CC BY
205
Экономические науки
49
УДК 338.24
КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Черкасов Д. О., магистрант, кафедра экономики предприятия, регионального и кадрового менеджмента,
Кубанский государственный университет (КубГУ), г. Краснодар E-mail: [email protected]
Захарова Л. Н., кандидат экономических наук наук, доцент, кафедра экономики предприятия, регионального и кадрового менеджмента, Кубанский государственный университет (КубГУ), г. Краснодар e-mail: [email protected]
В статье анализируются составляющие кадрового планирования компаний в современных реалиях, а также систематизация всех уровней и выявление основополагающего. Определяются преимущества и недостатки планирования человеческих ресурсов в компании, основываясь на современные реалии. Разработан дополнительный этап кадрового планирования, направленный на выявление «разрыва» между действительной ситуацией организации и ее желаемой частью.
Ключевые слова: кадровое планирование, разрыв, краткосрочное планирование, найм, обучение персонала, управление человеческими ресурсами.
HR PLANNING OF THE ORGANISATION
Cherkasov D. O., undergraduate, Department of enterprise economics, Regional and Personnel Management, Kuban State University (KubSU), city of Krasnodar e-mail: [email protected]
Zakharova L. N., candidate of economic sciences, associate professor, Department of enterprise economics,
Regional and Personnel Management,
Kuban State University (KubSU), city of Krasnodar
e-mail: [email protected]
The article analyzes the components of personnel planning of companies in modern realities, as well as systematization of all levels and identification of the fundamental. The advantages and disadvantages of human resource planning in the company are determined based on modern realities. An additional stage of personnel planning has been developed, aimed at identifying the «gap» between the actual situation of the organization and its desired part.
Key words: personnel planning, gap, short-term planning, hiring, staff training, human resources management.
Кадровое планирование - это одна из функций политики организации, которая связывает стратегию компании с её целями и задачами. Планирование кадров заключается в прогнозировании потребностей в персонале, помогая обеспечить организацию нужным количеством сотрудников с необходимыми навыками в определенное время. Кадровое планирование прогнозирует будущие потребности в человеческом капитале и опреде-
ляет, как стратегически удовлетворить эти потребности [1]. Таким образом, кадровое планирование:
- выявляет разрывы между будущими потребностями организации и структурой текущей организации;
- определяет навыки, которыми в данный момент не обладает организация, но которые вскоре потребуются.
Рассмотрим различия и особенности отече-
50
Д. О. ЧЕРКАСОВ, л. Н. ЗАХАРОВА
ственных и зарубежных теорий кадровой политики, в процессе кадрового планирования.
В современной литературе отмечается, что в рамках английской школы характерно формирование кадровой политики построенной на уважении личности работника, системе мотивации и поощрения, а кадровое планирование ориентировано на создание системы постоянного творческого роста работника за счет программ обучения и повышения квалификации.
Американские фирмы основываются на равенстве затрат на кадровое планирование и достигнутых результатов. Главные принципы: индивидуализм, конкуренция и зависимость личного дохода от прибыли компании. В условиях избыточного рынка рабочей силы американские корпорации предпочитают не тратить средства на найм, отбор персонала, а будучи заинтересованными в кадрах высокого качества, прилагают большие усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и управлению. С одной стороны, стремление обеспечить потребности производства высокопрофессиональными специалистами, с другой - создание условий для эффективного и полного их использования.
В Японии кадровое планирование строится на следующих основных принципах: коллективизм, национальные традиции, система ценностей, основанная на уважении к старшему, власть и ответственность, иерархия авторитетов.
В Германии крупные концерны применяют математически точные модели кадрового планирования, а небольшие компании выступают сторонниками использования методов с наиболее низкими издержками. Одной из особенностей германских фирм является то, что они тесно взаимодействуют с университетами для разработки индивидуальных учебных программ под конкретную фирму-заказчика.
После проведенного анализа российских и зарубежных компаний, можно сделать вывод, что отечественные организации не имеют четко сформированной политики кадрового планирования. В большинстве случаев работодатели обращаются к поиску персонала на рынке труда (газеты, интернет, рекрутинговые агентства и т. д.). Отсутствие применения специальных инструментов и методов кадрового планирования приводит к неэффективному использованию и распределению важного ресурса - кадров. Это создает угрозу будущему развитию компании, а также всей экономики страны в целом.
