CC BY
45
Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России № 3 (47) 2010
11. Levenson, P. J. Beccaria and Bentan. Their life and activity. — St.-Petersburg, 1893.
12. Locke, J. Selected philosophies. — Moscow, 1960. — V 2.
13. Matuzpv, N. I. Legal system and personality. — Saratov, 1987.
14. Petrazhickiy, L. I. Prolegomenon to law and morality. Basis of emotional psychology; 2nd ed. — St.-Petersburg, 1907.
15. Prjanishnikov, E. A. Legislative technique: academic and research manual. — Moscow, 2000.
16. Savchenko, I. S. Political power: tool of professional parliamentary activity: monograph. — Moscow, 2006.
17. Social psychology. — Moscow, 2001.
18. Spenser, G. Legislator sins // Social research. — Moscow, 1992. — № 2.
19. Speranskiy, M. M. Laws’ cognition manual. — St.-Petersburg, 2002.
20. Tarde, G. Imitation laws: trans. from French [Comp.] by J. Tarde. — St.-Petersburg, 1892.
21. Tikhomirov, J. A. Legislative technique: academic and research manual. — Moscow, 2000.
22. Cicero. Dialogues. — Moscow, 1996.
УДК 159
Е.Б. Пашечко*, B.B. Ермолаев**
К вопросу психологического обеспечения организационно-культурных изменений органов внутренних дел
В статье рассматриваются проблемы психологического обеспечения организационнокультурных изменений органов внутренних дел, направления и методы оптимизации деятельности психологических служб на этапе организационного реформирования.
Ключевые слова: психологическая служба ОВД, организационно-культурные изменения в ОВД, организационная культура ОВД, организационная диагностика, организационное консультирование.
E.B. Pashechko*, V.V. Ermolaev**. To a question of psychological maintenance of organizational-cultural changes of law-enforcement bodies. There are considered problems of psychological maintenance of organizational — cultural changes of law-enforcement bodies, directions and methods of optimization of activity of psychological services at a stage of organizational reforming in the article.
Keywords: psychological service of law-enforcement bodies, organizational-cultural changes in law-enforcement bodies, organizational culture of law-enforcement bodies, organizational diagnostics, organizational consultation
Актуализация психологической проблематики в органах внутренних дел1 вызвана кардинальными изменениями в общественной, политической, экономической жизни страны, которые вольно или невольно влияют на каждого сотрудника ОВД. Условия кардинальных перемен трансформируют внешнюю и внутреннюю среду организации и предполагают, что ни одна организация, даже такая «вечная», как МВД России, не может долго оставаться неизменной и при этом выживать.
В настоящее время перед ОВД уже не стоит вопрос — меняться или не меняться, а возникает проблема — как именно меняться для повышения эффективности деятельности или хотя бы сохранения своих позиций. В этой ситуации МВД России как социальный институт, отвечая на вызовы процессов глобализации и информатизации, вынуждено проводить организационные изменения,
* Пашечко, Елена Борисовна, начальник отдела психологического обеспечения учебно-воспитательного процесса Санкт-Петербургского университета МВД России, кандидат психологических наук, подполковник милиции. Санкт-Петербургский университет МВД России. Адрес: Россия, 198206, г. Санкт-Петербург, улица Летчика Пилютова, д. 1. Тел.: (812) 744-70-72. E-mail: pashechko@yandex.ru
** Ермолаев, Виктор Владимирович. Начальник отдела психологического обеспечения Воронежского института МВД России. Кандидат психологических наук. Адрес: Россия, 394065, г. Воронеж, проспект Патриотов, 53. Тел. (4732) 703-049. E-mail: viktor_ermolaev@inbox.ru
* Pashechko, Elena Borisovna. The chief of a department of psychological maintenance of teaching and educational process. The candidate of psychological sciences. The St.-Petersburg university of the Ministry of the Interior of Russia. Russia, 198206, St.-Petersburg, Pilyutov-street, 1. Tel. (812) 744-70-72
** Ermolaev, Victor Vladimirovich. The chief of a department of psychological maintenance. The candidate of psychological sciences. Voronezh Institute of the Ministry of the Interior of Russia. Address: Russia, 394065, Voronezh, Prospect Patriotov, 53. Tel.: (4732) 703-049.
