CC BY
68
Менеджмент и экономика здравоохранения
Как достичь компромисса: процесс принятия групповых решений в здравоохранении
А. А. Улиханян
Государственный университет управления Минобрнауки России, Москва, Россия Компания «Market Access Consulting», Москва, Россия
В статье рассмотрены основные методы принятия групповых решений, актуальность использования данных технологий в сфере здравоохранения и их влияние на выработку компромиссных решений между различными субъектами одного процесса.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: социальная фасилитация, эффект группового принятия решений, мозговой штурм, групповая дискуссия.
Сегодня для принятия управленческих решений по различным вопросам все более популярным и востребованным становится метод экспертного совета (advisory board), обеспечивающий коллективную работу различных экспертов над формулированием и решением конкретной проблемы в формате групповой дискуссии.
Так, в современной системе здравоохранения разрабатывается большое количество различных нормативных актов, имеющих как обязательный, так и рекомендательный характер. Быстрое развитие медицинской науки, появление большого количества новых направлений, лекарственных препаратов и медицинских технологий в условиях ограниченного финансирования и, соответственно, нарастания этических противоречий увеличивает роль объективной междисциплинарной экспертизы и требует вовлечения все большего числа специалистов и экспертов в процесс принятия решений. Стандартизация в медицине создает условия, при которых снижается роль индивидуального выбора терапевтической альтернативы в тактике ведения пациентов в пользу требований научных рекомендаций, протоколов и стандартов лечения, при этом резко повышается потребность в принятии рациональных обоснованных групповых решений и достижении консенсуса среди врачей разных специальностей, организаторов здравоохранения, страховщиков, экономистов, юристов и пациентов. Это требует серьезной подготовки при организации различных мероприятий, заседаний рабочих групп, определяющих решение того или иного вопроса.
Выход на компромиссные решения и их согласование с представителями различных школ и направлений в медицине является отдельной, часто крайне трудно достигаемой задачей. Для решения такой задачи и применяются технологии принятия групповых решений, фактически представляющие собой ме-
тоды использования «катализатора», запускающего процесс структурированного обмена информацией и достижения компромиссных решений среди представителей экспертного сообщества. Модераторами таких сессий выступают, как правило, независимые участники, сами не обладающие глубокими знаниями в области медицины и здравоохранения.
Именно сектор здравоохранения как наиболее публичная и чувствительная сфера нашей жизни чаще всего сталкивается с рядом проблем, для решений которых необходима консолидация мнений различных сторон, в частности, государственных органов власти, медицинских специалистов и представителей коммерческого сектора. В результате совместной деятельности несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой неимоверных усилий никогда бы не смог достичь человек в одиночку [1].
Карл Маркс утверждал, что простой социальный контакт порождает стимуляцию инстинкта, повышающего эффективность каждого отдельного человека. Психологи-практики давно заметили, что при совместной деятельности некоторые проблемы решаются лучше, чем при индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость решения задач. Такой факт объяснялся возрастающей сенсорной стимуляцией, сам факт присутствия других людей работающих рядом над той же самой задачей активизирует индивида, положительно влияет на его продуктивность. Это явление получило в психологии название эффекта социальной фасилитации. Ее сущность сводится к тому, что присутствие других людей облегчает действие индивида, способствует ему.
Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз:
1) установление фактов (групповое интервью);
2) оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов);
69
ш
X
<
а. х о о
а <
а. ч
о
ш ш
ш ^
а
<
а.
< *
о
70
о. О ш _0 ш
X
ш
о ^
О X
X
ш
о
X
а ш
3) поиск решений;
4) принятие решений.
После постановки проблемы основная задача заключается в сборе данных по указанной проблеме. В этом состоит первая фаза, которая носит в основном фактографический и объективный характер. В этот период фасилитатор (модератор) удерживает участников заседания от оценки собранных фактов.
Вторая фаза носит оценочный характер. Участникам дают возможность говорить все, что они думают об имеющихся данных. Модератор собрания в это время регистрирует высказываемые мнения.
