Кадровый резерв в системе государственной службы: эффективность и возможности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЛИДЕРСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ

Том 3 • Номер 4 • Октябрь-декабрь 2016 ISSN 2410-1664

Leadership and Management

>

Креативная экономика

издательство

кадровый резерв в системе государственной службы: эффективность и возможности

Калмыков Н.Н.\ Краснопольский И.А. 1

1 Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Москва, Россия

АННОТАЦИЯ:_

В данной работе приводятся результаты анализа эффективности использования кадрового резерва при работе с государственными гражданскими служащими на основании мнения 242 экспертов, опрошенных посредством анонимной интернет-анкеты. Предлагается ряд рекомендаций по совершенствованию действенности данной процедуры в практической работе кадровых структур органов государственной гражданской службы.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: кадровый резерв, государственная служба, управление персоналом.

personnel reserve in public adminitration system: efficiency and opportunities

Kalmykov N.N.\ Krasnopolskiy I.A. 1

1 The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Moscow, Russia

введение

Развитие кадрового резерва - одно из наиболее перспективных направлений в работе с государственными гражданскими служащими. Кадровый резерв как технология работы с персоналом гражданской службы хорошо проработан с точки зрения практической реализации. Как отмечается на правительственном сайте, «подготовка и переподготовка резерва включает: обучение, организованное по модульному принципу, проектно-аналитические сессии, коммуникационные мероприятия, зарубежные стажировки, а также встречи участников федеральной программы с представителями политического и экономического сообщества»1.

На высшем уровне образовано две группы перспективных управленческих кадров: федеральный резерв, в том числе президентский резерв2, и региональный резерв; основу обеих групп составляют гос-

1 Электронный источник URL: http://gossluzhba.gov.ru/636-r

2 Электронный источник URL: http://www.consultant.ru/document/cons doc LAW 139121/2488482cabb817a7402665c9a0a714d13b38b6bc/

служащие. (Первая, пилотная группа высшего уровня резерва обучалась на базе РАНХиГС.) Однако кадровый резерв для нужд государственной службы может создаваться и создается на различных уровнях, от федерального округа до отдельной государственной или муниципальной организации. Так, в Татарстане система включает 6 уровней [9] (Yureva, Butov, Akmalov, 2013). В ряде регионов резерв госслужбы дальновидно начинают пополнять специалистами, сошедшими прямо со студенческой скамьи (см., например, [6] (Melnikova, Nadutkina, 2014)). Кроме того, имеется практика применения научных методов при осуществлении отбора и назначения в кадровый резерв [4,7 и др.] (Letyagin, 2013; Pereverzina, Afanaseva, 2010).

Технологические и методологические принципы функционирования кадрового резерва хорошо проработаны в отечественной научной литературе [8] (Soroko, 2011), при этом используются лучшие мировые практики. Несмотря на то, что принципы организации этого технологического процесса часто варьируются на разных уровнях и в разных регионах [5], отбор и постановка в кадровый резерв в любом случае должны создавать у государственных гражданских служащих, в том числе потенциальных, перспективное видение своего карьерного роста, тем самым мотивировать их на выполнение своей работы не только добросовестно, но и творчески, ориентировать на личностное и профессиональное развитие.

Особое значение понятие кадрового резерва приобрело в связи со сложной экономической ситуацией последнего года и необходимостью сокращать штат государственных учреждений. Как отмечает директор Департамента государственной политики в сфере государственной и муниципальной службы, противодействия коррупции Минтруда России Д. Баснак, именно в этот момент следует начать работу по формированию базы уволенных сотрудников - это позволит эффективно трудоустраивать

ABSTRACT:_

The paper describes the results of analysis of the effectiveness of personnel reserve usage during work with state-civil employees. The analysis was made on the base of 242 experts' opinion received via anonymous online survey. We also propose a set of recommendations for improvement of effectiveness of this process in HR departments work in civil-service organizations.

KEYWORDS: personnel reserve, public administration, personnel management.

JEL Classification: H83, JIB, J24 Received: 02.12.2016 / Published: 30.12.2016

© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Kalmykov N.N. (kalmykovnn0gmail.com)

CITATION:_

Kalmykov N.N., Krasnopolskiy I.A. (2016) Kadrovyy rezerv v sisteme gosudarstvennoy sluzhby: effektivnost i vozmozhnosti [Personnel reserve in public adminitration system: efficiency and opportunities]. Liderstvo i menedzhment. 3. (4). - 221-232. doi: 10.18334/lim.3.4.37367

их в дальнейшем3. Речь, таким образом, идет о кадровом резерве «нижнего» уровня, который в период его бездействия, очевидно, можно обучать, тренировать, осматривать и «просеивать», создавая тем самым основу для дальнейшего развития.

