CC BY
114
ОБЩИЕ ВОПРОСЫ СТАНДАРТИЗАЦИИ
К ВОПРОСУ РАЦИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
С.Н. Черкасов, О.А. Волкова
ФГБНУ «Национальный научно-исследовательский институт общественного здоровья им. Н.А. Семашко»
ГБУ «Научно-исследовательский институт организации здравоохранения и медицинского менеджмента Департамента здравоохранения города Москвы»
Авторы заявляют об отсутствии возможных конфликтов интересов.
TO THE QUESTION OF THE RATIONAL MANAGEMENT OF RESOURCES OF MEDICAL ORGANIZATIONS
S.N. Cherkasov, O.A. Volkova
National Research Institute of Public Health named after N.A. Semashko «Scientific Research Institute of Healthcare Organization and Medical Management Moscow Department of Healthcare»
The article considered the issues of increase of efficiency of resource management in the medical institutions. A brief review of modern organizational and management techniques aimed at improving the quality and efficiency of health care providers within existing resources.
Keywords: healthcare, efficiency, cost optimization, quality management
Благодаря проводимым в последние годы реформам удалось значительно улучшить материально-техническое состояние здравоохранения, впервые за последние 20 лет зафиксирован естественный прирост населения, увеличилась продолжительность жизни, отмечено постепенное
Authors declare lack of the possible conflicts of interests.
сокращение отставания России от других стран по показателям здоровья населения.
Тем не менее внедрение новых медицинских технологий, увеличение стоимости лекарственных препаратов при сохраняющемся дефиците финансирования (в 2015 г. дефицит бюджета
ФОМС составил 69,8 млрд руб.) и возросшие ожидания пациентов на фоне стремительного старения населения страны провоцируют непрекращающийся рост расходов в отрасли, при этом учитывая мировой опыт, доступные ресурсы здравоохранения всегда ограничены.
В сложившихся условиях ключевой проблемой отрасли и главным ожидаемым результатом реформ является повышение эффективности деятельности учреждений здравоохранения, которую может обеспечить только рациональное управление имеющимися ресурсами — материальными, финансовыми, информационными и кадровыми [1].
Достаточно долгое время рост расходов на здравоохранение рассматривался как один из важнейших признаков повышения уровня жизни. В отдельных развитых странах уровень финансирования здравоохранения из общественных источников достигал 8—13% ВВП, но непосредственной корреляции между более высокими расходами и лучшими результатами не было и нет, каким бы образом они не измерялись. Поскольку основные показатели общественного здоровья (общий коэффициент смертности, ожидаемая продолжительность жизни и т.д.) имеют линейную зависимость от удельных расходов лишь до определенного момента, последующий рост расходов не приводит к положительным изменениям показателей [2].
По данным Euro Health Consumer Index и Commonwealth Fund, по объему финансирования здравоохранения на первом месте находятся Нидерланды (9,3% ВВП), на втором — Великобритания (8% ВВП), Франция и Германия тратят на здравоохранение сходную долю ВВП (около 7,5%), но результаты, если оценивать их по показателю «смертности, которой можно избежать» сильно различаются. Например, Испания и Греция, тратящие на здравоохранение гораздо меньше Германии (около 6% от ВВП), по показателю «смертности, которой можно избежать» достигли лучшего результата [3].
Таким образом, как и в других сферах экономики, для здравоохранения не так важно количество денег, как их эффективное использование.
По оценке ВОЗ, представленной в докладе «О состоянии здравоохранения в мире. Финансирование систем здравоохранения: путь к всеобщему охвату населения медико-санитарной помощью» (2010), финансовые потери здравоохра-
нения вследствие неэффективного расходования средств составили от 20 до 40%, однако наиболее остро эта проблема проявилась в период финансово-экономического кризиса [4, 5].
На сегодняшний день правительства, работодатели, оплачивающие медицинские услуги, и потребители во всем мире ищут медицинское обслуживание самого высокого качества по минимальной цене, что оставляет в выигрыше только те медицинские организации, которые имеют возможность предложить именно такой вариант услуг [6, 7].
В связи с чем основополагающей задачей всех систем здравоохранения стал поиск путей оптимизации издержек при сохранении надлежащего качества и доступности медицинской помощи, достижение которой невозможно без эффективного управления каждой медицинской организацией.
