CC BY
17
НОВОЕ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ
ПРОЦЕССЕ
И.Н. ДРОГОБЫЦКИЙ, проректор по науке ТИУиЭ, д-р экон. наук, профессор
К ВОПРОСУ СИНТЕЗА НОВОЙ ПАРАДИГМЫ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Анализируя отечественную экономическую науку в разрезе ее специальностей по объему публикаций и числу защищаемых диссертаций, приходим к выводу, что «с подавляющим преимуществом» по этим показателям лидирует специальность «Экономика и управление народным хозяйством» или, как теперь принято называть это направление, менеджмент. Соотношение «менеджмент : другие экономические специальности» в 2005 году составило «296 : 67». Но вот парадокс: отечественная экономика, развитие которой должен обслуживать менеджмент, показывает далеко не блестящие результаты. Возникает вопрос: почему?
Это объясняется не только национальными особенностями, сопровождающими процесс адаптации западных управленческих моделей применительно к отечественным хозяйствующим субъектам, но и отсутствием единой последовательной, универсальной, жизнеспособной научной теории менеджмента, которая однозначно проецировалась бы на практический менеджмент. Сложилась ситуация, когда научный менеджмент существует сам по себе и с воспроизводимой практикой менеджмента имеет мало общего. Постулаты, положения и концептуальные схемы научного менеджмента не находят прямого применения в повседневной практике управления либо их проявление носит фрагментарный характер. Таким образом, менеджмент пока еще не стал системной научной дис-циплиной, однозначно и единообразно проецирующейся в системную управленческую практику.
Подтверждением этого является отсутствие об -щепринятого определения менеджмента и постоянное переименование этого вида человеческой деятельности. Первоначально для описания процесса управления использовалось понятие «руководство» (от словосочетания «руками водить», т. е. указывать). Позже, приступив к заимствованию западных моделей управления социально-экономическими системами, мы позаимствовали и слово для обозначения этого процесса - «администрирование». Однако поскольку администраторам не удалось добиться нужных результатов, их переименовали в управленцев, а понятие «администратор» приравняли к понятию «бюрократ». Слово «управление» для обозначения целенаправленного воздействия на развитие субъекта экономики использовалась вплоть до революционных событий начала 1990-х годов. Затем как дань
западному образу мыслей в оборот вошло понятие «менеджмент». Поскольку и менеджмент не придал стройности науке управления, возникла потребность в очередном термине. Теперь это место занимает слово «лидерство». Но, по всей видимости, никто не удивится, если через несколько лет придумают еще какое-нибудь название для обозначения управленческого процесса, а понятие «лидерство» станет его частным случаем. Такой «балаган» в терминологии -явный признак проблемноети управленческой науки.
Как отмечает Ицхак Адизес, «коренная проблема состоит в том, что парадигма менеджмента, суть которой состоит в том, что весь комплекс управленческих функций реализуется одним-единственным индивидом, осталась неизменной» [1, с. 35]. Иначе говоря, деловой мир находится в плену ошибочных представлений об индивидуалистическом характере менеджмента. Считается, что менеджер должен олицетворять собой весь процесс управления, обладая непревзойденными навыками выполнения всех функций классического управленческого контура «планирование - организация - контроль - анализ -регулирование», с одной стороны, и формирования эффективной команды с соответствующими коммуникациями и мотивацией, способной справиться со всеми задачами, которые существуют и/или могут спонтанно возникнуть в отмеченном контуре на протяжении воспроизводственного цикла - с другой. Однако в реальности такого менеджера не существует и подготовить его невозможно.
Парадигма менеджера-одиночки - мудрого и всемогущего - на практике никогда не работала. Менеджмент всегда осуществляет команда, объединенная в некоторую организационную структуру с определенными полномочиями, властью и системой воз -награждения, которая несет полную ответственность за функционирование и развитие хозяйствующего субъекта. В современных условиях глобализации, когда бизнес выходит за рамки национальных границ и самым невероятным образом проникает в новые сферы человеческого бытия, ориентировать систему управления фирмой или транснациональной корпорацией на менеджера-одиночку - смерти подобно. Даже самый талантливый менеджер может ошибиться, а ведь «на кону» жизненные интересы огромных коллективов.
