CC BY
644
К ВОПРОСУ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ С ЦЕЛЬЮ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЕГО ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
М. С. СЫСОЕВА, Е. Ю. МЕРКУЛОВА
Современные условия хозяйствования обуславливают необходимость изменения стратегии развития бизнеса, в связи с чем первоочередной задачей является формирование соответствующего инструментария обеспечения экономической безопасности предприятия. В условиях российской действительности любое предприятие нуждается в такой трансформации системы управления, которая позволила бы реализовать программу экономического роста, повысить экономическую безопасность за счет создания гибкой системы реагирования на внешние и внутренние угрозы развития бизнеса.
Управляя экономической безопасностью, влияя на ее индикаторы, предприятие вносит коррективы в стратегию своего развития. Механизм формирования стратегии развития предприятия на основе управления экономической безопасностью в части устранения выявленных угроз можно представить последовательностью следующих этапов.
Используя состав продукта стратегического управления, можно планировать конкретные изменения ресурсов функциональных зон, продукции и внутренней структуры предприятия и организационные изменения и наполнять конкретным содержанием выбранную текущую стратегию перехода предприятия на более высокую ступень иерархии состояний.
Ключевые слова: экономическая безопасность, стратегия развития предприятия, управленческие решения, финансовое состояние.
Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е гг. прошлого столетия, когда проблема реакции на неожиданные изменения окружающей среды вследствие ее непредсказуемости приобрела для руководителей бизнеса приоритетное значение. Именно в это время происходит переход от осмысления стратегии как военного термина в виде «науки и искусства развертывания средств для боя» к экономическому понятию, отражающему набор правил для принятия решений [3]. С этой точки отсчета начинается эпоха понимания руководителями степени важности эффективно спланированной и реализованной стратегии, направленной на достижение целей предприятия.
Стратегия (гр. «strategia» - войско + «ago» -веду) дословно переводится как «искусство генерала» и определяется как «наука и искусство развертывания войск дл боя» [1].
По мере перехода к динамичным рыночным отношениям заинтересованность собственника в развитии предприятия приобретает особую направленность. При этом акцент делается на преодолении одностороннего подхода к деятельности предприятия, основанного лишь на его функционировании, и замене его на сочетание взаимодополняющих процессов - функционирования и развития.
Развитие предполагает собой необратимый, направленный, закономерный процесс изменения состава, структуры, а также поведения и функционирования системы. В качестве дефиниции «системы» будем применять предложенную Л. Абалкиным: «система - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство и обладает синергетическим эффектом» [19].
В результате непрерывность, пропорциональность и эффективность функционирования предприятия обеспечиваются только в процессе экономического развития, суть которого можно свести к направлению ресурсов в те направления, где они могут обеспечить максимально высокое расширенное воспроизводство и стабильный экономический рост в течение максимально длительного периода времени. В то же время обеспечение экономического развития предприятия определяется состоянием его адаптации к условиям неопределенности и нестабильности процессов в экономике.
Тогда первым шагом к развитию предприятия является обеспечение стабилизации функционирования предприятия как социально-экономической системы, выражающееся в работах В. Е. Андреева, В. С. Сурнина, В. А. Шабашева как «процесс ее
приведения в устойчиво равновесное состояние, обеспечивающий, прежде всего, эффективное развитие социальной сферы на базе обязательного обеспечения в основном синхронного осуществления на практике хозяйствования двух начал процесса стабилизации экономики - социального и экономического, но все же с некоторым опережением экономического начала» [2].
В то же время развитие социально-экономических систем предполагает собой непрерывную борьбу против установления равновесия; чем выше в своем развитии поднимается система, тем больше растут затраты вещества, энергии, информации на борьбу с равновесием. В результате получается, что основополагающей задачей системы является ее ускоренный переход от состояния стабилизации, характеризуемого равновесием, к экономическому развитию на основе сбалансированных и окупаемых затрат ресурсов [15].