Поскольку плохо организованное управление, в том числе на уровне отдельной медицинской организации, проявляется многими симптомами неблагополучия, в частности неадекватным использованием персонала и несбалансированностью его структуры с необходимой структурой производства медицинских услуг, чрезмерными расходами на административно-хозяйственные направления, нерациональной практикой закупок и т.д., это приводит к экономическим потерям, снижению эффективности капиталовложений в медицинские организации и как следствие — снижению доступности и удовлетворенности населения качеством оказания медицинских услуг [8, 9].
Таким образом, в настоящее время актуальной задачей здравоохранения во всем мире является поиск оптимальных путей и методик, позволяющих обеспечить эффективный контроль за организационными ресурсами здравоохранения, снижение неуклонно возрастающих расходов или по крайней мере стабилизацию прежнего уровня затрат при сохранении высоких стандартов оказания медицинской помощи [4, 10].
В целях повышения качества и доступности медицинских услуг для широких слоев населения при сохраняющемся ресурсном обеспечении в здравоохранении развитых стран используются различные варианты государственно-частного партнерства (ГЧП), механизмы финансового стимулирования, адаптируются и развиваются методы управления, заимствованные из опыта промышленного производства [9, 11—13].
Странами Евросоюза (Германии, Швеция, Великобритания) и рядом других стран для повышения качества обслуживания пациентов и доступности дорогостоящих видов медицинской помощи широко используются различные формы ГЧП. При этом привлечение частного капитала становится необходимой мерой для дальнейшего развития здравоохранения, что актуализирует использование механизма ГЧП в данном направлении во всем мире.
Так, в Австралии благодаря сотрудничеству с частными инвесторами на 20% упали государственные затраты на строительство и содержание лечебных учреждений, при этом количество обслуживаемых пациентов увеличилось на 30%.
В Великобритании в рамках соглашений о партнерстве бизнесу передаются функции не только по строительству и реконструкции основных фондов в отрасли, но и по оказанию медицинских услуг, которые оплачиваются местными органами власти, но только при полном соответствии медицинских услуг, оказываемых в частой медицинской организации, принятым в стране стандартам обслуживания [14].
В Румынии, в связи с ростом спроса на диализ и отсутствием возможности государственного здравоохранения, его удовлетворить, в 2003 г. были приватизированы амбулаторные центры гемодиализа, в которых без дополнительных затрат для государства проведен ремонт, заменено оборудование и обучен персонал в соответствии с международными протоколами. При сохранении фиксированной цены услуги, оплачиваемой государством, качество медицинской помощи в центрах повысилось до норм развитых европейских стран [15].
В большинстве случаев данный механизм позволяет обеспечить высокое качество медицинских услуг с одновременным снижением их стоимости, но процент прерванных, отложенных и пересмотренных контрактов ГЧП в здравоохранении достаточно высок.
Не менее популярны и активно внедряются во многих странах «программы финансирования по результатам» — модель экономического стимулирования (Performance Pay), представляющая комплекс платежных механизмов (поощрения и наказания), стимулирующих медицинские организации и врачей к повышению качества и эффективности деятельности. Основу модели составляет набор индикаторов результативности
(performance), которые могут включать исходы лечения, уровень повторной госпитализаций, безопасность пациентов, качество оказания медицинских услуг, улучшение экономических результатов деятельности и удовлетворенности пациентов и т.п., и соответствующая система стимулирования (pay). Поощрения поставщикам медицинских услуг (медицинским организациям и врачам), начисляются за достижение оговоренных показателей, отсутствие результатов влечет наложение финансовых санкций [16, 17].
Принцип «финансирования по результатам» с 2006 г. используется в программе «бонусы за качество» системой здравоохранения Эстонии. Целью программы является повышение уровня первичной медико-профилактической помощи и усиление роли семейных врачей в профилактике и лечению хронических заболеваний. По заключению экспертов организации Health Consumer Powerhouse (HCP) система здравоохранения Эстонии, в рейтинге из 27 стран Евросоюза, признана одной из лучших [18]. Однако использование данной модели связанно с существенными финансовыми затратами.
Одновременно с различными формами ГЧП и программами финансового стимулирования здравоохранением развитых стран адаптируются многочисленные технологии, обеспечивающие оценку эффективности процессов как в промышленности, так и в здравоохранении.