Нельзя не отметить и проблемы, возникающие при формировании и использовании кадрового резерва. Отмечаются, в частности, потеря актуальности резерва, нарушение принципа соответствия резервистов характеру должности и типу резерва, игнорирование перспективности резервистов [3] (Arzhanukhin, Zerchaninova, 2012) и другие ситуации, негативно влияющие на качество кадрового резерва.

Экспертно-аналитический центр РАНХиГС провел исследование4' в рамках общей дискуссии о кадровом резерве в системе государственной гражданской службы.

Цель исследования заключалась в получении оценки ситуации с кадровым резервом в системе госслужбы со стороны экспертов. Задачи состояли в вычленении основных параметров эффективности технологии и формулировании основных мер преодоления проблем и роста эффективности кадрового резерва.

В качестве инструмента сбора мнений применялось онлайн-анкетирование через сеть Интернет,5 с экспертами, к которым предъявлялись достаточно строгие требования. Контроль качества данных обеспечивался за счет ряда специальных мероприятий. Основные результаты исследования

Опрошенные эксперты не поставили включение в кадровый резерв на одно из высоких мест, в рэнкинге факторов, положительно влияющих на повышение профессионализма госслужащих - лишь 14 % выбрали этот вариант (для сравнения - аттестацию назвали 21 %, а наличие перспектив должностного роста (лидер рэнкинга) - 65 % экспертов. При этом та же аттестация как технология уже не удовлетворяет ответственных чиновников в прежней мере6.

3 Электронный источник URL: http://ria.rU/economy/20150325/1054412205.html#ixzz3hSocfRuK дата обращения 31 июля 2015 года)

4 Исследование «Комплексная экспертная оценка реформы госслужбы» проведено сотрудниками РАНХиГС, руководитель исследования к.с.н. Калмыков Н.Н. Опрос произведен в марте 2015 года среди 242 экспертов. Более подробная информация - в конце статьи.

5 Электронный источник URL: www.publicserv.ru (дата обращения 29 апреля 2015 года).

6 Электронный источник URL:http://ria.ru/society/20141205/1036767922.html дата обращения 31 июля 2015 года)

ОБ АВТОРАХ:_

Калмыков Николай Николаевич, директор Экспертно-аналитического центра РАНХиГС, к.с.н. (kalmykovnnßgmail.com)

Краснопольский Игорь Александрович, научный сотрудник Экспертно-аналитического центра РАНХиГС

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_

Калмыков Н.Н., Краснопольский И.А. Кадровый резерв в системе государственной службы: эффективность и возможности // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Том 3. - № 4. - С. 221-232. doi: 10.18334/ lim.3.4.37367

Невысокая популярность кадрового резерва в качестве положительного фактора повышения квалификации частично находит свое объяснение в обсуждении вопроса об эффективности этой технологии. Лишь 1/3 опрошенных экспертов считает, что система кадрового резерва работает эффективно (Рисунок 1).

■ Очень эффективно

Скорее эффективно

В Скорее неэффективно

□ Совершенно не

эффективно П Затрудняюсь ответить

Рисунок 1. Мнение об эффективности системы кадрового резерва, %

Эксперты со стажем 11-15 лет наиболее позитивно оценивают эффективность российской системы кадрового резерва (Рисунок 2) - половина их сочла достигнутые результаты достаточными. Учитывая, что наиболее вероятные участники кадрового резерва, скорее всего, принадлежат к этой группе, такой результат следует признать закономерным.

□ Затрудняюсь ответить

□ Совершенно не эффективно

и Скорее неэффективно

Скорее эффективно 3 Очень эффективно

Рисунок 2. Мнение об эффективности кадрового резерва в разрезе стажа, %

На рисунке 3 показаны причины, формирующие положительное или отрицательное мнение об эффективности системы кадрового резерва.

