CC BY
15
Балашова Р.С.
соискатель кафедры Экономической информатики Экономического факультета, Московский государственный университет, г. Москва balashova ruslana @pochta.ru
Кадровые изменения в кредитной организации при внедрении системы управления ресурсами предприятия
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА:
Кредитная организация, кадровая политика, системы управления. предприятие, внедрение.
АННОТАЦИЯ:
Статья посвящена кадровым проблемам по обеспечению эффективного использования IT в одной из крупнейшей российской универсальной кредитной организации. Рассматриваются проблемы комплементарных взаимосвязей между информационными системами и кадровыми изменениями сотрудников, а также причины и следствия данных проблем. Предложена система компетенций сотрудников, повышающих эффективность IT кредитной организации.
Введение
За долгие годы развития кредитной организации IT-архитектура приняла значительные размеры: зачастую каждое направление бизнеса имеет свою разработку; устаревшая АБС, которая не отвечает современным тенденциям; достаточно много накопилось самостоятельно написанных программ, встречаются самостоятельно разработанные и написанные ERP-системы.
Новый уровень требований к бизнесу как со стороны регуляторов, так и со стороны владельцев организации, требований рынка влечет за собой пересмотр ведения бизнеса. Если у средней или крупной кредитной организации существует четкая стратегия по увеличению своей доли на рынке и достаточно средств для внедрения новых технологий, то можно выбрать современный IT-продукт, который будет удовлетворять современным требованиям и в дальнейшем развиваться и поддерживаться.
Переход банка на качественно иной уровень развития неизбежно требует внедрения в банковскую практику новых технологий, новых подходов и методов работы. Эти процессы сопровождаются пересмотром организационной структуры, изменением спектра предлагаемых банковских продуктов и услуг, реинжинирингом или постепенным изменением бизнес-процессов, внедрением новых информационных
технологий. Когда мы говорим о внедрении ERP-системы, стоит отметить, что у банка повышается конкурентная способность на рынке и увеличивается стоимость кредитной организации.
В данной работе исследуется влияние внедрения CRM системы на кадровое изменение в кредитной организации.
Существующие подходы анализа эффективности информационных технологий
Под IT-сервисом будем понимать решение определенной задачи бизнеса средствами ИТ [2].
Под организационной практикой будем понимать определенный способ решения задачи, стоящей перед организацией [2].
Определение организационной практики зависит от решаемой задачи. Например, если мы сопоставляем модели планирования производства, модель Just-in-time в целом можно рассматривать как одну организационную практику. В то же время, если речь идет о внедрении данной модели на предприятии, необходимо рассматривать данную модель как целую систему организационных практик, относящихся к планированию производства, управлению запасами, полномочиям работников и их стимулированию и др [2].
При совместном использовании одни организационные практики естественным образом влияют на результативность других. Если совместное использование двух и более организационных практик обеспечивает большую отдачу и/или меньшие затраты, нежели использование каждой из них по отдельности, такие практики будут именоваться комплементарными друг другу. При меньшей отдаче и/или более высоких затратах, такие практики будут именоваться субститутами [2].
Теория влияния IT на была заложена в работе [3]. Была создана теория производительности фирмы при наличии комплементарных взаимосвязей между используемыми IT-сервисами, организационными практиками и компетентностями человеческого капитала.
Первым инструментом анализа комплементарных взаимосвязей является матрица изменений, предложенная в работе [4].
Суть матрицы изменений заключается в том, что она описывает исходную и целевую модель организационных практик с учетом комплементарных взаимосвязей (Рис.1).
Матрица состоит из двух таблиц списка организационных практик и треугольной, содержащей данные о взаимосвязях между практиками. Знак «+» в ячейках треугольника означает комплементарность двух практик, знак «-» - что эти практики выступают по отношению друг к другу как субституты. Горизонтальная таблица описывает существующие практики (на Рис.1 - "as is"), вертикальная - практики, внедряемые в ходе проекта (на Рис.1 - "to be"). Данные о комплементарности организационных практик заполняются на основе экспертных оценок сотрудников организации.
Нижняя строка описывает важность внедряемых практик. Оценки в этой нижней строке также получаются на основе опроса экспертов.
Взаимосвязи to be
Взаимосвязи аз is
Пр; икти ки t о b<
(Л i/1
X ЗС
S fe
а. с
Важность
Л
s 1- tj Q пз s
о
X
(i)
S Э Q. tu с
J
Рис. 10. Общая схема матрицы изменений
Более подробно о построении матрицы изменений можно ознакомиться в работе [4].
Далее будет построена матрица изменений на примере проектов по внедрению CRM системы в кредитной организации.
Организационные практики в российской универсальной кредитной организации
CRM-система (англ. Customer Relationship Management) - Система управления взаимоотношениями с клиентом - прикладное программное обеспечение, предназначенное для автоматизации взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов [1].
Данный анализ основан на результатах проектов по внедрению CRM систем в одной кредитной организации. Автор не утверждает, что все рассмотренные в данной статье практики в неизменном виде присутствуют во всех проектах внедрения систем класса ERP. Тем не менее, перед началом проекта, да и в процессе проекта поднимаются кадровые вопросы, что позволяет считать их достаточно распространенными, а выводы - можно считать общими.