Одной из таких моделей является разработанная в 1992 г. Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном система сбалансированных показателей balanced Scorecard) (ССП), представляющая собой инструмент, позволяющий наблюдать, измерять и контролировать движение организации к заявленным целям развития [19].
Стратегическая деятельность медицинской организации в соответствии с принципами модели ССП может быть представлена в виде четырех основных перспектив: финансы, персонал, пациенты и «внутренние процессы», при этом возможность постановки акцентов на нефинансовых показателях эффективности предопределяет использование методики в качестве средства управления деятельностью медицинских организаций во многих развитых странах [20].
В Канаде положительный опыт использования ССП для оценки производительности медицинских организаций в секторе общественного здравоохранения, инициированный Институтом
клинических оценочных наук Онтарио (ICES), а также возможность адаптации модели для других направлений, послужили основанием для принятия системы сбалансированных показателей в качестве инструмента повышения эффективности деятельности медицинских организаций для всей провинции Онтарио [21].
Другой известной моделью управления качеством, широко используемой в здравоохранении стран Евросоюза, является разработанная Европейским фондом управления качеством (EFQM Excellence Model) «Модель совершенства бизнеса», применение которой в медицинских организациях предполагает проведение исследования и измерения мощности управленческого потенциала и оценки эффективности системы управления, в том числе так называемой «самооценки».
В отличие от системы сбалансированных показателей модель EFQM оценивает уровень развития относительно эталонного уровня (лучшей практики), на основании которого выявляет сильные стороны своих систем управления, и определяет области, где целесообразно проводить улучшения.
При этом сочетание различных инструментов обоих моделей широко используется медицинскими организациями развитых стран как взаимодополняющие элементы системы управления качеством.
Так, для повышения эффективности испанских больниц Европейским Фондом управления качеством был предложен проект по разработке и использованию интегрированного управления EFQM-ССП. В процессе реализации проекта 46 показателей, выбранных из модели EFQM, учитывавшей интересы внутренних и внешних клиентов, были включены в четыре перспективы модели ССП, обеспечивающей согласование между руководством и стратегическими целями медицинских организаций. Результатом проекта стала разработка оптимальной клиент-ориентированной модели с набором показателей, учитывающих интересы клиента (пациента, персонала и удовлетворенности общества), а также экономические и финансовые результаты [22].
Еще одной моделью, пришедшей в здравоохранение из производственной сферы, является совокупность методов, применяющихся в медицинских организациях ведущих стран мира, и известных как концепция LEAN-менеджмента. В основе повышения эффективности рассмат-
риваемой модели лежит принцип выявления и устранения потерь, к которым приводят любые действия, при которых потребляются ресурсы, не создающие ценности для потребителя. Внедрение такого подхода повышает эффективность и действенность медицинских услуг как минимум на 20%.
В условиях ограниченности всех видов ресурсов и необходимости предоставления потребителям услуг высокого качества возможности, предлагаемые моделью LEAN, отвечают требованиям со стороны любых сфер деятельности, включая здравоохранение. В частности, за два года применения LEAN в Virginia Mason Hospital в г. Сиэтл (США) на 44% уменьшились затраты на перемещение персонала и пациентов, на 53% снизились расходы на оборудование и на 36% увеличилась продуктивность работы [23].
Вместе с тем модель предусматривает не просто краткосрочные меры по сокращению персонала, площадей и прочих затрат, а оптимизацию процессов с целью исключения избыточных функций и процедур, издержек, не создающих дополнительной ценности, что требует не только перестройки мышления персонала, но перепланировки (а часто и перестройки) имеющихся помещений [24].
Как эффективный инструмент управления качеством нашли свое применение в здравоохранении стандарты ISO 9001:2008, созданные международной организацией по стандартизации для любых видов организаций, производящих продукцию или оказывающих услуги (включая медицинские), и являющиеся основой отечественного ГОСТ ISO 9001—2011 называемого «Системой менеджмента качества» (далее СМК).
Используемые критерии, методы мониторинга и анализа предлагаемого СМК позволяют оценить результативность и уровень эффективности ключевых процессов медицинской помощи, разрабатывать планы совершенствования, создавать механизмы, обеспечивающие качество медицинской деятельности, удовлетворяющие требования всех сторон. Однако внедрение системы накладывает определенные обязательства и требует значительных финансовых затрат. В связи с чем внедрение СМК в российском здравоохранении является добровольным, для развитых стран сертификация медицинских организаций в рамках ISO является обязательным требованием [25].