В отечественной литературе при рассмотрении кадрового планирования выделяют два его аспекта: формирование плана мероприятий по привлечению работников необходимой квалификации и мероприятия по использованию, сохранению, развитию и высвобождению персонала. В ходе кадрового планирования осуществляется расчет профессионально-квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности, контроль за рациональным использованием персонала.
Кадровое планирование, по нашему мнению, указывает на потребность в дополнительной рабочей силе. Иногда найм новых сотрудников не лучший способ удовлетворить потребности компании. Для организации может оказаться целесообразным рассмотреть альтернативы: аутсорсинг или условный труд, вместо того, чтобы нанимать штатных сотрудников, работающих полный рабочий день. Например, если есть временные колебания в объеме работы, самое простое решение может быть неполный рабочий день или сверхурочные для существующих сотрудников. Найм новых сотрудников в большинстве случаев происходит только после тщательного рассмотрения и только тогда, когда организация предвидит долгосрочную потребность в дополнительной рабочей силе. Тщательное кадровое планирование должно учитывать общие перспективы роста организации и должно точно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Планирование найма начинается только тогда, когда другие альтернативы были рассмотрены и устранены [2]. Планирование человеческих ресурсов не должно происходить изолированно. Численность рабочей силы организации должна основываться на бизнес-плане компании. Каждая организация должна задать вопрос: «Сколько сотрудников, какого типа потребуется для достижения наших организационных целей?» Для достижения своих целей она должна иметь надлежащее сочетание сотрудников с необходимыми знаниями, навыками и способностями. Таким образом, необходимо реализовать три уровня планирования человеческих ресурсов, каждый из которых взаимодействует с соответствующим уровнем бизнес-планирования: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование:
Менеджеры по персоналу должны участвовать вместе с высшим руководством в разработке долгосрочной бизнес-стратегии, которая определяет, что представляет собой организация, что она ожидает и почему она существует.
КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
51
Бизнес-планирование среднего уровня состоит из формулирования конкретных организационных целей и задач, которые организация ожидает достичь в течение следующих двух-пяти лет. Эти планы могут быть указаны с точки зрения продаж, количества произведенных единиц или некоторого другого индекса деловой активности.
Краткосрочное бизнес-планирование обычно включает в себя разработку целей производительности или годовых планов работы. Большинство организаций используют те или иные формы краткосрочного бизнес-планирования, даже если у них нет сложных долгосрочных планов. Краткосрочные планы обычно оказывают большое влияние на повседневную деятельность организации [3].
В России большая часть компаний рассматривает только краткосрочное планирование, так как крайне сложно прогнозировать деятельность через хотя бы два-три года, а, следовательно, и тратить ресурсы на данный процесс нецелесообразно, по мнению представителей малого и среднего бизнеса.
Рассмотрим преимущества и недостатки планирования человеческих ресурсов (табл. 1).
В современной литературе существует несколько классификаций, направленных на разделение планирования рабочей силы по этапам,
но большая их часть придерживается трех этапов: анализ текущей ситуации в компании, анализ возможностей и конкретные действия, решения. Мы рассмотрим четыре этапа планирования рабочей силы, которые, которые, по нашему мнению, объективно и полно раскрывают деятельность компании в данной ситуации:
- анализ предложения;
- анализ спроса;
- анализ разрыва текущих и будущих реалий;
- методы решения.
При обсуждении спроса и предложения должны прогнозироваться будущие потребности в занятости. Данный процесс требует понимания того, куда направляется бизнес и каких целей он надеется достичь. Будет ли нужно больше или меньше сотрудников? Какими навыками должны обладать сотрудники?
Анализ предложения. Развитие системы планирования человеческих ресурсов требует тщательного анализа текущей рабочей силы организации. Сколько сотрудников работает в организации? Какие работы они выполняют? Также должна быть собрана информация о навыках и характеристиках каждого сотрудника. В небольшой организации сбор информации о нынешней рабочей силе не является сложной задачей, а в крупных компаниях используются
Таблица 1
Преимущества Недостатки
Планирование человеческих ресурсов помогает сотрудникам лучше выполнять свою работу, при условии инвестирования в обучение. Обучать и инвестировать в персонал стоит немалых затрат: планирование человеческих ресурсов приведет к снижению прибыли в краткосрочной перспективе.