Третья фаза представляет собой поиск решений. У участников заседания наступает так называемая «точка разрыва», когда они «освобождаются» от стереотипов восприятия обсуждаемой проблемы. Это напоминает мозговой штурм, о котором будет говориться ниже, когда от групп требуется максимум воображения для создания разнообразных решений рассматриваемой проблемы.
Выбор оптимального способа действий из предложенных вариантов решения проблемы составляет содержание четвертой фазы. При этом варианты решений группа сопоставляет с диагнозом (высказанные мнения во второй фазе), часть из которых отбрасывают, другую часть объединяют и затем доводят до окончательного решения, удовлетворяющего всех участников группы [1].
ГРУППОВАЯ ДИСКУССИЯ И ЕЕ РОЛЬ В ПРИНЯТИИ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ
Наиболее исследована роль групповой дискуссии, предшествующей принятию группового решения. На экспериментальном уровне эта проблема, как и другие вопросы групповой динамики, была изучена Левиным [2]. Эксперимент был осуществлен в США в годы Второй мировой войны и имел прикладное значение. В условиях экономических затруднений в связи с военной ситуацией в США снизилось количество пищевых продуктов, поступающих в торговую сеть. Вместо мяса населению предлагались многочисленные субпродукты, однако домохозяйки бойкотировали их покупку. Цель экспериментального исследования Левина состояла в том, чтобы сравнить эффективность воздействия на мнение домохозяек традиционной формы, используемой рекламой (лекции) и новой формы - выработки собственного группового решения на основе групповой дискуссии. Было создано шесть групп добровольцев-домохозяек из Красного Креста, каждая группа по 13-17 человек. Некоторым из этих групп были прочитаны лекции о пользе субпродуктов и о желательности их покупки, а в других группах была проведена дискуссия по этим же вопросам. Через неделю были проведены интервью с целью
выяснить, насколько изменились мнения домохозяек. В группах слушавших лекции было зарегистрировано изменение мнений в 3 % случаев, в группах, где прошли групповые дискуссии, - в 32 %.
Левин предложил следующую психологическую интерпретацию полученного результата. На лекции домохозяйки пассивно слушали предлагаемые рассуждения, они интерпретировали излагаемые им факты в свете собственного прошлого опыта. После лекции они имели два варианта поведения: покупать или не покупать субпродукты. В момент лекции решение не было принято и поэтому никакой поддержки группой в пользу принятия решения они не имели; в группе не было сформировано социальной нормы, которую бы в дальнейшем принимали и следовали члены этой группы. Поэтому изменение мнения базировалось исключительно на эффективности убеждения, а она, в данном случае, оказалась невысокой. Напротив, в ходе групповой дискуссии каждый член группы чувствовал себя включенным и сопричастным к процессу принятия решения, и это ослабляло сопротивление нововведению. В ходе дискуссии стал очевидным факт, что другие члены группы также двигаются в направлении определенного решения, что укрепляло собственную позицию. Таким образом, решение подготавливалось шаг за шагом, превращаясь в своеобразную групповую норму, поддержанную и принятую участниками дискуссии. Обеспечение такого эффекта стало возможным, потому что это решение было не навязано, а именно принято группой.
Со времени эксперимента Левина было проведено много других исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в этом процессе. Были выявлены две важные закономерности:
1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации;
2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму.
Наряду с этим в исследованиях по проблемам групповых решений выдвинуты и новые формы групповых дискуссий. Одна из них, введенная А. Осбор-ном, и получила название «мозговой штурм» (мозговая атака, или брейнсторминг) [1]. Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков». На первом этапе дискуссии действуют «генераторы идей», задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно ре-
шения обсуждаемой проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель - получить как можно больший массив самых разнообразных предложений. В этой связи встает чрезвычайно важный вопрос о значении критичности личности в ходе принятия решения. Традиционно критичность позиции рассматривается как позитивная черта, препятствующая суггестивному воздействию. Однако в экспериментальных исследованиях было установлено, что чрезмерная критичность на определенных фазах принятия группового решения играет не положительную, а отрицательную роль.