Стремление к развитию отечественного здравоохранения предопределяет его желание перенимать зарубежный опыт и учиться всему лучшему, что есть в мировой практике. Однако проблемы использования международных инструментов, помимо непосредственно новизны для российских медицинских организаций, обусловливаются вопросами выбора оптимальной модели, ее адаптацией к условиям функционирования отечественного здравоохранения, необходимостью привлечения внешних специалистов, требованиями к массовому обучению (переобучению) персонала и существенными финансовыми вливаниями.
Вместе с тем интенсивный поиск приемлемой модели управления, способной гарантировать высокое качество оказания медицинской помощи и максимально эффективное использование имеющихся ресурсов, на сегодняшний день осуществляется как на федеральном, так и на региональном уровне и уровне отдельных медицинских организаций.
По инициативе Министерства здравоохранения Российской Федерации в трех регионах России (Калининградская, Ярославская области и Севастополь) с использованием модели LEAN-менеджмента проводится пилотный проект «Бережливая поликлиника», предусматривающий организацию шести образцовых поликлиник с удобным пространством, исключающим «лишние перемещения» персонала и пациентов, продуманной логистикой потоков больных и здоровых, оптимизированной внутренней структурой и документооборотом. При успешной реализации проекта тиражирование методики планируется во всех регионах России [26].
С позиции информативности и малозатрат-ности заслуживает внимания пилотный проект, проводимый в 2013—2015 гг. Департаментом здравоохранения города Москвы по внедрению в медицинские учреждения «Стандарта качества управления ресурсами в государственных учреждениях города Москвы сферы здравоохранения города Москвы» (далее СКУР), целью которого является развитие эффективной системы внутреннего контроля использования ресурсов, способствующей положительным изменениям существующей системы управления, в части:
— оптимизации расходов государственных учреждений здравоохранения;
— повышения конкуренции в сфере государственных закупок;
— повышения эффективности использования государственного имущества;
— снижения текучести кадров в государственных учреждениях;
— увеличения доходов из внебюджетных источников финансирования;
— повышения информационной открытости и прозрачности деятельности учреждения.
В основе методики СКУР лежит система из 30 ключевых показателей, характеризующих 14 факторов эффективности в шести областях управления ресурсами: «финансовый/операционный менеджмент», «управление закупками», «управление имуществом», «управление персоналом», «раскрытие информации» и «деятельность, приносящая доход и другие внебюджетные источники», отражающих результативность управленческой деятельности медицинского учреждения. Сумма баллов по шести областям управления ресурсами составляет комплексную оценку качества управления ресурсами учреждения, которая, согласно идеологии СКУР, должна ежегодно увеличиваться, что отражается в программах повышения качества управления ресурсами, представляющих комплекс целевых значений показателей и мероприятий, направленных на их достижение ежегодно разрабатываемых и утверждаемых медицинскими учреждениями по согласованию с учредителем.
При этом методикой рассматриваются только те показатели, которыми можно управлять и на которые может влиять руководитель учреждения, а расчет показателей проводится на основании существующих отчетных данных учреждений (бухгалтерских, финансовых, статистических, кадровых и пр.).
В процессе реализации проекта в 2013— 2015 гг., медицинские учреждения самостоятельно рассчитывали значения показателей, факторы эффективности, совокупные значения по областям управления и комплексные оценки качества управления ресурсами, на основании которых определяли свой исходный уровень. В случаях несоответствия значений показателей целевым параметрам учреждением разрабатывались корректирующие мероприятия, позволяющие постепенно привести показатель к необходимому уровню, и утверждалась индивидуальная программа повышения качества управления ресур-
сами (далее ИППКУР) со сроком исполнения, рассчитанным на год, в течение которого проводился ежеквартальный мониторинг текущих значений показателей с оценкой промежуточных данных, позволяющих оценить степень достижения запланированных результатов и принять своевременные управленческие решения. По окончании реализации ИППКУР на основании сравнительного анализа фактических и плановых значений показателей подводились итоги и планировались улучшения на следующий период.
В результате реализации пилотного проекта абсолютное большинство медицинских организаций — участников смогло улучшить комплексные оценки. Кроме того, анализ динамики значений показателей в целом по всей совокупности учреждений показал снижение доли административных расходов учреждений и закупок у единственного поставщика, увеличение доли учреждений, зарегистрировавших права на все объекты недвижимости, незначительное, но увеличение притока молодых кадров (до 35 лет) и привлечение дополнительных объемов внебюджетных доходов [27, 28].