Данные положения приводят к необходимости формирования стратегии развития непосредственно на уровне предприятия, что позволит строить модели его развития и исследовать деятельность предприятия при различных вариантах хозяйственных условий, в которые оно будет поставлено. Таким образом, для эффективного функционирования и развития предприятие должно сформировать наиболее предпочтительную стратегию развития, позволяющую максимально использовать возможности ресурсного потенциала предприятия с учетом факторов внутренних и внешних воздействий окружающей среды. Иными словами, разработка стратегии развития промышленного предприятия должна учитывать уровень его защищенности от существующих и возникающих угрожающих процессов, характеризуемый состоянием экономической безопасности.
В литературе, в частности, в трудах И. Ан-соффа, М. Портера, А. Томпсона, Ф. Котлера, А. Градова, Р. Фатхутдинова, А. Панова и иных авторов [1; 3; 6; 13], термин «стратегия развития» сужается до позиционирования продукции предприятия на рынках, иными словами, до выбора стратегии поведения на рынке.
Рядом других авторов стратегия развития подразделяется на три группы [16]:
- рыночная, включающая в себя конкурентную, товарную, маркетинговую и другие типы стратегий, и направленная на освоение конкурентоспособной продукции, завоевание новых рынков, освоение новых технологий, направленных на изготовление инновационной продукции или товаров более высокого качества. Проведенный анализ отечественных и зарубежных источников литера-
туры показал направленность авторов на изучение именно вопроса формирования эффективной рыночной стратегии;
- ресурсная, состоящая из технологической, структурной, материальной, трудовой стратегии и направленная на эффективность использования ресурсов;
- финансовая, имеющая самостоятельное значение и играющая важную роль при выборе приоритета той или иной вышеуказанной стратегии на основе расчета коэффициента независимости.
В настоящее время предприятия используют четыре основных стратегии развития бизнеса: концентрированного роста, интегрированного роста, дифференцированного роста и сокращения [8; 18]. Каждая из которых предполагает набор определенного инструментария реализации (рис. 1).
Первая группа - стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:
1) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);
2) стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном фирмой рынке);
3) стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирма пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта).
Вторую группу составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри:
1) Стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур);
2) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто «вперед» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи).
Третья группа - стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:
1) стратегия центрированной диверсификации - фирма использует заключенные в существующем бизнеса дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются;
2) стратегия горизонтальной диверсификации - фирма изыскивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
3) стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производств новых продуктов по новой технологии, которые реализуются на новых рынках [17].
Четвертая группа - стратегии сокращения:
1) стратегия сокращения расходов;
2) стратегия собственного сокращения -фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
3) стратегия «сброса урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
4) стратегия ликвидации - фирма ликвидируется, так как не может вести бизнес в дальнейшем.
Рис. 1. Классификация эталонных стратегий развития бизнеса
Глобальная экономика живет в условиях перехода от индустриальной к постиндустриальной формации, основанной на инновациях [14]. Согласно современным представлениям о характере данной фазы развития социума, для постиндустриальной экономики характерны быстрые и глубокие социальные, экономические и политические изменения. Движущей пружиной этих изменений являются структурные преобразования в способе производства, включающем в себя совокупность средств производства и производственных отношений. В свою очередь, причиной глубоких сдвигов в способе производства являются как достижения научно-технического прогресса, так и значительные изменения потребительских приоритетов и поведения потребителей на насыщенных, принявших глобальный характер рынках. В постиндустриальной экономике абсолютным приоритетом для предприятий, стремящихся обеспечить долговременную конкурентоспособность, является способность к адаптивному, творческому поведению. Такой тип рыночного пове-
дения, безусловно, связан с принятием на себя значительных рисков.
Различные отрасли в разной степени подвержены постиндустриальному вызову. «Традиционные» отрасли промышленности, выпускающие слабо дифференцируемую по качеству продукцию (сырьевые товары, энергетическое производство, массовые потребляемые продукты питания и т. п.), испытывают постиндустриальное давление в относительно небольшой степени. Для этих отраслей промышленности продолжают сохраняться классические принципы обеспечения эффективности, основанные на использовании эффектов специализации и экономии масштаба [9].