На втором этапе в дело вступают «критики», они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно, принимают очевидные удачи. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них также удерживается максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы. Принципы метода «мозгового штурма» [3]:
• четкая формулировка цели и/или задач и ограничений;
• обеспечение максимальной свободы участникам (предоставление слова каждому, поощрение застенчивых, «придержание» наиболее активных и авторитетных, полная свобода мнений, поощрение «безумных» идей, аналогий - литературных, музыкальных, биологических и т.д.);
• тщательное формирование состава участников (определение численности; по специализации, предназначенное для полного покрытия необходимой области, а в некоторых случаях, выходящего за ее пределы, а также возможности частичной взаимной замены; психологический комфорт участников - отсутствие злокачественных конфликтов, явных лидеров; по квалификации - высокий и примерно равный уровень);
• иерархическое ведение обсуждений: сначала - максимально вширь, затем оценка перспективности вариантов и отбор наилучших, потом снова вширь;
• огромная роль ведущего и демократический стиль руководства: создание творческой, целенаправленной и бесконфликтной атмосферы; умение выявлять предложения и направлять ход дискуссии (греческий метод).
Модификации процедуры проведения мозгового штурма приведены во врезке.
Метод мозгового штурма некоторое время тому назад считался очень популярным, завоевавшим признание, особенно при выработке различных технических решений. Однако, как это часто бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то стороны метода
были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно сильный скептицизм относительно его возможностей. Естественно, мозговой штурм не может заменить собой другие подходы, и его абсолютизация нецелесообразна. Но в конкретных ситуациях он приносит определенную пользу [4].
Другой метод групповой дискуссии, разработанный У Гордоном, - это метод синектики, буквально - метод соединения разнородного [5]. Почерк этого метода напоминает мозговой штурм, так как основная идея та же - выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае - и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» - своеобразные затравщики дискуссии. Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы. Синекторы - это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе. Экспериментально установлено, что их оптимальное число - 5-7 человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов - наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех. При применении метода синектики широко используется логический прием рассуждения по аналогии. В условиях, например, дискуссии по техническим вопросам допускается даже такая аналогия, когда один из синекторов отождествляет себя с каким-либо техническим процессом - током воды, вращением вала и т.д. или каким-либо физическим объектом. Широко применяются и более простые аналогии, например предлагающие решения, ссылаясь на опыт других наук. Как и в случае с мозговым штурмом, подобного рода дискуссии широко применяются при обсуждении технических проблем и дают здесь также известный эффект [5].
МЕТОДЫ КОЛЛЕКТИВНОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфи - многотуровая процедура анкетирования [6]. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
71
ш
X
<
о. х о о
ш <
о. ч
о
ш ш
ш ^
со <
о.
< *
о
72
Модификации процедуры проведения мозгового штурма [3]
Индивидуальный мозговой штурм Все роли (фасилитатора, фиксатора, генератора и оценщика идей) выполняет один человек. Длительность сеанса составляет 3-10 минут. Все идеи фиксируют на бумаге с помощью ручки, ПК или (самое эффективное) - на диктофон. Оценка идей должна быть отложена. Помогает проведение разминки. Недостаток - отсутствие синергического эффекта. Преимущество - оперативность и экономия на людях. Письменный мозговой штурм Состоит в том, что задача формулируется письменно. Отсутствие влияния участников друг на друга благоприятно сказывается на всех этапах «мозгового штурма». Организационно проходит аналогично и используется, прежде всего, при географической разобщенности участников. Недостатки - отсутствие синергетического эффекта, продолжительность процесса. Прямой мозговой штурм
В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы (целей, ограничений и т.д.) также проходит с помощью метода мозгового штурма, причем с тем же самым составом участников.
Массовый мозговой штурм Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма. Заключительный этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.
Двойной (парный) мозговой штурм Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение выдвижения идей.
Обратный мозговой штурм используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В случае неудачи одного этапа -срыв всего процесса. Следовательно, самое важное - убедиться в верности каждого элемента. Цель мозгового штурма - максимальное выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их ранжирование.
Мозговой штурм с оценкой идей
Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация, собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма. Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование. Недостатки: нагру-зочность, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта «единого мозга», возможность организовать конструктивную критику.
Метод корабельного совета
Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостатки: при возникновении идеи после своей очереди ее нельзя высказать.