Особо следует подчеркнуть, что внедрение методики не потребовало дополнительного финансирования медицинских учреждений, а простота проведения анализа — дополнительного обучения персонала.
На сегодняшний день Департаментом здравоохранения города Москвы принято решение о продолжении проекта, при этом для репрезентативности второго этапа исследования перечень медицинских организаций, участвующих во внедрении СКУР, расширен до 221. Таким образом, модернизация здравоохранения, внедрение новых способов финансирования, реструктуризация и укрупнение медицинских учреждений, усиление управленческих функций главных врачей и необходимость повышения качества и доступности медицинских услуг требуют создания инструментов с использованием экономических показателей, обладающих свойством определять в рамках имеющегося ресурсного обеспечения перспективные формы и направления развития, оценить качество и эффективность деятельности медицинских учреждений, в равной мере определяемых его экономическим, научно-техническим, организационным и кадровым потенциалом
[5, 10].
ЛИТЕРАТУРА
1. Кадыров Ф.Н., Хайруллина И.С. «Влияние последствий мирового финансового кризиса на российское здравоохранение». Менеджер здравоохранения. 2008; 12: 7—13.
2. Уйба В.В., Чернышов В.М., Пушкарев О.В., Стрель-ченко О.В., Клевасов А.И. Экономические методы управления в здравоохранении. Новосибирск — ООО «Альфа-Ресурс». 2012г. 314с. Доступно по ссылке: http://www.somc-nsk.ru/Documents/books/4.pdf. Ссылка активна на 26.04.2017.
3. Европейский индекс медицинского обслуживания (EHCI). Отчет 2014 г Доступно по ссылке: http:// www.healthpowerhouse.com/files/EHCI_2014/EHCI_2014_ report.pdf. Ссылка активна на 26.04.2017.
4. Доклад ВОЗ о состоянии здравоохранения в мире, 2010 «Финансирование систем здравоохранения. Путь к всеобщему охвату населения медико-санитарной помощью. Доступно по ссылке: http://www.inpharm.ru/as-sets/files/voz-zdravoohranenie2010.pdf. Ссылка активна на 26.04.2017.
5. Архипов А.П. О страховых принципах финансирования российского здравоохранения. Финансы. 2012; 2: 42—48.
6. Михайлова Н.В., Гилязетдинов Д.Ф. Обеспечение качества медицинского обслуживания. Стандарты и качество. 1999; 3: 70—75.
7. Федорова Л.А., Михайлова Н.В., Комаров Ю.М. Золотой стандарт качества медицинской помощи. Медицинская газета. 2001.30.11: 15 с.
8. Евдокимова Е.Г. Процессно-ориентированное управление качеством услуг в здравоохранении: дис. ... канд. мед. наук. РАНХиГС Москва. 2016; 132с. Доступно по: http://www.ranepa.ru/docs/dissertation/evdokimova-e-g-dissertation.pdf. Ссылка активна на 26.04.2017.
9. Дьяченко, В.Г., Солохина В.Г., Дьяченко С.В. Управление качеством медицинской помощи. Учебник. Изд-во ГБОУ ВПО ДВГМУ. 2013: 696 с.
10. Руцик Ю.О. Модернизация сферы здравоохранения и фармацевтической отрасли через управление инновациями. Проблемы современной экономики. 2013; 46; 271 с. Доступно по ссылке: http://www.m-econo-my.ru/art.php?nArtId=4586. Ссылка активна на 26.04.2017.
11. Щепин О.П., Медик В.А. Общественное здоровье и здравоохранение. Учебник Из-во ГЭОТАР-Медиа. 2011: 586 с.
12. Князюк Н.Ф., Кицул И.С. Методология построения интегрированной системы менеджмента медицинских организаций. Монография. Изд-во Менеджер здравоохранения. 2013; 311 с.
13. Полина Н. А. Пути совершенствования управления в учреждении здравоохранения. Современные проблемы науки и образования. 2015; 1: Доступно по ссылке: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=19417. Ссылка активна на 26.04.2017.
14. Андреева О.В., Саитгареева А.А., Волкова О.А. Государственно-частное партнерство в здравоохранении. Общественное здоровье и здравоохранение 2014; 4: 61—68.
