CC BY
57
экономика, предпринимательство и право
Том 6 • Номер 4 • Октябрь-декабрь 2016 ISSN 2222-534Х
>
издательство
Креативная экономика
Journal of Economics, Entrepreneurship and Law
АННОТАЦИЯ:
В статье изложены теоретические аспекты методики оценки эффективности социальных процессов в организации с позиции оценивания их качественных характеристик. Рассмотрено одно из направлений оценки эффективности управления социальными процессами в организации («развитие корпоративной культуры») и расширен спектр критериев ее оценки. Предложено использование опросника Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) для мониторинга качественных показателей корпоративной культуры организации, которые оказывают влияние на социальные процессы внутри организации, т.к. определяют смысл и модели деятельности и поведения сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: социальные процессы, корпоративная культура, оценка эффективности социальных процессов, качественные характеристики социальных процессов
Qualitative characteristics in efficiency assessment of company's social processes
Shuvalova Yu.A.1
1 Mari State University, Russia
общество представляет собой сложную, многоаспектную социальную систему. Элементами этой системы являются люди, занятые социальной деятельностью и образующие социальную сферу, являющуюся площадкой для взаимодействия различных социальных групп.
Социальные процессы, происходящие внутри организации, это последовательные изменения состояния элементов ее социальной системы. Все эти изменения взаимосвязаны, осуществляются людьми в конкретных социальных условиях в результате управленческого воздействия, в частности реализации функции управления — целенаправленной мотивации персонала [4, 10] (К1$е1вуа, 2014; БкыуаЬуа, РакзЫпа, 2016).
Таким образом, особую актуальность сегодня приобретают исследования в сфере социально-трудовых отношений между коллективами,
овременному обществу присущи социальные процессы, поскольку
группами и работниками, т.к. именно здесь формируются и развиваются базовые социальные процессы. Эти социальные процессы оказывают влияние на результаты деятельности каждой отдельной организации, экономику отрасли, страны, на общество в целом. Социальные процессы в сфере труда на уровне конкретной организации охватывают процессы функционирования социальных групп, трудовых коллективов и отдельных работников.
Общеизвестными социальными процессами в организации являются процессы интеграции, дезинтеграции социальной системы, процессы текучести и стабильности персонала, сплочения и конфликтов в группе, мотивации персонала, распределения и делегирования полномочий и ответственности и т.д. [7] (Брыак, 2013).
Для современной организации важнейшим видом ресурсов являются трудовые. В настоящее время стало очевидным, что грамотное и своевременное управление человеческими ресурсами является наиболее значимым фактором результативности функционирования организации. Активизация этого фактора посредством приемов и методов управления означает использование физического, психического и эмоционального потенциала работающих, их творческих, организаторских и иных способностей. Все это требует поиска и практического применения новых аспектов управления персоналом и акцентирования внимания на тех специфических социальных процессах, которые происходят в каждой конкретной организации.
ABSTRACT:_
The article describes theoretical aspects of the methodology for efficiency assessment of social processes in organization from the point of view of their qualitative characteristics. We consider one of the directions of efficiency assessment of management of social processes in the organization, namely, "the development of a corporate culture" and the expanded set of assessment criteria. We suggest to use the questionnaire "Organizational Culture Assessment Instrument" (OCAI) for monitoring the qualitative indicators of the organization's corporate culture that affect social processes within the organization, since they determine the meaning and models of the activities and behavior of employees, regardless of their official position and responsibilities.
KEYWORDS: social processes, corporate culture, efficiency assessment of social processes, qualitative characteristics of social processes
Received: 15.11.2016 / Published: 30.12.2016
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Shuvalova Yu.A. ([email protected])
CITATION:_
Shuvalova Yu.A. (2016) Kachestvennye kharakteristiki v otsenke effektivnosti sotsialnyh protsessov or-ganizatsii [Qualitative characteristics in efficiency assessment of company's social processes]. Eko-nomika, predprinimatelstvo i pravo. 6. (4). - P. 419-428. doi: 10.18334/epp.6.4.36874
Целью данной статьи является изучение, обобщение и дополнение теоретических подходов к определению качественных характеристик в оценке эффективности социальных процессов организации.