Рисунок 3. Основания для мнения об эффективности / неэффективности кадрового резерва, %

Очевидно, что полученная из различных источников информация вызывает у экспертов доверие к деятельности системы кадрового резерва, способствует его положительной оценке. Реальный личный опыт взаимодействия в значительном числе случаев оказывается причиной более прохладного отношения. И хотя эффективность кадрового резерва как технологии подбора персонала видится скорее положительной, его возможности как карьерного и социального лифта оказываются сильно ограниченными и оцениваются как и уровень профессиональной компетентности участников неоднозначно. А наиболее мощным свойством, определяющим негативное отношение экспертов к резерву, является «человеческий фактор» в виде таких своих негативных проявлений, как формализм и кумовство.

меры повышения качества работы системы кадрового резерва

Входе исследования экспертов попросили назвать до 5 мер, которые могли бы позитивно повлиять на работу системы кадрового резерва. Полученные ответы были сгруппированы по смыслу, и распределение групп оказалось следующим (Рисунок 4).

Более трети всех ответов составили описания мер, которые касаются развития конкретного госслужащего. Сюда входят различные варианты профессионального обучения, от стажировки до получения дополнительного профессионального образования,

в том числе упоминаются формы, активно применяемые в бизнес-обучении: мастер-классы, тренинги, практикумы, игровые методы. В эту группу включены также методы оценки пепсонала. такие как тестипоБание и технология ассессмент-ттентпа.

Комплекс мер для профессионального и...

Система оценки эффективности кадрового резерва Налаживание механизма замещения должностей...

Меры го контролю за деятельностью на... Модернизация технологий отбора кандидатов Публичность / прозрачность системы Использование компетентностного подхода Оптимизация нормативно-правового...

Пересмотр систем оценки труда, мотивации,...

Поддержание мобильности и конкуренции в...

Комплекс мер по борьбе с...

Создание единой базы резерва Модернизация материально-технической базы Внедрение института "наставничества" Оптимизация работы в рамках существующего...

Другое

Рисунок 4. Возможные меры по повышению эффективности работы кадрового резерва, %

Как видно из рисунка 5, в отношении многих мер существуют различия во мнениях между внутренними и внешними экспертами7 (указаны стрелками).

Так, внешние эксперты чаще считают, что больше внимания следует уделять оценке эффективности как при отборе кандидатов в резерв, так и при исполнении резервом своих функций. В свою очередь, внутренние эксперты больше внимания уделяют пересмотру имеющихся систем - оценки труда, мотивации, гарантий для госслужащих, а также считают полезным создание единой базы кадрового резерва. Фактически это означает, с одной стороны, закрытость кадрового резерва государственной службы

7 «Внутренние эксперты» - 82 представителя органов государственной власти; «внешние эксперты» - 160 представителей бизнеса, научно-исследовательских организаций и кадровых служб

36%

для общества, что существенно вредит имиджу и госслужбы, и самой технологии; а с другой - неопределенность применения технологии, фиксируемую (потенциальными) участниками системы.

Комплекс мер для профессионального и лиичностного развития

Система оценки эффективности кадрового резерва

Налаживание механизма замещения должностей из

ресурсов резерва Совокупность мер по контролю за деятельностью на различных уровнях системы кадровых резервов

Модернизация технологий отбора кандидатов Публичность и прозрачность система

Использование компетентностного подхода

Оптимизация нормативно-правового регулирования системы и регламентации функций... Пересмотр систем оценки труда, мотивации,

госгарантий Поддержание мобильности и конкуренции в системе Комплекс мер по борьбе с коррупцией/протекционизмом

Создание единой базы резерва Модернизация материально-технической базы

Внедрение института "наставничества"

Оптимизация работы в рамках существующего правового поля

Другое

Рисунок 5. Возможные меры по повышению эффективности работы кадрового резерва в разрезе отношения к госслужбе, %

Выводы и рекомендации

Технология кадрового резерва государственной службы в целом исполняет свои функции, обеспечивая распределение и приток кадров в систему. Тем не менее, существуют объективные проблемы, которые следует решить в короткие сроки во избежание накопления негативного отношения к практике кадрового резерва. Наиболее критичным является вопрос недоверия, связанного с подозрениями в коррупционном и/или формалистском подходе к назначению в резерв.

Отбор в кадровый резерв рекомендуется сделать максимально прозрачным,

■ Внутренние эксперты □ Внешние эксперты

19% I

а на высоких уровнях - рассмотреть вопрос о публичном обсуждении назначения. В настоящее время публичным является только само обучение участников резерва высокого уровня.

Необходимо максимально унифицировать и сделать общедоступной технологию / методику назначения в резерв. Представляется полезным включение в такую технологию не только традиционных психологических, но также квалиметрических, игровых и иных методов.