Статья поступила в редакцию 20 июля 2010 года.
соответствующие специфике и быстроте изменений окружающей обстановки на всех уровнях, включая глубинные уровни своей организационной культуры. И эта назревшая необходимость глубоких перемен требует принципиально нового вклада психологических служб в процесс организационных преобразований в ОВД.
Полагаем, что проблема проведения организационных преобразований в ОВД является в первую очередь проблемой организационно-культурных изменений. В теории и практике управления широко известна истина, утверждающая невозможность проведения глубоких организационных преобразований без изменения организационной культуры организации.
Действительная переориентация деятельности ОВД на профессиональное сотрудничество с населением, улучшение качественных показателей в деятельности ОВД по защите прав и свобод граждан возможна при принципиально новом подходе к управлению организационными преобразованиями в ОВД. Этот подход должен быть ориентирован на придание значимости и важности учета организационной культуры в управленческой деятельности, должен вывести организационнопсихологическую проблематику в оптимизации деятельности ОВД на первый план. Организационная культура должна стать объектом пристального внимания, и начинать нужно с выяснения того, что представляет собой организация в данный момент, в каком направлении она развивается, где и когда начинаются изменения культуры, во что верят и чему привержены ее сотрудники.
Понятие «организационная культура» возникло как следствие довольно большого количества разноплановых теорий и методологий. Принято считать, что организационная культура включает следующие компоненты:
1) Убеждения — представление работника о том, что является правильным в организации.
2) Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.
3) Нормы — это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.
4) Поведение — ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении).
5) Психологический климат — это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.
6) Организационный климат — это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.
Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре. В итоге можно сделать вывод о том, что организационная культура — это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения, которые могут быть нечетко выражены и при отсутствии прямых инструкций будут определять способ действия и взаимодействия людей, а также в значительной мере влиять на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.
Если какая-либо организация по необъяснимым причинам регулярно не в состоянии достичь поставленных целей либо в ходе достижения эти цели существенно искажаются (по содержанию, затратам, времени, полноте), значит, в ней присутствует некоторая патология, приводящая к дисфункциональности в деятельности, которую предстоит раскрыть и преодолеть. Ядром организационной культуры, ее жизненными принципами являются ценности, которые нельзя просто объявить и внедрить. Это система инерционная, не поддающаяся простому манипулированию. Поэтому руководители ОВД как субъекты организационных изменений должны уметь анализировать культуру организации и управлять ее изменениями. Но когда истины в области управления персоналом, основы организационно-культурного развития из года в год игнорируются, проблемы организации имеют стойкую тенденцию к накоплению. Например, некоторые руководители ОВД стремятся любой ценой увеличить штатную численность или устранить неукомплектованность штатов, игнорируя мотивацию, ценности, убеждения, установки, функциональные резервы психики будущих сотрудников, принимая лиц из числа не рекомендованных психологами кадровых аппаратов или вообще необследованных. Это является серьезнейшей угрозой качеству персонала любой организации, и вопрос ее выживания в этом случае — только вопрос времени. Правопорядок в стране обеспечивают более миллиона сотрудников ОВД, что говорит скорее не о «засилье милиции», а о попытке преодолеть низкий качественный уровень персонала за счет увеличения его количества, поскольку такая же работа в других странах выполняется гораздо меньшими силами.
В числе первоочередных задач, поставленных в Программе Министерства внутренних дел Российской Федерации «Реформирование системы работы с кадрами и профессионального образования МВД России на период до 2011 года», предлагается повышение уровня защиты прав и свобод граждан, доверия населения к деятельности милиции за счет усиления профессионального кадрового ядра органов внутренних дел, улучшения морально-психологического климата в подразделениях, а также повышения уровня дисциплины и соблюдения законности личным составом органов внутренних дел.
Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России № 3 (47) 2010
Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России № 3 (47) 2010
Сформулированные задачи не отличаются новизной, но все еще находятся в ряду достижений отдаленного будущего, несмотря на постоянные требования руководства МВД России об усилении работы по профессионально-психологическому отбору и сопровождению сотрудников ОВД. Каковы же причины «системного целенедостижения» [8] в столь важном для организации вопросе?
По-нашему мнению, основными причинами являются отсутствие у руководителей ОВД достаточного внимания к феномену организационной культуры и признания ее влияния на все внутри-и внеорганизационные процессы, а также весьма упрощенный и одновременно расширительный подход к толкованию роли психологической службы в этих процессах. Игнорирование руководителями тех реалий, что ОВД как организация живет и управляется по тем же законам, что и любая организация, понимания, что организационная культура существует в органах внутренних дел независимо от того, известно об этом или нет, значительно затрудняет достижение организационных целей. Организационная культура присуща ОВД, как и любой организации. В зависимости от уровня развития и управления она может способствовать или препятствовать достижению организационных целей. Даже если организационная культура ОВД не является объектом управления, т.е. складывается и развивается стихийно, она также стихийно влияет на взаимодействие персонала и результативность деятельности организации.
Пренебрежение этой важнейшей составляющей управления организацией приводит к тому, что психологические службы не участвуют в решении задач обеспечения организационно-культурных изменений. Перед психологическими службами ставятся широкие задачи, связанные с проблемами снижения доверия населения к милиции, текучести кадров, состоянием служебной дисциплины и законности среди личного состава, лояльности и правовой культуры, организационной идентичности персонала подразделений ОВД. В то же время в ведомственных документах, регламентирующих деятельность психологов и психологических служб ОВД, их основные функции сводятся к психологической диагностике и психологическому консультированию сотрудников, проведению психокоррекционных мероприятий с ними и изучению социально-психологического климата в подразделениях. Это приводит к фрагментарности психологического обеспечения служебной деятельности, к некоему «ритуальному присутствию» психологов во всех организационных процессах и, в конечном итоге, минимальной результативности всей работы психологической службы.
А ведь успешное функционирование организации предполагает комплексную оценку и мониторинг социально-психологических факторов внутри- и внешнеорганизационной среды, что является задачей профессиональных психологов-консультантов. Практика показывает, что лишь треть «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы, а две трети — на внутренние.
Принято выделять три основные сферы ресурсов, оказывающих влияние на развитие любой организации и эффективность ее работы. В отношении системы МВД в целом, либо о любом конкретном ОВД можно говорить о следующих ресурсах:
1. Внешняя ресурсная сфера образована широкими общественными и профессиональными факторами:
— состоянием общественных и ведомственных экспектаций (ожиданий) в отношении деятельности организации, что особенно значимо, если речь идет об органах внутренних дел, динамикой общественного мнения в отношении деятельности сотрудников ОВД;
— состоянием нормативно-правовой базы, регулирующей деятельность организации, в данном случае — деятельность различных органов, подразделений и учреждений МВД России;
— особенностями координации и взаимодействия организации с другими ведомственными и вневедомственными структурами.
2. Внутренняя ресурсная сфера — прежде всего психология конкретного коллектива организации, присущий руководству стиль управления. Следствием этого является состояние локальных нормативноправовых, организационно-штатных, кадровых, материально-технических и финансовых условий, в которых осуществляется деятельность организации. Важные компоненты этой сферы — объективные условия и специфические ограничения: структурные черты организации, профиль деятельности, численность персонала, территориальное расположение, подчиненность и внутренняя соподчиненность различных подразделений и др.
3. Личностная ресурсная сфера включает:
— профессиональную и психологическую подготовленность руководителей и специалистов организации к грамотным действиям при выполнении профессиональных обязанностей, к профессиональному общению и поведению, их духовно-нравственный и культурный потенциал;
— индивидуальную включенность руководителей и специалистов организации в процессы профессиональной и групповой идентификации, которая побуждает к формированию и сохранению традиций коллективной и личной ответственности, деловой и творческой активности, исполнительской дисциплины, конструктивного взаимодействия и взаимопомощи, коллегиальности обсуждения наиболее важных вопросов при сохранении единоначалия принятия решений, соблюдения кодекса профессиональной этики.