В соответствии с заявленной целью поставлены и решены следующие задачи:
• исследовать теоретические подходы к определению качественных характеристик в оценке эффективности социальных процессов организации;
• разработать предложения по формированию системы качественных характеристик в оценке эффективности социальных процессов организации на основе современных подходов отечественных и зарубежных ученых.
Научная новизна исследования в обобщении способов оценки эффективности социальных процессов в организации с помощью качественных характеристик, разработке предложений по расширению спектра оценочных критериев, что будет способствовать повышению эффективности управления социальными процессами организации.
Результаты, полученные в настоящем исследовании, могут быть использованы при разработке стратегии управления социальными процессами в организации для повышения их эффективности и улучшения результатов деятельности организации.
Итак, трудовые ресурсы определяют любую организацию как социальную систему, а ориентированное на результат взаимодействие сотрудников организации формирует такую сферу социальных отношений, изменение и развитие которой во времени носит процессный характер и способствует процветанию организации и общества в целом. Управление социальными процессами в организации предполагает в первую очередь управление социальной структурой организации, воспроизводством условий для жизнедеятельности людей, а также управление взаимоотношениями людей и социальных групп в общественной жизни.
Не вызывает сомнения, что управление социальными процессами в организации это сложная и многоуровневая задача. В то же время очевидно, что от эффективности и результативности управления социальными процессами в организации зависит ее дальнейшее развитие и процветание. Эффективное развитие любой организации осуществляется при помощи инструментов регулирования, которые применяются для корректировки деятельности и своевременной профилактики выявленных отклонений и направлено на их уменьшение или ликвидацию. В основе управления социаль-
ОБ АВТОРЕ:_
Шувалова Юлия Ананьевна, доцент кафедры экономики и финансов (у.а.БЬиуа1оуайта11.ги)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Шувалова Ю.А. Качественные характеристики в оценке эффективности социальных процессов организации // Экономика, предпринимательство и право. — 2016. — Том 6. — № 4. — С. 419-428. с1о1: 10.18334/ ерр.6.4.36874
ными процессами в организации лежат две формы управления: управление материальными и человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами в организации включает процессы планирования, организации, мотивации, контроля и координации социального развития персонала, трудовой занятости, образования, социального обеспечения и др.
Для оценки социальных процессов в организации традиционно используются количественные показатели, позволяющие измерить и сопоставить фактический и планируемый результаты, базовыми группами показателей оценки являются [6-10] (Pokatskiy, 2014; Spivak, 2013; Tsygankov, 2014; Shamray, Gorbunova, 2014; Shuvalova, Pakshina, 2016):
1. Результативность реализации кадровой политики.
2. Результативность организации труда и мотивации.
3. Результативность обеспечения потребности в персонале.
4. Результативность управления качественным и количественным составом работников организации.
5. Результативность адаптации персонала.
6. Результативность развития персонала.
7. Результативность обучения персонала.
8. Развитие корпоративной культуры.
Однако изучение всех аспектов оценки эффективности социальных процессов показало, что оценка требует сбора и анализа объемного массива информации, источником которой является отчетность организации за определенный период, эта информация может быть проанализирована исключительно в ретроспективе. Целесообразным видится применение анализа количественных показателей как предварительной экспресс-оценки эффективности социальных процессов по вышеперечисленным показателям. Немаловажным видится расширение спектра индикаторов оценки эффективности социальных процессов организации как минимум по направлению «развитие корпоративной культуры организации».
Это направление может выступать основным при формировании стратегии повышения эффективности управления социальными процессами в организации, т.к. обеспечивает руководство информацией о совокупности господствующих в организации ценностных представлений, норм поведения, определяющих смысл и модель деятельности персонала независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.
Несмотря на то, что формирование стратегии развития корпоративной культуры явление достаточно новое для отечественных организаций, в настоящее время оно приобретает все большее значение и распространение. Ряд отечественных ученых обращает свое внимание на методы измерения силы организационной (корпоративной) культуры, ее влияния на результаты деятельности организации, ее имидж,
исследуя социальные процессы в организации, рекомендуя новые оценочные показатели измерения уровня и силы организационной культуры [1, 3, 5] (Galaktionov, 2015; Karnaukh, 2010; Makarov, 2013).