Таким образом, существует настоятельная необходимость в уточнении парадигмы современного менеджмента. Возникает вопрос: какая же парадигма нам нужна? Не претендуя на полноту, перечислим и проинтерпретируем ключевые требования к новой парадигме менеджмента.
Первое и главное - новая парадигма должна учитывать реальное положение вещей и позволять с ним справляться. Для этого нужно, прежде всего, дать адекватное определение управленческому процессу. Это определение должно быть универсальным и конструктивным. Требование универсальности означает инвариантность определения к коммерческим и некоммерческим структурам всех отраслей человеческой деятельности, требование конструктивности предполагает, что на его основе можно будет сформировать надлежащие поведенческие модели, которые приведут к желаемым результатам.
Второе - новая парадигма должна ориентироваться не на менеджера-одиночку, а на команду менеджеров при осуществлении управленческих функций. Нужна команда лидеров, дополняющих друг друга и способных взаимно уравновешивать тенденциозность своих подходов к управлению. Если команда состоит из людей, имеющих одинаковые взгляды, она очень уязвима. Она не менее уязвима и в том случае, когда мнения и суждения ее членов абсолютно несовместимы. Команда сильна и жизнеспособна, если ее члены являются представителями разных стилей управления, но действуют заодно.
Третье - новая парадигма должна «узаконить» организационный (командный) конфликт и признать, что последний является нормой и необходимой составляющей эффективного менеджмента. Давно пора понять, что конфликт в менеджменте закономерен и желателен, а мир и гармония - исключение. В реальной взаимодополняющей команде менеджеров ее члены -живые люди, не похожие друг на друга. Одни сильны в том, в чем отстают другие, а значит, трудности общения при выработке единого мнения неизбежны. Даже блестящая управленческая команда, идеально соответствующая поставленным задачам, члены которой выносят зрелые суждения и способны преодолевать различия, не может управлять организацией без конфликтов. Последние возникают даже там, где четко определены и понятны цель, информация и система вознаграждения, которые являются ключевыми факторами конфликта. Если вы менеджер, то должны уметь преодолевать трения и разногласия, в противном случае вам не место в команде.
Четвертое - новая парадигма должна распространить на сферу менеджмента действие закона сохранения и превращения энергии. Нетрудно предположить, что управленческая команда располагает ограниченными человеческими ресурсами и энергетическими возможностями. Поэтому чем больше энергии она расходует на улаживание внутренних конфликтов, тем меньше ее остается для обеспечения развития компании. Таким образом, научившись конструктивно преодолевать конфликты, мы начнем извлекать выгоду из своих различий. Для этого необходимо создать доброжелательную среду, которая благоприятствует обучению. В атмосфере обучения иное мне-
ние воспринимается не как угроза, вызов или досадное недоразумение, а как возможность ознакомиться с новыми подходами. Если члены взаимодополняющей команды учатся, выслушивая возражения, и не испытывают при этом неприятных ощущений, совместные решения позволяют реализовать потенциал, который далеко превосходит возможности отдельных членов команды.
Перечне ленные требования к новой парадигме менеджмента наталкивают на мысль, что новая научная теория менеджмента должна опираться по крайней мере на «три кита»: теорию общего менеджмента, теорию оптимального управления, теорию систем и системный анализ. Анализ существующих вариантов теории общего менеджмента приводит к мысли, что наиболее продуктивной для новой парадигмы менеджмента и последующего ее воплощения в новой теории является концепция управления изменениями Ицхака Адизеса [2].
