников компании в рамках программы пожизненного образования. Другими важными инструментами решения задач производственной системы Canon (CPS) служат сферы инвестиций и устранение потерь [1].
Значение системы кайдзен для российского предпринимательства огромно. Отечественная продукция неконкурентоспособна во многом из- за того, что при ее производстве возникают очень высокие издержки. Кроме того, большая часть выпускаемых товаров не
соответствует мировым стандартам по качеству. Впрочем, даже если компания делает качественные продукты и продает их по приемлемым ценам, она все равно отстает от лидеров мирового бизнеса. Ведь все логистические вопросы - от закупки материалов и комплектующих до поставки готовых товаров заказчикам в России решаются по старым схемам.
Пока кайдзен в России внедряют только крупные предприятия - ГАЗ, РУСАЛ. Так как эта система зародилась в компании Toyota, ее в основном пытаются применять на автомобильных заводах и других производственных предприятиях. Например, компания «РусГидро» долгое время искала пути возможного сокращения затрат, и эта задача традиционно относилась к сфере компетенций финансового департамента. Поскольку уровень неопределенности был высок, руководство компании приняло решение запустить пилотный проект - опробовать некоторые инструменты Кайдзен на Саратовской ГЭС, а заодно - в подразделениях исполнительного аппарата «РусГидро». В качестве консультантов в этих проектах участвовала компания «Центр Оргпром» - одна из лидирующих компаний в области внедрения методов Кайдзен и бережливого производства, имеющая опыт сотрудничества с такими крупными предприятиями, как «КАМАЗ» и «Русал». За одну неделю родилось 49 предложений по способам повышения эффективности, и все они касались узкого участка работ: на станции часто выходил из строя один из узлов оборудования, и сотрудники ГЭС сосредоточились на том, как понизить частоту возникновения неполадок и повысить эффективность ремонтных работ. Оценочный экономический эффект от применения полученных предложений оценивался в 3 миллиона рублей в год. Ежемесячно на протяжении двух недель проходило обучение, проводились семинары, затем следовал этап практического применения методов Кайдзен. На протяжении 9 месяцев изучались многие инструменты этой системы, начиная с навыков целеполагания. Сначала формулировались общие цели филиала, затем - цели функциональных департаментов станции, далее детализация доходила до уровня подразделения и отдельных его сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что он делает, и как это влияет на результаты деятельности всей компании. Процесс применения навыков бережливого производства на Саратовской ГЭС «буксовал» до тех пор, пока директор станции не начал активно участвовать в тренингах. Результаты пилотных проектов были представлены руководству компании. Оценивался и денежный эффект и другие количественные параметры. Руководство приняло принципиальное решение о том, что следует разработать программу распространения методов Кайдзен на всех станциях «РусГидро». Эта программа была готова к лету 2009 г. и предполагала внедрение основ бережливого производства еще на пяти станциях «РусГидро», на нескольких ремонтных предприятиях, а с 2010 года освоенные методики собирались применять на одной из строящихся ГЭС. Дело в том, что опыт применения Кайдзен в строительстве давал ошеломляющие результаты - есть статистически подтвержденные данные о том, что срок
строительства в некоторых случаях удается сократить на треть. Для гидроэнергетики, где станции строятся не один год, такое сокращение сроков дало бы огромный экономический эффект. К сожалению, пока эти планы остаются нереализованными: после инцидента на Саяно-Шушенской ГЭС все усилия компании были сосредоточены на устранении последствий той аварии, произошла смена руководства, и новый менеджмент пока занят анализом хозяйственной деятельности «РусГидро». Распространение идей Кайдзен приостановлено.
Исследователи отмечают, что самое большое препятствие, которое может мешать распространению практики кайдзен в нашей стране, кроется в сознании самих предпринимателей. Руководство российских коммерческих компаний часто нечетко дает указания и не разъясняет персоналу сути их работы. Поиск же «виноватых» осуществляется именно среди работников. В Японии виноватых ищут не в среде сотрудников. В Стране Восходящего Солнца исходят из принципа Деминга 98/2, гласящего, что 98 % всех ошибок сотрудников связаны с системой и технологиями, и только 2 % - с действиями людей.
Следующей немаловажной причиной является отсутствие нужного количества информации, книг, публикаций о кайдзен. Кроме того, в нашей стране пока нет российских специалистов, изнутри знающих особенности этой системы [3].
Также есть еще одно препятствие, которое может помешать повсеместному внедрению кайдзен. Многие сотрудники хотят работать спокойно - выполняя свои обязанности, но не более того. В то время как философия кайдзен, гласит, что препятствия для того и существуют, чтобы их преодолевать. Когда начинает-
ся внедрение системы кайдзен, находится много тех, кто хотел бы сохранить для себя «безопасную» рабочую обстановку. Но если люди видят, что после усовершенствований работать становится удобнее, их поведение начинает меняться автоматически», - утверждает Маасаки Имаи автор книги «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» [1].
Несколькими годами раньше российские консультанты по бизнесу предсказывали недолгий срок жизни технологии «кайдзен». Считалось, что отличие в ментальности, в сфере основных интересов, в возникновении желания вообще проводить какие-либо перемены - нововведения, российским работникам технология «кайдзен» не подходит. Но кайдзен продолжает двигаться вперед и развиваться в России, хотя иногда и по своим собственным законам. Данная восточная технология бережливости и качества не только вполне приемлема для российской ментальности, но и способствует созданию творческой атмосферы и повышению лояльности сотрудников, что очень актуально в условиях дефицита кадров.
Библиографические ссылки
1. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи ; пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2004.
2. Японское чудо. URL: http://www.mgubs.ru/? news&id=8l0.
3. Майорова Е. Метаморфозы технологии кайдзен в России // Управление персоналом. 2008. № 21.
4. Кайдзен - технология успеха / FinTuning. URL: http://www.fintuning.ru/Category.aspx?HtmlID=l60l.
© Овсянникова А. O., Широченко Н. В., 2011
УДК 658
А. С. Павленко Научный руководитель - В. Н. Товстоношенко Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
МЕТОДЫ АНАЛИЗА ОТРАСЛИ МАЙКЛА ПОРТЕРА И ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК В КАЧЕСТВЕ ИНСТРУМЕНТОВ РАСШИРЕНИЯ ГОРИЗОНТА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Предлагается использовать инструментарий управления цепями поставок и инструменты, предложенные М. Портером для анализа отраслей для совершенствования системы стратегического планирования компании и увеличение горизонта прогноза.
Одна из задач теоретического менеджмента -уменьшение риска провала бизнес-инициативы.
Для контроля риска в долгосрочной перспективе существует отрасль стратегического менеджмента, инструментарий которой позволяет проанализировать положение компании и строить длительные планы развития на пять и более лет, учитывая при этом влияние конкурентной среды.
Фактически система стратегического планирования является многоуровневой, включающей миссию компании, корпоративную или портфельную стратегию, стратегии стратегических областей бизнеса или
бизнес-единиц, функциональные стратегии [1; 2] Анализ конкурентной среды и текущего положения компании на рынке, действительно, позволяет существенно сократить риск ведения бизнеса в долгосрочной перспективе. Система стратегического планирования порой дает осечку.
Генри Минцберг выделил три ошибки, ведущие к провалу стратегии компании: ошибка прогнозирования, ошибка разделения и ошибка формализации [3]. Сложнее всего минимизировать риск, связанный с ошибкой прогнозирования.