15. Ермакова С.Э., Сальников А.А. Возможности использования международного опыта управления системой здравоохранения в рамках промышленной медицины.
Российское предпринимательство. 2016; Том 17, 6: 811—822.
16. Скляр Т.М. Международный опыт финансирования по результатам деятельности в здравоохранении. Менеджер здравоохранения. 2015; 3: 51—57 с. Доступно по: http://cyberlemnka.ru/article/n/mezhdunarodnyy-opyt-fin-ansirovaniya-po-rezultatam-deyatelnosti-v-zdravoohranenii. Ссылка активна на 26.04.2017.
17. Designing an Effective Pay for Performance Compensation System // A report by the U.S. Merit Systems Protection Board, 2006. Доступно по https://www.mspb.gov/net-search/viewdocs.aspx?docnumber=224104&version=224323. Ссылка активна на 26.04.2017.
18. Мартынович А. Здравоохранение Прибалтики — тернистый путь к европейским стандартам. Медичний портал «Здоров!я Украши». 2015. Доступно по: http://health-ua.com/articles/3480. Ссылка активна на 26.04.2017.
19. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Изд-во ЗАО «Олипм-Бизнес». М. 2005; 493с. Доступно по: http://www.e-reading.mobi/bookreader.php/141077/Ka-
plan,_Norton_Sbalansirovannaya_sistema_pokazateleii.pdf
Ссылка активна на 26.04.2017.
20. Архипова С.В. Оценка деятельности амбулаторно-поли-клинического учреждения на основе системы сбалансированных показателей. Дисс. М. 2016. 171 с. Доступно по ссылке: http://mednet.ru/images/stories/files/re-play/Arhipova_text.pdf. Ссылка активна на 26.04.2017.
21. Weir E., d'Entermant N., Stalker S., Kurii K., Robinson V. Applying the balanced scorecard to local public health performance measurement: deliberations and decisions / BMC Public Health. 2009; 9. Доступно по ссылке: http:// www.biomedcentral.com/1471-2458/9/127. Ссылка активна на 26.04.2017.
22. Pastor Tejedor J. On the ultimate goal of management in Spanish hospitals. Gac Sanit 2009; 03-04: 23 (2): 57—148. Доступно по ссылке: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/ pubmed/19442866. Ссылка активна на 26.04.2017.
23. Бурыкин И.М., Вафин А.Ю., Хафизьянова Р.Х. Повышение эффективности менеджмента учреждений здравоохранения в современных условиях на основе принципов бережливого производства. Фундаментальные исследования. 2013; 7(3): 523—529. Доступно по ссылке: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=32048. Ссылка активна на 26.04.2017.
24. Зуенкова Ю.А., Сергунова К.А.. Проектирование отделений лучевой диагностики как инвестиция в будущее службы: принципы LEAN-менеджмента. HI + MED. Высокие технологии в медицине. 2016; 1: 56—62 с. Доступно по ссылке: http://medradiology.moscow/articles-management/article_post/proyektirovaniye-otdeleniy-luchevoy-diagnostiki-kak-investitsiya-v-budushcheye-sluzhby-printsipy-lean-menedzhmenta. Ссылка активна на 26.04.2017.
25. Фомичев Н.Г., Садовой М.А., Бедорева И.Ю., Самарина В.Ю. Опыт разработки системы менеджмента качества в специализированном лечебном учреждении. Хирургия позвоночника. 2005; 2; 84—88 с. Доступно по ссылке: http://cyberleninka.ru/article/n/opyt-razrabotki-sistemy-menedzhmenta-kachestva-v-spetsializirovannom-lechebnom-uchrezhdenii. Ссылка активна на 26.04.2016.
26. Мягина Н. Сергей Обозов: Нас тренировали японцы, мы будем тренировать главврачей. Здравоохранение. 2017. 3: 12—17.
27. Саитгареева А.А., Бударин С.С., Волкова О.А. Показатели и критерии оценки эффективности деятельности медицинских организаций в федеральных и региональных нормативных правовых актах. Вестник Росздрав-надзора. 2015; 6: 12—23 с. Доступно по ссылке: http://cyberleninka.ru/article/n/pokazateli-i-kriterii-otsenki-effektivnosti-deyatelnosti-meditsinskih-organizatsiy-v-federalnyh-i-regionalnyh-normativnyh-pravovyh; Ссылка активна на 26.04.2016.