Наконец, важно обеспечить распространение - с помощью СМИ, публичных мероприятий, отчетности резервистов - большего объема информации о разных уровнях кадрового резерва, его возможностях и перспективах.

методология опроса

Требования к экспертам: рекомендация от других экспертов, наличие опыта работы в сфере проблематики исследования не менее 5 лет, наличие прикладного опыта по теме исследования или научные работы (публикации, монографии, статьи и прочее), участие в научных конференциях/семинарах/форумах, участие в заседаниях и совещаниях, проводимых органами власти. Отбор экспертов для участия в опросе проводился методом «снежного кома» с рекомендациями «проверенных» экспертов и руководителей на каждого опрашиваемого эксперта, что обеспечивает качество выборки.

Состав экспертов: пол: 49 % женщины и 51 % мужчины; возраст: от 18 до 25 лет (4 % от числа опрошенных), от 26 до 25 лет (25 %), от 36 до 45 лет (34 %), от 46 до 55 лет (16 %), от 56 до 65 лет (19 %), от 66 лет и старше (3 %).

Основная занятость: представители научно-исследовательских организаций - специалисты и преподаватели (38 %), руководители или заместители (18 %), представители органов государственной власти - руководители или заместители (20 %), специалисты (12 %), представители бизнеса (4 %) и кадровых служб (2 %). При дальнейшем анализе экспертов разделили на две группы: 1) «внутренние эксперты» (82 представителя органов государственной власти), 2) «внешние эксперты» (160 представителей бизнеса, научно-исследовательских организаций и кадровых служб).

Основная деятельность связана с вопросами государственной службы: до 10 лет (53 %), от 11 до 15 лет (15 %), более 15 лет (31 %).

Применялись следующие приемы контроля качества данных: контролировалось повторное заполнение анкет с одного компьютера, из анализа исключались анкеты, заполненные слишком быстро (контроль времени заполнения), контролировались ответы по «проверочным» вопросам, также осуществлялась индивидуальная проверка каждой анкеты на предмет «подозрительных» ответов на открытые вопросы. Также проводился оперативный выборочный телефонный опрос экспертов с целью проверки факта участия в экспертном онлайн опросе (при этом само заполнение анкеты происходило анонимно).

Все полученные данные анализировались преимущественно с помощью частотных таблиц в программе для анализа данных SPSS.

Примечание к сноске 4.

Требования к экспертам: рекомендация от других экспертов, наличие опыта работы в сфере проблематики исследования не менее 5 лет, наличие прикладного опыта по теме исследования или научные работы (публикации, монографии, статьи и прочее), участие в научных конференциях/ семинарах/форумах, участие в заседаниях и совещаниях, проводимых органами власти. Отбор экспертов для участия в опросе проводился методом «снежного кома» - только по рекомендациям «проверенных» экспертов и руководителей на каждого интервьюируемого эксперта. Метод «снежного кома» является наиболее уместным в данном случае, поскольку, попав в соответствующую профессиональную среду с помощью контактов, полученных от одного эксперта, есть большие шансы найти по его рекомендации его же коллег, отвечающих подобным требованиям. Состав экспертов.

Возраст: от 18 до 25 лет (4% от числа опрошенных), от 26 до 25 лет (25%), от 36 до 45 лет (34%), от 46 до 55 лет (16%), от 56 до 65 лет (19%) от 66 лет и старше (3%).

Основная занятость: представители научно-исследовательских организаций - специалисты и преподаватели (38%), руководители или заместители (18%), представители органов государственной власти - руководители или заместители (20%), специалисты (12%), представители бизнеса (4%) и кадровых служб (2%).

Основная деятельность связана с вопросами государственной службы: до 10 лет (53%), от 11 до 15 лет (15%), более 15 лет (31%).

Применялись следующие приемы контроля качества данных: контролировалось повторное заполнение анкет с одного компьютера, из анализа исключались анкеты, заполненные слишком быстро (контроль времени заполнения), контролировались ответы по «проверочным» вопросам, также осуществлялась индивидуальная проверка каждой анкеты на предмет «подозрительных» ответов на открытые вопросы. Также проводился оперативный выборочный телефонный опрос экспертов с целью проверки факта участия в экспертном онлайн опросе (при этом само заполнение анкеты происходило анонимно).

Все полученные данные анализировались преимущественно с помощью частотных таблиц в программе для анализа данных SPSS.