Предметом анализа являются компетенции сотрудников по двум
проектам. Хотелось бы отметить, что управление проектом по внедрению CRM системы будет рассмотрено только в том мере, в какой оно влияет на кадровые процессы. Автор умышленно не упомянул вендоров внедряемых систем, т.к. системы конкурентоспособны на рынке и результаты проектов никак не зависели от вендора системы.
Автор не будет описывать необходимость внедрения CRM-системы в кредитной организации, т.к. достаточно много материала написано на эту тему. С особенностями CRM-системы и необходимостью внедрения можно ознакомиться в материалах [5], [6].
Проектная деятельность
Casel: Внедрение системы CRM вендора 1 для корпоративного бизнеса. Хотелось бы отметить, что кредитная организация в части доработок IT, функциональных подчинений развивалась на тот момент в каждом направлении отдельно: корпоративный бизнес, малый и средний бизнес, розничный бизнес. От проекта отказались, т.к. со стороны заказчиков не было договоренностей по постановке задачи.
Case2: Внедрение системы CRM вендора 2 для корпоративного, розничного бизнеса, автоматизации управленческих решений. Отметим, что на момент внедрения данной системы начались процессы по изменению организационной структуры Банка. Вендор 2 был выбрать из-за того, чтобы система лучше вписывалась уже в сложившуюся архитектуру.
Существующая практика
Для ведения проекта в кредитной организации характерны следующие организационные и кадровые практики:
17. Заинтересованность высшего руководства в проекте - это важная составляющая успешности проекта. В casel заинтересованности не наблюдалось, т.к. проект решал не общую проблему, а одно направление. Case2 является общебанковским проектом. С четким обозначением этапов проекта, учитывая общую стратегию Банка.
18. Определение ответственных лиц за проект со стороны бизнеса и IT. В обоих проектах были определены ответственные сотрудники. В нашем примере: case 1 был выполнен частично: руководитель проекта был выделен только со стороны бизнеса.
Зачастую руководителем проекта может быть назначен человек, который зарекомендовал себя хорошим специалистом. В качестве плюса можно определить авторитет среди сотрудников. В качестве минуса не всегда хороший сотрудник умеет управлять группой и распределять обязанности.
Также идет выбор по поводу руководителей проектов:
• человек, который хорошо знает текущие бизнес-процессы и существующую архитектуру решений
• человек, который хорошо знает внедряемую систему
19. Привлечение новых людей, знающих внедряемую систему - здесь
больше речь идет об IT специалистах. Российский рынок органичен опытными специалистами, которые знают систему. А если установить требование по знанию специфику банковской деятельности, практически невозможно найти, поэтому являются очень дорогостоящими. Как правило, такие сотрудники переходят из компании в компанию при наличии большого проекта и перекупить невозможно. Поэтому на большие проекты привлекаются интеграторы. Как правильно, интегратор имеет одного, максимум двух опытных сотрудников на проекте, остальные могут не иметь достаточно компетенции. Но, преимущество выбора является юридическая ответственность за результат работы.
В обоих проектах были приглашены интеграторы.
20. Обучение текущих сотрудников - важно помнить, что никто не будет использовать систему, если персонал не знает какую выгоду можно извлечь из нового продукта. Обучение проходило по case 2, до этапа обучения case 1 был закрыт.
Можно выделить на группы, которых необходимо обучать совершенно разными методами:
• сотрудники Департамента информационных технологий и ключевые пользователи - обязательная вовлеченность сотрудника на всех этапах проекта, таким образом происходить передача опыта компании-разработчика или интегратора. А также обязательно обучение у вендора, которое может проходить как до, так и после проекта или этапа проекта.
• пользователи - организовываются обучения собственными силами сотрудников ДИТ и ключевых пользователей в обучающих классах кредитной организации, а также подготавливаются четкие инструкции и видеоролики для удаленных пользователей.
21. Управление знаниями - данный этап, как правильно, формируется и передается интегратором, когда система переводится в опытно-промышленную/ промышленную эксплуатацию .
Чем сложнее система, тем больше знаний требуется от пользователя, который его применяет. Современные системы являются достаточно сложными информационными системами, для работы с которыми необходимы квалифицированные специалисты.
Значимым и ценным является формализация и систематизация огромного объема знаний. Особую ценность этим знаниям придает аспект адаптированности к условиям конкретной компании (стилю управления и внутренней культуре).
Обучение по принципу "делай, как я" приводит к потере знаний. Это сказывается на эффективности использования CRM-системы в целом, и, как следствие, на скорости возврата инвестиций.
В качестве рекомендаций, не стоит жалеть средств ни на этапе внедрения, ни на этапе модернизации на документирование знаний и разработку учебных программ. Проблема заключается в том, что
пользователи не желают использовать документацию из-за большого объема, легче уточнить у сопровождения необходимые действия.