Метод конференции идей
Это метод мозгового штурма, но в более непринужденной обстановке, например, за круглым столом.
о. О ш _0 ш
X
ш
о ^
О X
X
ш
о
X
ш
Морфологический метод и метод анализа круга проблем состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.
Метод аналогий состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.
Для использования метода аналогий необходимо:
• вычленить причину затруднений;
• предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;
• описать цели будущего решения и объективные ограничения;
• выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;
• подобрать команду специалистов из выбранной области;
• организовать и провести мозговой штурм;
• интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;
• выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.
Метод «635»: шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 раз-
работанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.
Метод модераций: участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбивка на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.
Также существует японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
• большинство голосов - выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;
• принцип Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов; в этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
• принцип Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию; в этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
• принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. [7]
Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ГРУППОВОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Закономерности структурной организации принятия группового решения
В результате специальных исследований ученые выяснили, что процессы группового принятия
решений организованы в общем виде на основе структурно-уровневого принципа и образуют определенную иерархию, включающую пять основных уровней [8]:
1) квазигрупповой,
2) агрегативно-групповой,
3) локально-групповой,
4) интегративно-групповой,
5) метагрупповой.
В основе дифференциации указанных уровней лежит такой критерий как качественные различия в структуре и объеме «субъектного базиса» решений, т.е. в характеристиках группового субъекта принятия решений. При повышении уровня групповых решений возрастает и степень структурированности и объема субъектного базиса решения, т.е. организованность группового «коллективного» субъекта выбора.
Квазигрупповой уровень является закономерной и необходимой формой группового функционирования во всех тех случаях, когда группа либо оказывается не в состоянии прийти к общему решению, либо большинство ее членов считают это нецелесообразным. На фоне формального членства в группе, а иногда и на фоне принятия «общего», но формального ни к чему не обязывающего решения, реальная индивидуальная активность по входу из сложившейся ситуации автономизируется. Группа в этих случаях перестает функционировать как целое, утрачивает статус коллективного субъекта выбора. При хроническом повторении таких решений возникает явление редукции референтности, означающее, что индивиды в значительной мере перестают быть реальными носителями общегрупповых норм, ценностей, правил, установок и пр., а сохраняют формальную включенность в нее.
Агрегативно-групповой уровень, напротив, характеризуется наличием именно коллективного (группового) субъекта выбора, хотя и представленного в простейшем из возможных виде - «сумматив-ном», агрегативном. Группа функционирует здесь -по определению - именно как целое; она стремится к выработке общего для нее решения, к сохранению своей самоидентичности. Однако ее структура как субъекта принятия решения является относительно простейшей, она представлена в качестве агрега-тивной совокупности позиций членов группы «за» и «против». Несмотря на свои очевидные несовершенства, такой способ принятия группового решения является максимально демократичным, базируется на равенстве участия и учета мнений членов группы в выборе.
Главной отличительной особенностью локально-группового уровня организации процессов группового принятия решений является то, что на нем зако-
73
ш
X
<
о. х о о
ш <
о. ч
о
ш ш
ш ^
со <
о.
< *
о
74
о. О ш _0 ш
X
ш
о ^
О X
X
ш
о
X
ш
номерно и притом достаточно существенно меняется общий принцип структурирования группы в процессах решения, а, следовательно, меняется и сама эта структура. Агрегативный принцип структурирования меняется на интегративный: решения здесь принимаются не на основе соотношения числа голосов «за» и «против», а на базе иных более совершенных процедур и механизмов. Основными особенностями этого уровня являются:
• локальность: в выработке решения обычно участвует не вся группа, а ее определенная часть, включающая, как правило, наиболее компетентных и заинтересованных в ней членов;
• специализация: в этих решениях ярко выражен механизм ролевой дифференциации участников решений, принятие и реализация ими тех или иных ролей в ходе принятия решения;
• селективность: подгруппа, принимающая решение, дифференцируется в общем составе группы под воздействием детерминантов, определяющих решение (т.е. инструментальных, а не экспрессивных);
• свободный, нерегламентированный характер подготовки и принятия решения.
В силу указанных особенностей окончательное решение принимается на основе, главным образом, интеграции содержательных аргументов и детерминантов.