В процессе функционирования любой организации могут возникать неожиданные и непредвиденные затруднения, которые осложняют ее нормальную деятельность или даже мешают ей. Американский социолог Роберт Мертон (Robert Merton) назвал такие последствия дисфункциями.
Дисфункции в деятельности организаций бывают связаны с субъективными факторами: непродуманностью действий, неправильными решениями, плохой подготовленностью или некомпетентностью руководства или персонала, т.е. с личностной ресурсной сферой. С другой
стороны, высокая неопределенность внешней среды также провоцирует возникновение непредвиденных результатов организационной деятельности. Здесь речь идет о недостатках внешней ресурсной сферы.
Но чаще всего именно внутренняя ресурсная сфера, тесно связанная с процессами формирования организационной культуры, провоцирует ряд аспектов в деятельности организации, которые являются поводом для возникновения дисфункций. Прежде всего это аспекты, связанные с основными принципами организации: разделения труда, формализации и иерархии, в процессе реализации которых может проявляться ряд негативных факторов. Совокупность этих факторов принято называть организационными патологиями. Сами по себе они имеют потенциальный характер, но при определенных обстоятельствах превращаются в дисфункции (например, гиперформализация, должностная формализация, замыкание целей, дробление функций, информационная асимметрия, возрастание ригидности и др.), отражаясь в неожиданных последствиях принятых решений и особенностях процесса их реализации.
Самому руководству и сотрудникам организации часто бывает трудно поставить диагноз и определить причины неэффективности своей деятельности. Поэтому диагностика проблем организации должна осуществляется либо своими, либо приглашенными психологами-консультантами. Именно психологи-консультанты, специалисты по организационному развитию в рамках процессного консультирования, способны и должны, не перескакивая через основные этапы оргизменений, провести диагностику и обеспечить руководство организации технологиями проведения системного изменения. Цель комплексной организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. Поэтому мы предполагаем совершенно оправданным расширение функций психологов ОВД в области организационного консультирования и комплексной организационной диагностики.
Организационная диагностика — это консультационный процесс по определению текущего состояния организации, направленный на выявление, анализ и оценку организационных проблем и взаимосвязей между ними [7]. Она позволяет:
— получать руководителям новую информацию о состоянии организации, которую невозможно получить иными методами;
— выйти на корневые проблемы организации, решение которых снимет другие проблемы либо значительно ослабит их остроту;
— получить «точку отсчета», с которой затем можно сверять результаты организационных изменений;
— выявлять сильные и слабые стороны организации;
— оценивать уровень готовности сотрудников к организационным изменениям.
Так нужны ли ОВД подобные психологи-консультанты и зачем руководителям организационная диагностика? Мы полагаем, что (с учетом «системного целенедостижения») крайне нужны. Ведь главная цель организационной диагностики — помочь руководителю ОВД разобраться в проблемах и ресурсах своей организации. Традиционная схема управления изменениями культуры организации предполагает консультационную помощь в ответах на вопросы: «Каковы степень, механизмы и направленность влияния организационной культуры на эффективность организации? Насколько имеющаяся организационная культура ОВД соответствует выбранной стратегии, и какие изменения требуются? Как персонал ОВД отнесется к организационным интервенциям?». В поисках ответов на эти вопросы именно психологическая служба, обеспечивая системность психологического обеспечения деятельности организации, должна оказывать помощь ее руководителям.