С наибольшей скоростью постиндустриальные изменения протекают в отраслях промышленности, непосредственно обслуживающих потребительский рынок. Для постиндустриальной экономики характерна высокая степень фрагментации традиционных массовых рынков, т. е. их распад на большую совокупность рыночных сегментов, в каждом из которых наблюдаются существенные
различия потребительских предпочтений. Высокий уровень ассортиментного разнообразия, потребность в создании индивидуализированных продуктов порождают ярко выраженный конфликт между уровнем разнообразия продукции и уровнем дополнительных затрат, которые производители должны нести для того, чтобы обеспечить этот широкий выбор продуктов и услуг.
Успешное разрешение указанного конфликта и вывод бизнеса на траекторию устойчивого развития требует осознанного понимания базовых принципов обеспечения эффективности в новых экономических условиях. Как представляется, для того чтобы сделать первые шаги в направлении детализации обозначенной проблемы, необходимо прежде всего углубить понимание модели базового конфликта: «эффективность - турбулентность рынка» «прибыльность - уровень риска». До последнего времени понимание особенностей возникновения и проявления данного конфликта остается чисто качественным, концептуальным. В управленческих исследованиях для характеристики степени воздействия постиндустриальных изменений на различные отрасли и секторы рынка применяется так называемый индекс турбулентности. Данный индекс рассчитывается как среднее значение результатов экспертной оценки по шкале от 0 до 100 баллов степени выраженности 17 признаков состояния рыночной среды (рыночная сила покупателя, длинный/короткий цикл продукта, низкий/высокий уровень насыщения, ценовая конкуренция/дифференциация, скорость изменения нужд и потребностей, интенсивность конкуренции, скорость изменения технологии, однородность/неоднородность нужд, чувствительность к качеству, низкое/высокое, влияние моды, уровень обслуживания, зависимость от экономических циклов, легко определимые/трудно определимые нужды, внимание к цене, стабильность/нестабильность спроса, чувствительность к заменителям, утилитарный/люксовый).
Среднее значение, по которым можно судить о характере продвижения конкретного рынка к постиндустриальной стадии. Такой анализ позволяет сделать не только количественную оценку индекса, но также провести структурированный качественный анализ отраслевой ситуации, выделяя сферы, в которых происходят наиболее быстрые изменения и, следовательно, преимущественно разворачивается конкуренция. По оценкам экспертов за последние десять лет индекс турбулентности вырос с 44,5 до 63,7 [7]. Такой характер изменений присущ предприятиям, уже вошедшим в область постиндустриальных измене-
ний. Концептуально можно охарактеризовать сущность вызова, стоящего перед современными предприятиями, действующими на турбулентных рынках в виде модели конфликта «прибыльность -уровень риска - устойчивость».
По мере возрастания уровня турбулентности среды неизбежно увеличиваются конкурентные и экономические риски. При этом рентабельность бизнеса может быть различной и существенно зависит от принятой стратегии действия предприятия в условиях высокой турбулентности рыночной среды. Рассмотрим шесть потенциально возможных вида стратегии поведения предприятия в указанных условиях.
Первая - активная стратегия возможна при наличии полного обеспечения собственными средствами внеоборотных активов и постоянной части оборотного капитала (запасы, включая НДС по приобретенным ценностям) предприятия. Теоретически область динамического развития всегда дает дополнительные возможности для развития и повышения эффективности бизнеса. Вызов, кризис, риск, помимо возможного ущерба, потенциально содержат в себе и возможность для продвижения вперед. Активная стратегия предполагает, что предприятие осуществляет эффективный риск-менеджмент, прогнозирует и оценивает риски и целеустремленно ищет возможности для таких изменений в поведении и/или структуре, которые обеспечивают возможность опережающего роста эффективности.