В соответствии с этой концепцией менеджмент представляет собой процесс, основная задача которого заключается в обеспечении результативности и эффективности фирмы в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для обеспечения надлежащего уровня управления команда менеджеров должна успешно выполнить четыре основные функции:
• производство результатов, ради которых создавалась и/или существует данная фирма и которые определяют ее эффективность (Producing results);
• администрирование, обеспечивающее производительность (A dministtering);
• предпринимательство, посредством которого происходит управление изменениями (£hterpre-nering);
• интеграция, с помощью которой элементы фирмы объединяются для обеспечения ее жизнеспособ-ности в долгосрочной перспективе (Tntergreating). Производство (Р) обеспечивает результативность
организации в краткосрочном периоде. Дело производителя - удовлетворить потребности клиентов. Производство обслуживают менеджеры Р-типа, которые должны знать, что нужно клиентам и как это создать. То есть менеджер-производственник должен иметь представление об особенностях вашего сегмента рынка, с одной стороны, и о технологии производства профильных для организации продукции и/или услуг - с другой. Кроме того, Р-менеджер должен отличаться целеустремленностью в достижении результатов.
Администрирование (А) призвано обеспечить организованность и порядок в реализации бизнес -процессов. Менеджер А-типа должен следить за тем, чтобы организация занималась тем, чем долж-на заниматься, и делала это эффективно. Он планирует, контролирует, анализирует, регулирует и координирует бизнес-процессы, чтобы превратить в капитал накопленные знания и опыт сотрудников организации. Менеджер-администратор стремится, чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована. Поэтому любую новую бизнес-идею он подвергает тщательнейшему контролю на предмет наличия в ней «подводных камней». Предвидя проблемы, можно решить их, прежде чем они перерастут в кризис,
или отказаться от несостоятельной бизнес-идеи. Хороший менеджер А-типа противостоит хаосу и обес-печивает эффективность организации в краткосрочной перспективе.
Предпринимательство (Е) призвано отслеживать изменения во внешней среде и вырабатывать упреж-дающие действия, чтобы гарантировать результативность организации в долгосрочной перспективе. Менеджер Е-типа должен хорошо ориентироваться в текущей обстановке, обладать даром предвидения, уметь прогнозировать развитие событий и вырабатывать направления развития организации с учетом предстоящих изменений. Другими словами, менеджеры-предприниматели определяют то, что необходимо делать сегодня, чтобы добиться желаемого завтра. Менеджер-предприниматель не просто определяет стратегические цели для организации, он способен и готов рискнуть тем, что имеет, чтобы получить то, чего желает. Он креативен, и его креативность направлена на трансформацию бизнес-идей в достижимые результаты.
Интеграция (1) призвана обеспечить такую атмосферу и систему ценностей в организации, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым. Если 1-функция выполняется успешно, то люди научатся работать в команде и сумеют выполнить любую задачу, компенсируя недостающие навыки друг друга. Менеджер 1-типа должен стремиться превратить индивидуальное предпринимательство в групповое. Нужно направить индивидуальную креативность каждого в единое русло, создав из людей, способных рисковать, готовую к риску группу, и сформировать корпоративную ответственность, обеспечив слияние индивидуальных чувств ответственности. Из всех типов менеджеров менеджер 1-типа должен обладать наиболее выраженными творческими способностями, поскольку ему приходится и объединять индивидов с разными интересами и принимать решения на основе фрагментарной и слабоструктурированной информации. Если в компании отсутствует менеджер -интегратор, то это означает, что ее глобальные интересы никто не отслеживает. В таких условиях каждый заботится о себе: держатели акций пытаются «доить» компанию, менеджмент стремится обеспечить себе максимальное вознаграждение, в том числе в виде «золотых парашютов», рабочие разворачивают кампании протеста и т. д. Часто это оборачивается большими издержками для организации. Следовательно, интегрирующая функция составляет фундаментальный смысл существования любой системы и направлена на обеспечение ее эффективности в долгосрочной перспективе. Менеджеры, способные качественно выполнять интегрирующую функцию, обладают потенциалом, позволяющим стать лидерами организации.
Аналитики различают два вида системной динамики: функционирование и развитие. Функционирование любой экономической системы они связывают с производством желаемых результатов, которое, как правило, рассматривается на относительно краткосрочных периодах времени. Развитие, напротив, они
связывают с изменениями и трансформацией системы под влиянием внешних факторов на более продолжительных временных отрезках.