В настоящее время, в соответствии с «Положением об основах организации психологического обеспечения работы с личным составом органов внутренних дел», утвержденным приказом МВД России от 26 сентября 2006 г. № 770, психологам ОВД предписывается проводить организационное консультирование в виде психологического консультирования руководителей органов внутренних дел по вопросам совершенствования организации, зачастую без соответствующего запроса на эту работу с их стороны, что исключает возможность системного подхода к решению проблем организации. В свою очередь, организационная диагностика неоправданно заужена и сводится к изучению социально-психологического климата в коллективах. Хотелось бы напомнить, что психологический климат в организации является преобладающей, относительно устойчивой духовной и эмоциональной атмосферой, определяющей отношение членов коллектива друг к другу, совместной и индивидуальной деятельности и не может быть отождествлен с культурой организации в целом.
Традиционно выделяют два подхода к соотношению понятий «организационная культура» и «социально-психологический климат»2. С одной стороны, СПК — это самостоятельная зона жизнедеятельности организации, со своими закономерностями (быстротечность, изменяемость) и механизмами взаимодействия в контактной группе, не сводимая к организационной культуре. С другой стороны, это та часть организационной культуры, которая осуществляет функции адаптации организации к предстоящим изменениям, стихийным или планируемым. Таким образом, СПК представляет собой своеобразную «зону взаимодействия, контакта» между стабильными (организационно-культурные ценности, убеждения, нормы) и нестабильными, возникающими как восприятие реальности (как срез ощущений «здесь и сейчас») элементами, влияющими на жизнедеятельность организации. СПК, поскольку в его основе лежат отношения, может меняться быстро и кардинально. В свою очередь, организационная культура представляет собой долгосрочную и стабильную характеристику, стержень организации, медленно меняющийся, демонстрирующий, как нечто осваивается, как формируются правила и способы что-то делать. Организационная культура
Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России №9 3 (47) 2010
Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России №9 3 (47) 2010
скорее связана с функционированием организации, чем с суммой мнений ее членов, и может быть определена как отражение направления динамики организации.
По нашему мнению, ключевое отличие организационной культуры от СПК заключается в том, что состояние культуры характеризует реальное положение вещей в организации, а климат — то, как сотрудники ощущают и воспринимают это положение вещей. Приведем несколько подтверждающих примеров:
— при общей организационной культуре или субкультуре организации климат в разных подразделениях может существенно отличаться;
— появление даже выраженных организационных патологий и дисфункций, объективно снижающих эффективность организации, не приводит сразу и автоматически к ухудшению СПК;
— неблагоприятный СПК может существовать и в достаточно успешной организации, поскольку зависит в первую очередь от личностных факторов и отношений;
— в ситуации внешней угрозы для организации, которая часто возникает именно в силу ее неуспешности, самосохранение организации становится для персонала экстраординатной целью (Дэвид Майерс), вследствие чего происходит генерализация (обобщение, распространение) позитивных установок на все элементы СПК и повышается его качественный уровень.
Поэтому мы полагаем, что сведение проблемы психологического обеспечения организационнокультурных изменений к диагностике СПК и фрагментарному консультированию руководства по частным вопросам управления, по сути, отстраняет психологические службы от функции непрерывного и полного сопровождения процесса организационных изменений, создавая дополнительные трудности для ОВД:
— во-первых, в силу того, что организация является «живым организмом», и изменения в ней происходят непрерывно, а несвоевременное обнаружение проблем (по объективным причинам, из-за нежелания руководителя признать просчеты в управлении организацией, из-за недостаточной управленческой компетентности, отсутствия у психологов навыков организационной диагностики) ухудшает положение организации;
— во-вторых, персонал ОВД, являясь главным ресурсом организации, меняется очень медленно и будет оказывать сопротивление организационным интервенциям, усиливаясь при затрагивании глубинных слоев ОК;
— в-третьих, неотвратимость проведения организационных изменений провоцирует резкое нарастание тревоги и напряженности персонала, дезорганизует его деятельность и может стать причиной серьезного организационного кризиса, для предотвращения которого организация вынуждена будет найти структурное подразделение для «опеки» этого процесса.