Вторая стратегия - консервативная, возможна также при наличии полного обеспечения собственными средствами внеоборотных активов и постоянной части оборотного капитала предприятия, но рентабельность бизнеса остается постоянной или же имеет тенденции к снижению. Предприятие прогнозирует и контролирует риски, но при этом избегает ситуаций высокой неопределенности, с опозданием внедряет новые технологии и передовые практики.
В этом случае фирма, по сути, отказывается от использования большей части возникающих возможностей - «сливки» с этих возможностей снимают конкуренты, готовые к изменениям и реализующие активную стратегию. Таким образом, в случае использования консервативной стратегии в среде с высокой турбулентностью уровень рентабельности будет оставаться примерно постоянным или несколько уменьшаться.
Безусловно, негативный сценарий развития ожидает те фирмы, которые реализуют третий вариант стратегии - пассивную, при которой собственных источников хватает на покрытие
внеоборотных средств, но недостаточно для финансирования запасов. В этом случае фирма опирается на использование «традиционных» методов организации и управления. Данные методы являлись достаточно адекватными в условиях плановой системы производства, низкого уровня значимости экономической эффективности. Избыток ресурсов, гарантированный сбыт, стабильные макроэкономические условия позволяли компенсировать высокий уровень вариативности и изменчивости.
Однако в ситуации рыночной среды к факторам вариабельности, характерным для предприятий, добавляются новые, связанные с неоднородностью, вариативностью и высокой степенью неопределенности рыночной среды. Результатом является возникновение значительных рисков. Эти дополнительные риски появляются практически во всех ключевых сферах бизнеса: экономической, финансово-инвестиционной, производственной, кадровой и др. Пытаясь обеспечить определенную защиту от указанных рисков, руководство предприятий вынуждено придерживаться консервативной политики: избегать решений, связанных с потенциальным риском, закладывать кадровую и производственную избыточность, создавать материальные и временные резервы. Такой подход к управлению рисками, безусловно, может быть оправдан в каких-то конкретных ситуациях. Но как целостная стратегия данный подход, очевидно, представляет собой тупиковый вариант развития. Проблема не только в том, что такой путь является затратным - снижение риска «покупается» ценой возрастания затрат, снижением и потерей возможной прибыли. Но концентрация внимания и усилий только на парировании, страховании рисков означает занятие заведомо проигрышной стратегической позиции.
Однако для того, чтобы реализовать активную стратегию, оборачивающую динамичность и неопределенность рыночной среды себе на пользу, необходимо дать ответ на вопрос: как разрешить противоречие между стремлением достигать высокого уровня прибыльности и стремлением обеспечивать функционирование с приемлемым уровнем рисков, за счет чего может быть разрешен данный конфликт? Какие изменения должны осуществить компании, какие базовые принципы они должны реализовать, чтобы сделать указанную стратегию возможной и естественной?
Четвертая стратегия ортогонального развития направлена на достижение быстрого результата, в условиях кризисного финансового состояния, когда собственных средств недостаточно для
покрытия даже внеоборотных активов предприятия. Следует отметить, что в данный период предприятие не обладает запасом времени и необходимо предпринять быстрые и наиболее значительные шаги для преодоления кризиса с помощью сдачи в аренду или продажи невостребованных площадей, концентрации на узкой специализации, сегментах.
Пятая стратегия интроспективного развития направлена на достижение также высокой эффективности, но в основном за счет внутренних резервов. Очевидно, что система прогнозирования, оценки рисков и выбора адекватных способов реакции на них (риск-менеджмент) должна стать постоянным компонентом системы управления фирм, действующих в рыночной среде с высоким уровнем турбулентности. Однако само по себе создание формальной системы анализа и выработки реакции на риски не означает достижения необходимого качества управления. Возможность реализации активной стратегии в турбулентной деловой среде предполагает не только наличие эффективной системы выделения рисков, но также способность фирмы адекватным образом реагировать на выделенные риски.