ИСТОЧНИКИ:

1. Положение о формировании федеральных кадровых резервов федеральных государственных органов, руководство деятельностью которых осуществляет Президент Российской Федерации // Указ Президента РФ от 13.12.2012 N 1653 (ред. от 01.07.2014) «О федеральных кадровых резервах федеральных государственных органов, руководство деятельностью которых осуществляет Президент Российской

Федерации» URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_139121/24884 82cabb817a7402665c9a0a714d13b38b6bc/).

2. Подготовка резерва управленческих кадров. [Электронный ресурс]. URL: http://

gossluzhba.gov.ru/636-r.

3. Аржанухин С.В., Зерчанинова Т.Е. Организационные патологии управления кадро-

вым резервом на государственной гражданской службе // Вопросы управления. -2012. - № 1. - c. 86-94.

4. Летягин М.А. Модель отбора и квалиметрическая методика оценки работников

при зачислении в кадровый резерв // Интернет-журнал Науковедение. - 2013. -№ 6 (19). - url: http://cyberleninka.ru/article/n/model-otbora-i-kvalimetricheskaya-metodika-otsenki-rabotnikov-pri-zachislenii-v-kadrovyy-rezerv.

5. Магомедов К.О. Вопросы обеспечения формирования кадрового резерва в системе

государственной гражданской службы Российской Федерации. Москва, 2010.

6. Мельникова Р.И., Надуткина И.Э. Кадровый резерв на муниципальной службе: про-

ектный подход к формированию // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Философия. Социология. Право. - 2014. - № 30 (193).

- c. 19-23.

7. Переверзина О.Ю., Афанасьева Н.В. Управление человеческим потенциалом //

Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва. - 2010. - № 2. -c. 155-160.

8. Сороко А.В. Управление кадровым потенциалом государственной гражданской

службы на основе формирования резерва управленческих кадров. / Дисс.... д. экон. наук., 2011. - 444 c.

9. Юрьева О.В., Бутов Г.Н., Акмалов А.Ф. Формирование кадровых резервов в системе

государственной гражданской службы // Казанский педагогический журнал. - 2013.

- № 6 (101). - c. 140-148. - url: http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-kadrovyh-rezervov-v-sisteme-gosudarstvennoy-grazhdanskoy-sluzhby.

10. URL: http://ria.ru/economy/20150325/1054412205. html#ixzz3hSocfRuK ( дата обращения: 31.07.2015 ).

11. URL: www.publicserv.ru ( дата обращения: 29.04.2015 ).

REFERENCES:

Arzhanukhin S.V., Zerchaninova T.E. (2012). Organizatsionnye patologii upravleniya kadrovym rezervom na gosudarstvennoy grazhdanskoy sluzhbe [Organizational pathology of personnel reserve management in civil service]. Voprosy upravleniya. (1). 86-94. (in Russian).

Letyagin M.A. (2013). Model otbora i kvalimetricheskaya metodika otsenki rabotnikov pri zachislenii v kadrovyy rezerv [Model selection and qualitative methods for evaluating employees when enrolling in the personnel reserve]. Internet-zhurnal Naukovedenie. (6 (19)). (in Russian).

Melnikova R.I., Nadutkina I.E. (2014). Kadrovyy rezerv na munitsipalnoy sluzhbe: proektnyy podkhod k formirovaniyu [Personnel reserve in municipal service: project approach to formation]. Nauchnye vedomosti Belgorodskogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya: Filosofiya. Sotsiologiya. Pravo. (30 (193)). 19-23. (in Russian).

Pereverzina O.Yu., Afanaseva N.V. (2010). Upravlenie chelovecheskim potentsialom [Human potential management]. Metody otsenki personala pri formirovanii kadrovogo rezerva. (2). 155-160. (in Russian).

Soroko A.V. (2011). Upravlenie kadrovym potentsialom gosudarstvennoy grazhdanskoy sluzhby na osnove formirovaniya rezerva upravlencheskikh kadrov [Human resource management in state-civil service during the development of managerial personnel reserve] Moscow. (in Russian).

Yureva O.V., Butov G.N., Akmalov A.F. (2013). Formirovanie kadrovyh rezervov v sisteme gosudarstvennoy grazhdanskoy sluzhby [Personnel reserves formation in the state public administration system]. Kazanskiy pedagogicheskiy zhurnal. (6 (101)). 140-148. (in Russian).