Бизнес сталкивается с достаточным количеством повседневных проблем, связанных с рыночными условиями, экономическим климатом и проблемами цепочки поставок. Уменьшение неопределенностей у сотрудников при помощи объяснений текущих ситуаций обеспечит дополнительную степень уверенности в планировании персоналом Несмотря на то что планирование человеческих ресурсов связано с определенной степенью стабильности, развивая навыки рабочей силы, нет гарантии, что сотрудники останутся в компании на протяжении задуманного периода
Сотрудники - очень важный актив компании, а наличие плана организации поможет сделать работу более стабильной и быть уверенным в кратко- и долгосрочной перспективе В то время как планирование человеческих ресурсов может помочь рабочей силе лучше выполнять свою работу, обучение персонала выполнять функции, которые устаревают по мере развития вашей компании и отрасли
Преимущества и недостатки планирования человеческих ресурсов [4]
52
Д. О. ЧЕРКАСОВ, Л. Н. ЗАХАРОВА
информационные системы управления персоналом и программные системы Интернета для обработки огромной массы информации.
Анализ спроса. После того, как нынешняя рабочая сила организации проанализирована, следующим шагом в разработке системы планирования человеческих ресурсов является прогнозирование будущих потребностей в занятости.
Прогнозирование потребностей в занятости -это скорее прикладное искусство, чем наука. Несмотря на то, что было разработано много сложных методов прогнозирования, фактическое прогнозирование, как правило, носит неформальный, субъективный характер. Точность прогнозов занятости связана с продолжительностью их охвата, причем краткосрочные прогнозы имеют тенденцию быть гораздо более точными, чем долгосрочные [5].
Анализ разрыва. Этап, который, на наш взгляд, необходим для корректной работы всего процесса планирования персонала. После оценки спроса и предложения происходит анализ разрыва. В анализе разрыва определяется тот самый «разрыв» между текущей и желаемой рабочей силой. Он может существовать с точки зрения количества сотрудников (рабочих меньше, чем нужно будет) и с точки зрения навыков и способностей (недостаточная квалификация). Данный этап отвечает на главный вопрос: «Где сейчас компания и где ей необходимо быть в будущем?» Ответ на этот вопрос наиболее точен, когда проводится тщательный анализ спроса и предложения. В самом деле, чем точнее анализ спроса и предложения, тем точнее определение «разрыва». После того, как текущая рабочая сила организации проанализирована и прогнозируются будущие потребности в занятости, необходимо провести тщательный
анализ изменений, которые должны произойти в уровнях занятости в каждой категории работы. Этот анализ включает сравнение спроса и предложения на рабочую силу, а также оценку того, сколько сотрудников необходимо будет уволить из-за истощения. На основе этого анализа создаются и реализуются планы действий.
Методы решения. После проведения анализа пробелов, персонал должен внедрить метод решения. Здесь разрабатываются и внедряются планы для получения желаемого количества сотрудников в данный период времени. Большая работа накладывается на отдел кадров, который и разрабатывает стратегический план, необходимый для корректного функционирования бизнеса в будущем [1].
Таким образом, основная ответственность за проектирование потребностей в человеческих ресурсах лежит на каждом сотруднике. Руководители и менеджеры должны предвидеть количество сотрудников, а также затраты на обучение, необходимые для достижения бизнес-целей. Если потребуется больше сотрудников, следует подготовить кадровые решения для мобилизации рекрутеров. С другой стороны, если прогнозируется избыток работников, начальники отделов и руководитель должны решить, как следует сокращать рабочую силу. Краткосрочные планы обычно оказывают большое влияние на повседневную деятельность организации, так как большинство предприятий старается их придерживаться и следовать, что нельзя сказать о долгосрочном планировании. Ситуация на рынках не всегда стабильная, а, значит, придерживаться четким установкам без корректировки и анализа нынешней ситуации, это то же самое, что и вести компанию к банкротству.
ЛИТЕРАТУРА
1. Management. Leadership to unlock long term growth / Barry Sheerman, Peter Ayliffeet al. London: Chartered Management Institute, 2014. - 60 p.
2 Кибанов А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А. Я. Кибанов, Л. Н. Ивановская; ред. А. Я. Кибанов. М.: Проспект, 2014. - 60 с.
3. Шестакова Е. В. Планирование кадров: учебное пособие. Оренбург: Оренбургский государственный университет, 2013. - 169 с.
4. Управление человеческими ресурсами: учебник / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. М.: Юрайт, 2014. - 525 с.
5. Основы кадровой политики и кадрового планирования: учебно-методическое пособие / сост. О. Х. Ар-шолоева. Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2015. - 160 с.