Шестая стратегия выживания, в своей основе достаточно консервативна, так как у предприятия отсутствуют собственные средства для расширения бизнеса, уровень рентабельности неуклонно снижается, привлечение инвесторов в данном случае, скорее означает смену собственника, а эти процессы всегда происходят болезненно, поэтому неэффективный собственник пытается получить максимально от умирающего бизнеса.
Все предлагаемые стратегии развития бизнеса должны быть увязаны с экономической безопасностью предприятия. Упоминание о взаимосвязи между категориями «экономическая безопасность» и «развитие» прослеживается в работах В. Сенчагова. Развитие - один из компонентов экономической безопасности. Если экономика не развивается, то у нее резко сокращается возможность выживания, сопротивляемость и приспособляемость к внутренним и внешним угрозам [11-12]. В то же время оценка уровня экономической безопасности, выявление индикаторов, не удовлетворяющих пороговым значениям, лежит в основе определения тех «узких мест», приоритет в устранении которых должен отдаваться при формировании стратегии развития предприятия. Получается, что экономическая безопасность отражает способность экономической системы к выживанию и развитию в условиях внутренних и внешних уг-
роз, а также действия непредсказуемых и труднопрогнозируемых факторов. Тогда главной целью экономической безопасности предприятия является обеспечение не просто ее устойчивого и максимально эффективного функционирования в настоящих условиях, а создание высокого потенциала развития и экономического роста предприятия в будущем.
Роль и место экономической безопасности предприятия в процессе формирования стратегии развития представим на рисунке 2. Инструментом, позволяющим оценить необходимость пересмотра ряда положений уже некой существующей на предприятии стратегии, является мониторинг экзогенных и эндогенных факторов окружающей среды. В ходе анализа осуществляется идентификация угроз развитию предприятия и разработчик стратегии переходит на следующий этап оценки
степени влияния угрожающих факторов на состояние экономической безопасности на основе методики оценки, позволяющей определить фактический уровень экономической безопасности предприятия.
Теоретически может возникнуть ситуация, когда диагностика не отразит воздействие на предприятие угрожающих процессов, тогда в целях экономии ограниченных ресурсов будет целесообразно осуществлять деятельность в режиме существующей стратегии. Мы не предлагаем коренным образом менять уже существующую и сложившуюся стратегию предприятия, а лишь предлагаем внести изменения в отдельные ее положения после анализа и оценки уровня экономической безопасности, учитывая необходимость учета указанного фактора в общей стратегии развития предприятия.
Рис. 2. Роль и место экономической безопасности в процессе формирования стратегии развития предприятия
Оценка уровня экономической безопасности предприятия и формирование на этой основе перечня индикаторов и направлений деятельности, где предприятие «отстает» от норматива в виде пороговых значений, позволяет предложить ряд сценариев - вариантов распределения ресурсов, для достижения развития предприятия и повыше-
ния прогнозируемого уровня экономической безопасности предприятия [4-5; 10].
Предприятие должно иметь основную цель и основную стратегию - достижение экономической безопасности бизнеса, а также текущую цель и текущую стратегию - переход предприятия на более высокую ступень иерархии состояний экономики (рис. 3).
Рис. 3. Схема применения текущих стратегий перехода предприятия на более высокую ступень иерархии состояний экономической безопасности бизнеса
Далее выбор наиболее предпочтительного сценария стратегии развития определяем по двум критериям: рентабельность совокупного капитала как критерия развития и вероятный уровень экономической безопасности как показатель, отражающий эффективность управления экономической безопасностью.
Управляя экономической безопасностью, влияя на ее индикаторы, предприятие вносит коррективы в стратегию своего развития. Механизм формирования стратегии развития предприятия на основе управления экономической безопасностью в части устранения выявленных угроз можно представить последовательностью следующих этапов:
- выявление факторов экономической безопасности на основе мониторинга;
- оценка экономической безопасности предприятия на основе совокупности индикаторов, их пороговых значений, определяемых мето-
дом кластерного анализа, отражающей воздействие каждого фактора;
- идентификация «слабых мест» (недостаточный уровень индикатора), трактовка угроз;
- формирование сценариев стратегии развития предприятия на основе управления экономической безопасностью по выявленным угрожающим процессам;
- выбор наилучшего сценария развития на основе критериев рентабельности совокупного капитала и вероятного уровня экономической безопасности.