Это тем более важно в связи с тем, что результаты наших эмпирических исследований позволяют говорить еще и о такой составляющей проблемы управления организационной культурой МВД, как наличие в ней девиантных субкультур, сильное сопротивление персонала изменению базовых параметров существующей организационной культуры. В ряду причин данного организационного явления можно указать погрешности профессионально-психологического отбора, которые имеют тенденцию качественно и количественно накапливаться. Эти погрешности проявляются в том, что существуют четко обозначенные критерии для приема новобранцев в ряды МВД, некий эталон, который в течение десяти последних лет неуклонно корректируется в сторону снижения требований к кандидатам.
Общеизвестно, что норматив, по которому оценивают потенциальных кандидатов, формируется внутри организации, и только потом, в соответствии со сложившимся нормативом оценки, осуществляется отбор претендентов. Такая система комплектования, принятая в ОВД, проста и эффективна, но таит в себе определенную опасность. При подобном типе рекрутирования всегда существует угроза деградации персонала организации, сведения его отличительных, эталонных качеств к общему уровню, а иногда и перерождению в клику, использующую ресурсы организации в собственных целях и в ущерб целям самой организации. Это происходит в том случае, если в процессе рекрутирования новобранцев рекомендующие службы, участвующие в отборе кандидатов, исходят из принципа «в рамках существующего норматива, но не лучше меня», чем практически способствуют повышению в перспективе доли «сорных» элементов в организации, т.к. абсолютный эталон априори недостижим и всегда допускает погрешность в пропуске «сорных» элементов. Через время, когда они сами начинают участвовать в рекрутинге, начинается стремительное «падение» эталона. Нормальное же рекрутирование и развитие персонала происходит в условиях, когда рекомендующие службы, участвующие в отборе кандидатов, исходят из принципа «такой же или лучше меня».
В итоге, если организация отбирает персонал по первому сценарию, то это в скором времени приводит к появлению в организации субкультур или контркультур, проявляющихся в виде оппозиции образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей организационной культурой и широкими общественными ожиданиями. В дальнейшем это приводит к размыванию и трансформации ее основных компонентов, и, в конечном счете, ее ослаблению.
Однако решение задач оптимизации профессионального психологического отбора осложнено наличием ряда некоторых организационных патологий. Например, таких как автаркия подразделений и рассеивание целей, представленных в виде непрекращающегося латентного, а порой и открытого, конфликта между кадровыми службами и психологами ЦПД МСЧ, образовательных учреждений, территориальных органов при проведении мероприятий профессионально-психологического отбора.
Одни сосредоточены на решении проблемы комплектования: «Иначе кто будет работать?». Другие, также заглядывая в будущее и неся ответственность сейчас, пытаются, поддерживая высокий уровень профессиональных стандартов и соблюдая профессиональную этику, не допустить дальнейшего «засорения» персонала МВД. В итоге такой сосредоточенности на своих целях как единственных, главных (а по сути — подцелей организации), в отрыве от других подразделений организации достигаемые «компромиссы» приводят к тому, что к исходной, общеорганизационной цели ОВД, скорее всего, мы не придем. Понятно, что рассеивание целей в такой крупной организации, как МВД, неизбежно, но существующий уровень разногласий, различий в понимании целей свидетельствует о низких показателях организационной культуры и мотивации персонала.
В ряду методов преодоления данной организационной патологии нам представляется необходимым формирование профессионального сообщества специалистов-психологов МВД, которое бы, придерживаясь единых профессиональных стандартов, координировало свою деятельность по профилактике, а не преодолению последствий личностных или организационных потрясений по формированию психологической культуры в организациях. Необходима интеграция психологов МВД в единое профессиональное сообщество независимо от специфики подчиненности, места работы, специализации, сферы профессиональных и научных интересов. В ее пользу свидетельствует ситуация с персоналом в своих организациях, которую невозможно изменить в одиночку, а также масштабность и глобальность задачи по трансформации организационной культуры ОВД, прогнозированию психологических аспектов управленческих решений и организационных инноваций, своевременной коррекции потенциально опасных с точки зрения психологических последствий кадровых мероприятий.