28. Потекаев Н.Н., Антипова Ю.О., Саитгареева А.А., Бударин С.С., Волкова О.А. Итоги реализации пилотного проекта по внедрению стандарта качества управления ресурсами в государственных учреждениях г. Москвы. Проблемы стандартизации в здравоохранении. 2015; 11-12: 9—18.
Поступила 11.05.2017 Принята к опубликованию 26.05.2017
REFERENCES
1. Kadyrov F.N., Khayrullina I.S. «The impact of the consequences of the global financial crisis on Russian health care». Manager of Health, 2008; 12: 7—13.
2. Uiba V.V., Chernyshov V.M., Pushkarev O.V., Strelchen-ko O.V., Klevasov A.I. Economic management methods in health care. Novosibirsk - Alfa-Resurs LLC. 2012. 314s. Available at: http://www.somc-nsk.ru/Documents/books/ 4.pdf. Accessed on 26.04.2017.
3. Euro Health Consumer Index (EHCI) Report. Report 2014 g. Available at: http://www.healthpowerhouse.com/files/ EHCI_2014/EHCI_2014_report. pdf. Accessed on 26.04.2017.
4. WHO report on the world health status 2010 «Health systems financing. The path to universal coverage of the population of health care». Available at: http://www.inp-harm.ru/assets/files/voz-zdravoohranenie2010.pdf. Accessed on 26.05.2017.
5. Arkhipov A.P. About insurance principles of financing of the Russian public health services. Finance. 2012; 2: 42—48.
6. Mikhailova N.V., Gilyazetdinov D.F. Maintenance of quality of medical service. Standards and quality. 1999; 3: 70—75.
7. Fedorova L.A., Mikhailova N.V., Komarov Yu.M. Gold standard of quality of medical care. The medical newspaper. 2001.30.11: 15 s.
8. Evdokimova E.G. Process-oriented quality management of services in health care: dis. kand. med. Sciences. Ranepa Moscow. 2016; 132 s. Available at: http://www.ranepa.ru/ docs/dissertation/evdokimova-e-g-dissertation.pdf. Accessed on 26.04.2017.
9. Dyachenko V.G., Solokhin V.G., Dyachenko S.V. Quality management of medical care. Textbook. Because of GGBU VPO HPMU. 2013: 696 p.
10. Rutsik Yu.O. Modernization of the healthcare and pharmaceutical industry through innovation management. Problems of the modern economy. 2013; 46; 271 p. Available under the link: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=4586. Accessed on 26.04.2017.
11. Shchepin OP, Medic VA Public health and health. Textbook From GEOTAR-Media. 2011: 586 p.
12. Knyazyuk N.F., Kitsul I.S. Methodology for building an integrated management system for medical organizations. Monograph. From the Health Manager. 2013; 311 p.
13. Polina N.A. Ways of improving management in a health care institution. Modern problems of science and education. 2015; 1: Available under the link: http://www.science-education.ru/en/article/view?id=19417. Accessed on 26.04.2017.
14. Andreeva O.V., Saitgareeva A.A. Volkova O.A. Public-private partnership in health care. Public Health and Healthcare 2014; 4: 61—68.
15. Ermakova S.E., Salnikov A.A. Possibilities of using international experience in managing the health care system within the framework of industrial medicine. Russian En-trepreneurship. 2016; Volume 17, 6: 811—822.
16. Sklyar T.M. International experience of financing by results of activity in public health services. Manager of Health. 2015; 3: 51—57 p. Available by: http://cyberlenin-ka.ru/article/n/mezhdunarodnyy-opyt-finansirovaniya-po-rezultatam-deyatelnosti-v-zdravoohranenii. Accessed on 26.04.2017.
17. Designing an Effective Pay for Performance Compensation System. A report by the U.S. Merit Systems Protection Board, 2006. Available at https://www.mspb.gov/netsearch/view-docs.aspx?docnumber=224104&version=224323. Accessed on 26.04.2017.
18. Martynovich A. Healthcare in the Baltic States - a thorny path to European standards. The medical portal of «Health of Ukraine». 2015. Available at: http://health-ua.com/arti-cles/3480/. Accessed on 26.04.2017.