Используя состав продукта стратегического управления, можно планировать конкретные изменения ресурсов функциональных зон, продукции и внутренней структуры предприятия и организационные изменения и наполнять конкретным содержанием выбранную текущую стратегию перехода предприятия на более высокую ступень иерархии состояний.
Литература
1. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие. М., 2006.
2. Андреев В. Е. [и др.] Внебюджетные факторы социальной стабилизации экономики региона / В. Е. Андреев, В.С. Сурнин, В.А. Шабашев. Кемерово, 2002. С. 49.
3. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. М., 1989. С. 68.
4. Баева Е. А., Баев А. В. Компоненты учетно-информационного пространства организации // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2012. № 10 (044). С. 16-20.
5. Безуглая Н. С. Экономическая безопасность предприятия // Российское предпринимательство. 2010. № 4. С. 63-67.
6. Деревянко О. В. Организационно-экономический механизм планирования бизнес-процессов предпринимательских структур: автореф. ... дис. канд. экон. наук. СПб., 2004. 28 с.
7. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом. М., 2013.
8. Кондраков Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2012.
9. Любушин Н. П. Комплексный, экономический анализ хозяйственной деятельности. М., 2005.
10. Меркулова Е. Ю., Сысоева М. С. Механизмы функционирования инновационного предприятия в регионе // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2013. № 7 (053). С. 99-105.
11. Попова Е. А., Пряхин Г. Н. Экономическая безопасность как система защиты и гармонизации интересов предприятия с внешней средой // Известия высших учебных заведений. Уральский регион. 2013. № 1. С. 24-33.
12. Прытков И. В., Родионова В. Н. Характеристика современных подходов к выработке стратегии развития предприятия // Организатор производства. 2011. № 3. С. 39-44.
13. Степашин С. В. Государственный аудит и экономика будущего М., 2008.
14. Стоун М. Д., Ваш Р. С. Проблемы и решения / М. Д. Стоун, А. Пур. М., 2002.
15. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа: 12-е изд., пер. с англ. / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. М., 2006.
16. Туровец О. Г., Родионова В. П. Теория организации: учеб. пособие. Воронеж, 1998.
17. Федоренко В. И. Оптимальное управление ресурсами в интересах обеспечения безопасности социально-экономических систем // Инновации в науке. 2012. № 5. С. 155-164.
18. Хан Д., Хунгенберг Х. Стоимостно-ориенти-рованные концепции контроллинга. М., 2005.
19. Хрусталев Б. Б., Демьянова В. С. Теоретические и методические основы формирования стратегии развития предприятия // Известия КГАУС. 2012. № 2(20). С. 201-266.
* * *
TO THE ISSUE ABOUT THE CHOICE OF STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISE FOR THE PURPOSE OF PROVIDING ITS ECONOMIC SECURITY
M. S. Sysoyeva, Ye. Yu. Merkulova
Modem conditions of managing cause need of change of strategy of development of business in this connection a priority is formation of the corresponding tools of providing economic security of the enterprise. In conditions of the Russian reality any enterprise needs such transformation of system of management which would allow to realize the program of economic growth, raised economic security due to creation of flexible system of response to external and internal threats of development of business. Operating economic security, influencing its indicators, the enterprise introduces amendments in strategy of the development. The mechanism of formation of strategy of development of the enterprise on the basis of management of economic security regarding elimination of revealed threats can be presented sequence of the following stages.
Using structure of a product of strategic management it is possible to plan concrete changes of resources of functional zones, production and internal structure of the enterprise and organizational changes and to fill with the concrete contents the chosen current strategy of transition of the enterprise on higher step of hierarchy of states.
Key words: economic security, strategy of development of enterprise, administrative decisions, financial state.