В настоящее время уже не оспаривается тот факт, что психологическая компетентность является основой успешной деятельности в современном обществе. И в данном контексте развитие у персонала таких составляющих организационной культуры и психологической компетентности каждого, как знания о критериях эффективности и устойчивости организационной культуры, умения применять психологические знания на практике, навыки поддержания организационных норм и ценностей должны стать приоритетной задачей и зоной ответственности профессионального сообщества специалистов-психологов ОВД. Также приобретает все более четкие контуры задача формирования организационного запроса на психологические знания и умения как всего персонала, так и руководства, которое является источником формирования организационной культуры.
Представляется целесообразным разработать систему взаимодействия психологов ЦПД МСЧ ГУВД субъектов Российской Федерации, психологов территориальных органов внутренних дел и высших образовательных учреждений МВД, обеспечивающую возможность накопления материалов психологического отбора и сопровождения сотрудников, формирования тем самым единого информационного и профессионального пространства. Подобная система позволяла бы обеспечить в т.ч. и единое методологическое поле профессионального сообщества, согласованный прикладной характер научных исследований по интересующей проблематике, апробировать методическую составляющую психологической деятельности в регионах, создать единую систему мониторинга профессионального становления и развития сотрудников ОВД, соответствующую организационной культуре МВД.
Предлагаемая форма профессионального сообщества будет работать в тесном взаимодействии с координационно-методическими советами по психологическому обеспечению работы с личным составом органов, подразделений, учреждений системы МВД России, являясь не конкурирующим образованием, а широкой базой предварительной методологической и практической проработки множества актуальных вопросов, выносимых к обсуждению на советах. Полагаем, что первым менее масштабным шагом в этом направлении может стать создание сообщества (ассоциации) психологов образовательных учреждений МВД России как общественной организации и коллегиального научно-методического органа, предполагающего объединение интеллектуальных, творческих, профессиональных ресурсов для решения задач повышения эффективности подготовки кадров МВД России.
Одной из первых задач сообщества может стать методическое обеспечение системы мониторинга профессионального становления и развития сотрудников ОВД, которая должна начинаться с профориентации кандидатов на обучение в образовательные учреждения МВД России психологами территориальных ОВД с фиксацией результатов в единой карте психологического сопровождения сотрудника органов внутренних дел. В единой карте психологического сопровождения сотрудника ОВД (психологическом паспорте) должны накапливаться результирующие материалы психологического отбора и сопровождения за весь период учебы и/или службы, начиная с предварительного изучения, далее — заключение ЦПД, материалы сопровождения образовательных учреждений МВД России, материалы сопровождения психологов горрайлинорганов, т.е. материалы всех последующих психодиагностических, психокоррекционных и развивающих психологических мероприятий. Необходимо лишь определить, в каком разделе личного дела сотрудника будут находиться материалы его психологического сопровождения. Без размещения в личном деле сотрудника материалов его психологического сопровождения ни о какой принципиальной социальнопсихологической оценке, морально-психологическом портрете не может быть и речи, т.к. присутствие никаких психологических документов в личном деле не предусмотрено. А значит, нечего и подписывать, следовательно, нет и ответственности за их качество, полноту и содержание.
Изменение этой ситуации, в первую очередь, повысит ответственность руководителей ОВД за подбор персонала и затруднит назначение на должности психологов лиц без соответствующего
Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России №9 3 (47) 2010
Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России № 3 (47) 2010
образования. В свою очередь, это повысит требования к профессиональной подготовке самих психологов, их умению эффективно взаимодействовать с коллегами, другими службами, их психологической культуре, активной профессиональной позиции в организации, желанию и умению работать на результат.
Соответственно повышается и ответственность психологических служб перед организацией, т.к. психолог — именно тот специалист, который может предвидеть, а, значит, должен предупреждать. В рамках организационной, профессиональной этики и компетенции это предполагает оказание помощи руководителям ОВД, принятие всех мер к тому, чтобы руководители самых разных уровней, провозглашая лозунг «кадры решают все», не прикрывали им свои недочеты в отборе, подборе и развитии персонала, а на основе психологических знаний брали на себя обязательство уважать «набранные кадры», заботиться о них, формировать приверженность к организационным традициям, целям и ценностям, сохранять и развивать этот важнейший ресурс организации.