Наиболее часто для оценки корпоративной культуры используется открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Достоинство этого опросника в том, что он может быть использован как для изучения состояния корпоративной культуры в настоящем времени, так и для формирования видения состояния культуры в организации в перспективе [9] (Shammy, Gorbunova, 2014).
Обозначенный инструмент выработан посредством анализа эмпирических исследований некоторых индикаторов, определяющих внушительный набор индикаторов эффективности корпоративной культуры. Авторами определены два наиболее значимых индикатора и обозначены четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Методика актуальна для оценки эффективности корпоративной культуры организации, определения тех ее элементов, которые нуждаются в изменении и улучшении, а также определения аспектов, являющихся основой культуры организации, которые могут послужить критериями для оценки эффективности ее социальных процессов.
Существует 3 этапа в диагностике корпоративной культуры посредством OCAI:
1. Работа с анкетой. Как правило, некоторому количеству ключевых сотрудников организации предлагается анкета, которая включает 6 вопросов, имеющих 4 варианта альтернативных ответа. Респонденту необходимо таким образом распределить баллы 100-бальной оценки между четырьмя предложенными альтернативами, чтобы сумма оценок равнялась 100 баллам.
Ввиду того, что авторы методики используют концепцию не только для диагностики, но для разработки и определения направлений изменения и усовершенствования корпоративной культуры организации, баллы для оценки организации необходимо расставить в текущем промежутке времени и в будущем, т.е. показать желательное состояние организации в перспективе. Опросник включает следующие основные разделы:
1. Важнейшие характеристики.
2. Общий стиль лидерства в организации.
3. Управление наемными работниками.
4. Связующая сущность организации.
5. Стратегические цели.
6. Критерии успеха.
В анкете авторов методики предложены параметры ответов А, B, C, D, согласно которым определяется вид корпоративной культуры организации: преимущество параметров А соответствует клановой организационной культуре, В — адхократичес-кой, С — рыночной; D — иерархической.
Вторым этапом в диагностике по этому методу является графическое построение профиля по полученным ответам сотрудников организации. В результате обработки и анализа полученных данных диагностики строится 7 диаграмм организационных профилей, на которых аналогично выстраиваются профили по части «предпочтительно», для выявления и анализа отклонений между планируемым и реальным состоянием корпоративной культуры в организации.
В методике выделено 4 профиля корпоративной культуры:
1. Клановая культура — характеризуется как место работы, где у сотрудников много общего. Такие организации похожи на большие семьи, а их лидеры воспринимаются как воспитатели. Организация процветает благодаря преданности и традициям; акцентируется внимание на выгоде совершенствования личности в долгосрочной перспективе, придается большое значение сплоченности коллектива, моральному климату. Организация поощряет коллективную работу, участие людей в бизнесе. Все социальные процессы такой организации способствуют ее успеху.
2. Иерархическая культура — формализованное и структурированное место работы; на первое место выступают установленные в организации процедуры, лидеры — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Эту организацию объединяют формальные правила, официальная политика руководства, стратегические задачи такой организации — это обеспечение стабильности и показателей плавного хода результативного выполнения операций. Коммерческий успех компании и ее сотрудников определен в терминах поставок, календарных графиков и низких затрат. Политика управления персоналом отличается наличием гарантий занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Все социальные процессы такой организации так же способствуют успеху.
3. Адхократическая культура — динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Персонал готов рисковать ради коммерческого успеха бизнеса, лидеры являются новаторами. Связующей идеей компании является преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация сосредоточена на росте и получении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных и новых продуктов и (или) услуг, т.к. для организации важно быть лидером рынка; поощряется личная инициатива и свобода. Социальные процессы такой организации часто разрознены, присутствует дух соперничества и конкуренции, что может негативно сказаться на социальных процессах ввиду неизбежных конфликтов.