На следующем уровне - интегративно-группо-вом - субъектный базис решения вновь претерпевает существенные трансформации. Дело в том, что в этих решениях активно участвует уже не какая-либо подструктура группы, а вся она. Тем самым объем субъектного базиса достигает максимума: он совпадает с объемом группы в целом. Выбор здесь осуществляется на базе синтезирования - обсуждения, «взвешивания», рассмотрения вариантов, реализуясь, в основном, в виде широко известного явления консенсуса. Выделяют четыре основных типа консенсуса: парциальный, деструктивный, консенсус-компромисс, интегральный (или синергетический) [8]. На данном уровне происходит своего рода синтез двух предыдущих уровней.
Пятый - метагрупповой — уровень имеет место в тех случаях, когда сложность объективной ситуации группового выбора превышает возможности группы по его реализации. Естественной реакцией группы является обращение за помощью вовне - к другим группам и/или лицам, что сопровождается закономерными изменениями структуры и содержания субъектного базиса решений: группа либо сознательно и преднамеренно выходит за пределы своей исходной субъект-ности, либо вообще из субъекта выбора превращается в его объект, если она делегирует это право другой группе или лицу.
Чем выше уровень развития группы, тем полнее воплощена в ее функционировании выбранная ею организационная структура, тем разнообразнее применяемые группой методы коллективного принятия решений, используемые ей стратегии [9].
С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными. Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые [10].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При групповом подходе к принятию решения руководитель высшего уровня, ответственный за принятие решения, делегирует полномочия (передает ответственность и право по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что возможность сотрудников низшего звена участвовать в принятии решения увеличивает его эффективность, т.к. обсуждаемые вопросы напрямую затрагивают их интересы.
Групповые решения демонстрируют преимущества в случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений может повысить качество решений, принимаемых на индивидуальном уровне. В то же время преимущества групповых решений тесно связаны с типом решаемой задачи и оказываются более эффективными при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от лица принимающего решения большого опыта.
В результате методы принятия групповых решений сегодня вызывают большой интерес, как у представителей бизнеса, так и в системе государственной власти. Их внедрение и применение при выработке и формировании компромиссных решений для системы здравоохранения при участии «многостороннего» экспертного сообщества позволит повысить ценность и объективность полученных предложений, обеспечивая сопричастность и согласованность представителей разных субъектов процесса принятия решений.
ЛИТЕРАТУРА
1. Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер. 1998.
2. Розанова В. А. Психология управления. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». 2003.
3. Соловьева Т. Иду на «Вы» Практика мозгового штурма. Лаборатория рекламы. 2007; № 03 (46) июнь.
4. Управление организацией. Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М. 2003.
5. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М. 2001.
6. Психология менеджмента. Под ред. Г.С. Никифорова. СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та. 2000.
7. Карпов А. В. Психология групповых решений. М.: Юрист. 2000.
8. Карпов А. В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений. Вопросы психологии. 2004; № 1: 130-136.
9. Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: Гардарики. 1999. 10. Никуленко Т. Г. Психология менеджмента. Ростов н/Д.: Феникс. 2007.
Сведения об авторе:
Улиханян Ани Артуровна
аспирант кафедры психологии Государственного университета управления, Москва, Россия
Адрес для переписки:
109542, Рязанский проспект, д. 99 Телефон: 8 (495) 620-0947 E-mail: ani.ulikhanyan@gmail.com
POLICY AND MANAGEMENT IN HEALTHCARE
Management and Health Economics
Reaching a Compromise: Group Decision Making in Health Care
A. A. Ulikhanyan
State University of Management Department of psychology, 109542, Moscow, Ryazanskiy Prospect, 99, Russia
Company «Market Access Consulting», 115114, Moscow, Derbenevskaya Naberezhnaya, 7, bild. 2, Russia
The article reviews the most common methods of group decision making, their potential application in health care, and their importance for reaching compromise solutions with respect to various subjects of the same process.
KEYWORDS: social facilitation, group decision making effect, brain storming, group discussion.
Ш
X
<
o.
X
о о
tt <
CL d
n
Ш Ш
Ш
со <
a.
< *
о
75