19. Kaplan Robert S., Norton David P. Balanced Scorecard. From strategy to action. Due to ZAO «Olimp — Business». M. 2005; 493 s. Available for: http://www.e-
reading.mobi/bookreader.php/141077/Kaplan,_Norton_Sba
lansirovannaya_sistema_pokazateleii.pdf. Accessed on 26.04.2017.
20. Arkhipova S.V. Evaluation of the activity of an outpatient clinic based on a system of balanced indicators. Diss. M. 2016. 171 s. Available at: http://mednet.ru/images/sto-ries/files/replay/Arhipova_text.pdf/. Accessed on 26.04.2017.
21. Weir E., d'Entermant N., Stalker S., Kurii K., Robinson V. Applying the balanced scorecard to local public health performance measurement: deliberations and decisions / BMC
Public Health. 2009; 9. Available at: http://www.biomed-central.com/1471-2458/9/127. Accessed on 26.04.2017.
22. Pastor Tejedor J. On the ultimate goal of management in Spanish hospitals. Gac. Sanit. 2009; 03-04: 23 (2): 57— 148. Available at: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/ pubmed/19442866. Accessed on 26.04.2017.
23. Burykin I.M., Vafin A.Yu., Khafizyanova R.Kh. Increase the effectiveness of management of health facilities in modern conditions on the basis of lean manufacturing principles. 7 (3); 523—529 p. Available at: https://fundamen-tal-research.ru/en/article/view?id=32048. Accessed on 26.04.2017.
24. Zuenkova Yu.A., Sergunova K.A. Designing the departments of beam diagnostics as an investment in the future of service: the principles of LEAN-management. HI + MED.
25. Fomichev N.G., Sadovoy M.A., Bedoreva I.Yu., Samarina V.Yu. Experience of developing a quality management system in a specialized medical institution. Surgery of the spine. 2005; 2; 84—88. Available at: http://cyberlenin-ka.ru/article/n/opyt-razrabotki-sistemy-menedzhmenta-kachestva-v-spetsializirovannom-lechebnom-uchrezhdenii. Accessed on 26.04.2017.
26. Myagina N. Sergei Obozov: We were trained by the Japanese, we will train the head doctors. Health Care. 2017; 3: 12—17.
27. Saitgareeva A.A., Budarin S.S., Volkova O.A. Indicators and criteria for assessing the effectiveness of medical organizations in federal and regional regulatory legal acts. Bulletin of Roszdravnadzor. 2015; 6: 12—23 p. Available at: http://cyberleninka.ru/article/n/pokazateli-i-kriterii-ot-senki-effektivnosti-deyatelnosti-meditsinskih-organizatsiy-v-federalnyh-i-regionalnyh-normativnyh-pravovyh. Accessed on 26.04.2017.
28. Potekaev N.N., Antipov Yu.A., Saidgareev A.A., Buda-rin S.S., Volkova O.A. the results of the implementation of the pilot project on introduction of the quality standard for the management of the state institutions of Moscow. Problems of standardization in health care. 2015; 11-12: 9—18.
Received 11.05.2017 Accepted 26.05.2017
Сведения об авторах:
Черкасов Сергей Николаевич — д-р мед. наук, заведующий отделом исследований общественного здоровья ФГБНУ «Национальный научно-исследовательский институт общественного здоровья имени Н.А. Семашко». 105064, г. Москва, ул. Воронцово Поле, д. 12, стр. 1. Тел.: +7-495-917-48-86. E-mail: cherkasovsn@nriph.ru
Оксана Александровна Волкова — старший науч. сотр. отдела методологии проведения аудита эффективности деятельности учреждений здравоохранения ГБУ «Научно-исследовательский институт организации здравоохранения и медицинского менеджмента Департамента здравоохранения города Москвы». 115184, г. Москва, Б. Татарская, д. 30. Тел.: +7-495-951-57-41. E-mail: V0A190471@yandex.ru
About the authors:
Seigey Cherkasov — DSc, head of the Department of Public Health Research of the National Research Institute of Public Health named after N.A. Semashko. 105064, Moscow, 12, building 1, Vorontsovo Pole St. Tel.: +7-495-917-48-86. E-mail: cherkasovsn@nriph.ru
Oksana Volkova — senior researcher of the Department of methodology of the audit the effectiveness «Scientific Research Institute of Healthcare Organization and Medical Management Moscow Department of Healthcare». 115184, Moscow, 30, B. Tatarskaya St. Tel.: +7-495-951-57-41. E-mail: VOA190471@yandex.ru.