4. Рыночная культура присуща организации, ориентированной на результаты, основной целевой установкой здесь является выполнение поставленных задач; персонал целеустремленный, соперничают между собой, лидеры — жесткие руководители, сильные и требовательные конкуренты. Такая организация уделяет большое внимание стремлению получить наилучший результат; деловая репутация, имидж организации являются общей задачей. Стратегическая позиция организации нацелена на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых и обозримых
целей. Успех организации заключается в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли, важным видится конкурентное ценообразование, лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкуренцию. Социальные процессы такой организации достаточно сложные и малоконтролируемые, главное условие для сотрудников — достижение конкурентных преимуществ в организации может негативно сказаться на социальных процессах ввиду неизбежных деструктивных конфликтов на фоне соперничества.
Третий и заключительный этап диагностики корпоративной культуры организации — интерпретация и логическая оценка профилей культуры. Авторы методики предлагают к рассмотрению, анализу и переосмыслению шесть типичных разрезов в организации: по существующему типу организационной культуры; по разнице между индикаторами реальной и желаемой корпоративной культуры; по силе доминирующего типа организационной культуры; по равно- или разнонаправленности профилей разных индикаторов оценки корпоративной культуры и различию индивидуальных оценок этих индикаторов персоналом организации; по анализу и оценке отклонений профиля корпоративной культуры организации от средних значений профиля культуры других организаций; по совместимости направлений развития организации с общеорганизационными тенденциями, обнаруженными в процессе применения OCAI.
Здесь необходимо обозначить некоторые преимущества изложенной методики: в процессе диагностики, анализа и оценочных процедур в отношении результатов анкетирования респондентов выявляется и четко определяется уникальность фактически существующей в конкретный промежуток времени корпоративной культуры организации. В связи с этим появляется возможность выработки специальных направлений развития корпоративной культуры организации на основе нескольких критериев. OCAI обеспечивает 100-балльную шкалу рейтингов оценок, таким образом достигается большая дифференциация представленных оценок, а результаты диагностики более точные; важно и то, что респонденты вынуждены определить компромиссы, которые фактически имеют место в организации.
Основными преимуществами применения инструмента OCAI являются:
• практикоориентированность, ввиду того, что методика охватывает ключевые изменения корпоративной культуры, которые уже определены как базовые для успеха организации;
• своевременность — процесс диагностики и построения стратегии развития корпоративной культуры может осуществляться в разумное по продолжительности время;
• вовлеченность персонала — возможность привлечения любого сотрудника организации, в первую очередь, вовлечение работников, которые несут ответственность за результаты обозначенных в методике направлений деятельности организации, поддерживают формирование ценностей и управляют фундаментальными изменениями;
• возможность количественной и качественной оценки индикаторов;
• доступность — диагностика может быть осуществлена и проанализирована собственной командой, без привлечения сторонних специализированных организаций.
Подводя итог исследованию подходов к оценке эффективности социальных процессов в организации и принимая во внимание методику диагностики эффективности корпоративной культуры организации, нужно отметить следующее.
В настоящее время очевидно, что исследование изменений, происходящих в корпоративной культуре, особенно важны по причине того, что уровень корпоративной культуры напрямую влияет на состояние социальных процессов в организации. Также очевидно, что существующая в организации культура способствует достижению заданной на стратегическом и оперативном уровне управления экономической и социальной эффективности.
В связи с этим дополнение методов оценки эффективности социальных процессов качественными характеристиками является актуальным, имеет практическую значимость и легко может применяться на практике посредством постоянного мониторинга состояния и развития социальных процессов. Это позволит руководству организации своевременно пересматривать и корректировать общие и специфические показатели развития социальных процессов в организации, своевременно получать достоверную информацию о состоянии и уровне корпоративной культуры организации, что позволит разрабатывать и реализовывать направления развития социальных процессов внутри организации.
•
источники:
1. Галактионов С.Е. Методы измерения силы организационной культуры предприятия // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. — 2015. — № 1. — с. 66-70.
2. Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб: Питер, 2014. — 187 с.
3. Карнаух И.В. Управление знаниями как основная концепция развития современного бизнеса // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. — 2010. — № 1. — с. 23-27.
4. Киселева Г.С. Модель компетенций как инструмент оценки эффективности системы переподготовки и повышения квалификации кадров // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. — 2014. — № 2. — с. 222-225.
5. Макаров С.Л. Управление организационной культурой промышленных предприятий на этапе внедрения инноваций // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. — 2013. — № 1(22). — с. 161-165.