Рассмотренные выше функции менеджмента призваны обеспечить динамику управляемой системы в краткосрочном и долгосрочном аспектах. На рис. 1 приведено распределение функций менеджмента по видам динамики экономической системы. Как видно, качественное выполнение функций производства (Р) и администрирования (А) обеспечивает успешное функционирование системы, т.е. хорошую системную динамику в краткосрочной перспективе. В то же время качественное выполнение функций предпринимательства (Е) и интегрирования (1) призвано обеспечить результативность и эффективность управляемой системы в долгосрочной перспективе нередко в ущерб краткосрочным результатам. Отсюда очевидный вывод: чтобы организация была ус -пешной в ближайшей и отдаленной перспективе, требуется качественное выполнение всех четырех функций. Другими словами, чтобы обеспечить нормальную динамику системы - «черепахи», необходимо согласованная работа всех четырех функций -«лап».
А )
Каждая из перечисленных функций необходима, а все вместе они достаточны для хорошего управления любой экономической системой независимо от ее масштабов, применяемой технологии и культурной среды, в которой она функционирует. Как только одна или несколько функций перестают выполняться или выполняются недостаточно качественно, мы сталкиваемся с предсказуемой и воспроизводимой моделью неправильного менеджмента, «диагностирование» и «лечение» которого осуществляется на основании кода РАЕ1. Этот четырехразрядный код используется для формализованного отражения управленческого стиля. Он формируется в соответствии со следующими правилами поразрядного заполнения: если менеджер великолепно справляется с выполнением функции, то в соответствующей позиции кода прописывается заглавная буква, отражающая это умение в английской транскрипции, если менеджер посредственно справляется с выполнением функции - прописывается строчная буква, если менеджер не в состоянии обеспечить выполнение функции, то в соответствующей позиции кода ставится прочерк.
Маркетинг
(Е)
Рис. 2. Базовая модель организационной структуры управления
Использование РАЕ1- ко да выводит менеджмент из класса гуманитарно-общественных наук и приближает его к классу наук инженерно-технических. Выделение четырех стилевых разновидностей менеджмента позволяет использовать качественную шкалу при его оценке, которую при желании можно усилить путем оцифровки. Однако наиболее перспективным в этом плане представляется разработка специального математического аппарата - экономической математики, который уже на уровне своей базовой аксиоматики, категорий и понятий был бы ориентирован на описание силы взаимодействия между различными стилями и функциями управления, что позволило бы формализовать процессы установления границ ответственности и полномочий при выполнении тех или иных управленческих обязанностей.
В качес тве примера на рис. 2 приведена организационная структура управления, которая представляет собой некое подобие географической карты, административные единицы которой образуют департаменты, реализующие соответствующие функции управления. Обязанности и полномочия департаментов определены границами, а их взаимодействие реализуется посредством информационных обменов.
Для каждого департамента в скобках указана ключевая функция, выполнение которой он должен обеспечить и которой в совершенстве должен владеть его руководитель. При этом по умолчанию понимается, что последний хорошо выполняет базовую функцию управления, определяемую профилем департамента, и на удовлетворительном уровне владеет навыками выполнения всех других функций из кода
PAEI. Другими словами, код руководителя департамента обязательно содержит одну большую букву-идентификатор и не содержит прочерков. На самом деле желательно, чтобы руководитель мог успешно выполнять две функции. Так, департаментом маркетинга в идеале должен руководить PaEi, департаментом продаж - PAei, а департаментом инновационного развития - PaEi.
Приведенный пример обнажает многие изъяны современной управленческой науки и заодно «подсказывает», какие методы и инструменты должен включать арсенал нового менеджмента. В частности, нужны шкалы для измерения круга обязанностей, властных полномочий, зон ответственности, информационно-энергетического потенциала управленческой команды, информационно-энергетических рас -ходов на выполнение функций и процедур управления, информационно-энергетических расходов на улаживание конфликтов и т.д. и т.п. Новая парадигма научного менеджмента должна учитывать перечне -ленные требования практического менеджмента и содержать потенциальные возможности их удовлетворения.
ЛИТЕРАТУРА
1. Адизес И. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 263 с.
2. Adizes I. How to Solve the mismanagement crisis. 2-nd printing. Santa Barbara: Adizes Institute Pabli-catins. 1980. 287 c.