Полагаем, что для решения этих задач психологическая служба является наиболее оптимальным для ОВД структурным подразделением. Конечно, лишь при условии, что она реализует свою деятельность при нормативной рабочей нагрузке и штатной численности, будучи укомплектованной квалифицированными специалистами-психологами, в отсутствие нерационального ее соподчинения другим, родственным, но все же иным, службам — воспитательной, кадровой. Радикальность и скоротечность перемен, ожидаемых от ОВД сегодня, приводит к необходимости пересмотреть направления деятельности психологических служб ОВД и образовательных учреждений МВД России, вменив им в обязанности выполнение задач внутренних консультантов по организационному развитию. При этом представляется целесообразным уже в ближайшее время разработать комплекс мероприятий, предусматривающих обучение психологов основам организационной диагностики и организационного консультирования, коучинга руководителей.
Список литературы
1. Артемов, В. М. Социально-культурная ориентация правоохранительных органов / В.М.
Артемов // СОЦИС. - 2002 . - № 3. - С. 51-55.
2. Грязнова, О. Г. Отношение жителей России к правоохранительным органам: обзор
исследований последних лет / О.Г. Грязнова // Вестник общественного мнения. — 2006. — № 2. — С. 32-46.
3. Карпов, А. В. Организационная культура: понятие и реальность / А.В. Карпов, И.М. Скитяева, И.А. Ямщиков. — М.: Институт психологии РАН, 2002. — 152 с.
4. Коленникова, О. А. Трансформация правоохранительных органов в России: социальнополитические последствия / / О.А. Коленникова / / СОЦИС. — 2006. — № 4. — С. 69-76.
5. Невирко, А. А. Состояние организационной культуры в деятельности городских органов внутренних дел / Д.Д. Невирко, М.А. Метеленко. — Красноярск: Изд-во Сиб. юрид. ин-та МВД России, 2002. — 25 с.
6. Невирко, А. А. Деятельность милиции в зеркале общественного мнения / Д.Д. Невирко,
Н.А. Горбач, В.Е. Шинкевич // СОЦИС. — 2006. — № 4. — С. 76-84
7. Пригожин, А. Н. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. — М.: МЦФЭР, 2003. —
864 с.
8. Пригожим, А. Н. Дезорганизация: причины, виды, преодоления / А.И. Пригожин. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 402 с.
Literature
1. Artemov, V. M. Socially-cultural orientation of law enforcement organizations / VM. Artemov / / SOCIS. — 2002. — № 3.
2. Gria%nova, O. G. The relation of inhabitants of Russia to law enforcement organizations: the review of researches of last years / O.G. Griaznova / / The public opinion bulletin. — 2006. — № 2.
3. Karpov, A. V. Organizational^ culture: concept and a reality / A.V. Karpov, I.M. Skitjaeva, I.A. Iamshikov. — Moscow, 2002. — 152 p.
4. Kolennikova, O. A. Transformation of law enforcement organizations in Russia: socially—political consequences / / O.A. Kolennikova / / SOCIS. — 2006. — № 4.
5. Nevirko, D. D. Condition of organizational culture in activity of city law enforcement organizations / D.D. Nevirko, M.A. Metelenko. — Krasnojarsk, 2002. — 25 p.
6. Nevirko, D. D. Activity of militia in a mirror of public opinion / D.D. Nevirko, N.A. Gorbach, V.E. Shinkevich / / SOCIS. — 2006. — № 4.
7. Prigozhin, A. I. Methods of development of the organizations / A.I. Prigozhin. — Moscow, 2003.
— 864 p.
8. Prigozhin, A. I. Disorganization: reasons, kinds, overcoming / A.I. Prigozhin. — М: Alpina Business Box, 2007. — 402 p.
1 Далее — ОВД.
2 Далее — СПК.