6. Покацкий С.А. Совершенствование структуры управления персоналом в органах местного самоуправления // Молодой ученый. — 2014. — № 4. — с. 872-875.
7. Спивак В.В. Механизм кадрового менеджмента: понятие и основные составляющие элементы // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. — 2013. — № 3(34). — с. 102-105.
8. Цыганков В.А. Эволюция подходов к оценке эффективности труда в современной экономике // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. — 2014. — № 1. — с. 110-112.
9. Шамрай Л.В., Горбунова Е.Г. Оценка результативности управленческих решений по критериям экономической эффективности // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. — 2014. — № 2(27). — с. 181-186.
10. Шувалова Ю.А., Пакшина С.А. Анализ количественных характеристик социальных процессов в организации (на примере МБОУ «СОШ №27 г. Йошкар-Олы» республики Марий Эл) // Актуальные проблемы экономики современной России: сборник материалов межрегиональной научно-практической конференции / Мар. гос. ун-т; отв.ред. В.Е. Мамаева. Йошкар-Ола, 2016. — с. 105-109.
REFERENCES:
Galaktionov S.E. (2015). Metody izmereniya sily organizatsionnoy kulturypredpriyatiya [Methods of the company organizational culture power estimation]. Business. Education. Right. Bulletin of the Volgograd Institute of Business. (1). 66-70. (in Russian).
Kameron K.S., Kuinn R.E. (2014). Diagnostika i izmenenie organizatsionnoy kultury [Diagnosis and change in organizational culture] SPb.: Piter. (in Russian).
Karnaukh I.V. (2010). Upravlenie znaniyami kak osnovnaya kontseptsiya razvitiya sovremennogo biznesa [Knowledge management as the main concept of modern business development]. Business. Education. Right. Bulletin of the Volgograd Institute of Business. (1). 23-27. (in Russian).
Kiseleva G.S. (2014). Model kompetentsiy kak instrument otsenki effektivnosti sistemy perepodgotovki i povysheniya kvalifikatsii kadrov [Competency model as a tool for efficiency assessment of the staff re-training and advanced training systems]. Business. Education. Right. Bulletin of the Volgograd Institute of Business. (2). 222225. (in Russian).
Makarov S.L. (2013). Upravlenie organizatsionnoy kulturoypromyshlennyh predpriyatiy na etape vnedreniya innovatsiy [Management of organizational culture of large industrial enterprises at the stage of innovations introduction]. Business. Education. Right. Bulletin of the Volgograd Institute of Business. (1(22)). 161-165. (in Russian).
Pokatskiy S.A. (2014). Sovershenstvovanie struktury upravleniyapersonalom v organakh mestnogo samoupravleniya [Improving the structure of staff management in local self-government bodies]. The young scientist. (4). 872-875. (in Russian).
Shamray L.V., Gorbunova E.G. (2014). Otsenka rezultativnosti upravlencheskikh resh-eniy po kriteriyam ekonomicheskoy effektivnosti [Efficiency assessment of management decisions based on the criteria of economic efficiency]. Business. Education. Right. Bulletin of the Volgograd Institute of Business. (2(27)). 181-186. (in Russian).
Shuvalova Yu.A., Pakshina S.A. (2016). Analiz kolichestvennyh kharakteristik sotsialnyh protsessov v organizatsii (na primere MBOU «SOSh №27g. Yoshkar-Oly» respubliki Mariy El) [Analysis of quantitative characteristics of social processes in the organization (by the example of the Municipal Budgetary General Education Institution "Secondary School №27" in Yoshkar-Ola" of the Republic of Mari El)] Actual problems of modern Russian economy. 105-109. (in Russian).
Spivak V.V. (2013). Mekhanizm kadrovogo menedzhmenta: ponyatie i osnovnye sostav-lyayuschie elementy [Mechanism of the human resource management: concept and basic components]. Business. Education. Right. Bulletin of the Volgograd Institute of Business. (3(34)). 102-105. (in Russian).
Tsygankov V.A. (2014). Evolyutsiyapodkhodov k otsenke effektivnosti truda v sovremen-noy ekonomike [Evolution of approaches to assessment of labor efficiency in the modern economics]. Business. Education. Right. Bulletin of the Volgograd Institute of Business. (1). 110-112. (in Russian).