22. Мотивация сотрудников - если ключевых сотрудников не замотивировать на внедрение новой системы, то можно их потерять:
24. Материальная мотивация - по усмотрению руководства проект учитывается в KPI сотруднику. Как правильно, есть понимание, что вознаграждение ожидается, но сколько будет составлять не известно, т.к. зависит от оценки удовлетворенности заказчиков, удовлетворенности руководителя и т.д. В данную категорию мотивации относятся повышение в должности, увеличение заработной платы.
25. Нематериальная мотивация - возможность узнать новую систему и быть более конкурентоспособным на рынке. Возрастание репутации как личности в банковской деятельности, в связи с тем, в банковской деятельности практически все знают друг друга или можно узнать. Похвала активных сотрудников на коллегиальном органе Банка, благодарственные письма.
На Рис. 2 и 3 комплементарные взаимосвязи по проектам easel и case2.
Заинтересованность высшего
руководства
Заинтересованность руководства Департамента
из о О [Л Определение руководителей
проектов
о и Привлечение опытный
га CL сотрудников
CD
<Л Управление знаниями
ш Обучение сотрудников
Мотивация
Заинтересованность высшего руководства
Заинтересованность руководства Департамента
о 5 [Л с о U га £ Определение руководителей проектов
Привлечение опытный сотрудников
о с in к Управление знаниями
ш Обучение сотрудников
Мотивация
Рис. 2 Кадровые практики case1 Рис. 3 Кадровые практики case2
Альтернативная модель
Не смотря на то, что case2 признан успешным, кадровые проблемы возникают.
Можно выделить три направления, по которым необходимо проводить работу для устранения препятствий по внедрению и работе в системе:
• управление знаниями. На сегодняшний день проблема заключается в нежелание изучать документацию по системе, т.к. подробные документации как правильно составляют достаточно большой объем, что отталкивает пользователей. Чтобы обойти такую ситуацию, можно предложить несколько PrintScrn по системе с краткими комментариями. Чтобы после обучения остались наглядные подсказки;
• повышение лояльности сотрудников. Проблема возникает в том, что
сотрудника могут проявлять внутреннее противоречие к системе, новым сотрудниками или руководителям проекта. Чтобы повысить лояльность предлагается проводить встречи до проекта, презентации с объяснение к чему стремится кредитная организация, какие положительные эффекты ожидаются при внедрении системы и что ожидается от сотрудников. Необходимо уделить внимание опросу о желаемой функциональности и принять во внимание. Если идеи сотрудников оказались интересными и планируется реализовать, то необходимо отметить данных факт среди опрошенных;
• увеличение мотивации сотрудников. Проблема возникает в том, что у сотрудников при участии в проекте есть какие-то ожидания материальные и нематериальные, когда ожидания не реализовываются, в следующий раз включить в проект будет проблематично. Если в проекте участвуют сотрудники другой службы, то необходимо четко определять условия участия в проекте.
Заинтересованность высшего руководства
Заинтересованность руководства Департамента
о. ^ о Определение руководителей проектов
1_ (5 [Л tu о Привлечение опытных сотрудников
о га о. "S Управление знаниями
о
га 1— Обучение сотрудников
Мотивация
Лояльность сотрудников
Рис. 4. Матрица изменений в практике "как будет" Литература
URL:
3.
4.
5.
6.
Wikipedia
http://ru.wikipedia.org/wiki/C^TeMa управления взаимоотношениями с клиентами Скрипкин К.Г. Эффективность ИТ и организационные изменения в современном российском вузе Международный журнал "Образовательные технологии и общество" URL: http://ifets.ieee.org/russian/depository/v16_i3/pdf/11.pdf
Milgrom P., Roberts J. The Economics of Modern Manufacturing: Technology, Strategy and Organization // American Economic Review 1990. Vol.80, №3. - P.511-528.
Brynjolfsson E., Renshaw A., Van Alstyne M. The Matrix of Change // Sloan Management Review 1997. Vol. 38, № 2. - P.37-54.
Практика CRM URL:http://www. crm -practice . ru/news/
Гринберг, Пол CRM со скоростью света = CRM at the speed of light. — СПб.: Символ Плюс, 2007. — 528 с. — 2000
П. Милгром, Дж. Робертс Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. / Пер. с англ. И.В.
Розмаинского, Д.Е Тетерина, К.А. Холодилина под редакцией И.И. Елисеевой и В.Л. Тамбовцева — СПб. : Экономическая школа, 1999. — т. 1 - 472 с., т. 2 - 424 с.
8. Зимин К. ЭКОНОМИКА СОВРЕМЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА И КОМПЛЕМЕНТАРНЫЕ АКТИВЫ. Управляем предприятием № 3 (26) , март 2013
9. Bresnahan T., Brynjolfsson E., Hitt L. Information Technology, Workplace Organization and Demand for Skilled Labor: an Empirical Evidence. — Quarterly Journal of economics — 2002.
10. Скрипкин К. Архитектура организации и её роль в ИТ-инновациях // Инновационные информационные технологии: Материалы международной научно-практической конференции. — Т. 4. — МИЭМ НИУ ВШЭ Москва, 2013. — С. 251-258.
